Pues bien, después de leerlo de un tirón, estoy más que de
acuerdo con la entusiasta recomendación de David: Hay libros que te dejan
indiferente, otros que te aportan algunas cosas nuevas, y unos pocos como en
este caso, que aportan un marco conceptual que permite
descubrir el bosque que engloba a los árboles a los que dedicamos nuestra
atención en el día a día.
Frederic Laloux hace precisamente eso en este libro: Aporta
un ‘mapa’ para entender la evolución de las organizaciones, analizando los
paradigmas que las gobiernan y sus formas de funcionar, con el objetivo de
investigar si es posible ‘crear organizaciones que nos permitan expresar al
máximo nuestro potencial humano’ y abandonar así el letargo que significa
para una gran mayoría de personas el trabajo hoy en día. Lo hace
además con el suficiente nivel de profundidad y tras documentarse ‘en el
terreno’, analizando un grupo de organizaciones que ya están
experimentando con nuevas maneras de hacer.
Como los buenos modelos, usa un visual ‘código de colores’
y metáforas para situar el grado de desarrollo de las organizaciones, que
evolucionarían en paralelo al momento histórico de la humanidad.
Como aperitivo a la lectura del libro, hago aquí un pequeño
resumen de la evolución que plantea:
Organizaciones ROJAS
Corresponden a las primeras formas de organización de la
historia, surgidas del mundo tribal (hace unos 10.000 años), que incorporaron
como avances para su tiempo la división del trabajo y la autoridad del
mando, mantenida a menudo con el uso de la violencia. Altamente reactivas y
con el foco al corto plazo. La metáfora para describirlas sería una manada
de lobos y los ejemplos actuales serían, por suerte, escasos y en los
límites del sistema como la Mafia o las pandillas callejeras.
Organizaciones ÁMBAR
La llegada de la agricultura y las civilizaciones, y por
tanto de un nivel de consciencia más complejo, hace aparecer la visión a
largo plazo junto con las instituciones y las burocracias organizadas.
Con ellas, apareció la jerarquía en forma de pirámide con unos roles
formales muy marcados y losprocesos replicables. Estas
organizaciones ya pueden ser mucho más grandes y durar mucho más en el tiempo
que las Rojas. Los ejemplos actuales más paradigmáticos serían el Ejército o la
Iglesia.
Organizaciones NARANJA
Con la Ilustración y la Revolución Industrial, el mundo
empezó a verse como un mecanismo de relojería complejo que podía entenderse y
adaptarse a nuestras necesidades. Armada con este nuevo paradigma, la humanidad
a través de la ciencia y la innovación ha logrado un nivel de prosperidad sin
precedentes.
Este, dice Laloux, es el paradigma en que la mayoría de
las organizaciones actuales operan hoy en día.
Aquí se entiende a la organización como una máquina.
La efectividad es el gran objetivo e incluso sustituye a la
moral para la toma de decisiones (“es bueno si funciona”). La visión es
profundamente materialista (“más es mejor”).
En este estado, en el que ya se cuestiona el ‘status quo’
y se valora la innovación, aparecen los procesos transversales y
los proyectos. Se mantiene la pirámide jerárquica del estado anterior, pero
se traspasan sus límites incorporando equipos de trabajo, iniciativas
multidisciplinarias, etc.
Aparece también aquí el cambio de una jerarquía simple de
‘ordeno y mando’ hacia un nivel más alto de delegación representada por el
binomio ‘predicción y control’ de la planificación estratégica, los
ciclos anuales de presupuesto, cuadros de mando y evaluaciones de desempeño. Al
liderazgo no le importa mucho cómo se logren los objetivos mientras se
alcancen.
Aparece el concepto de la meritocracia (siguiendo
con el paradigma de ‘es bueno si funciona’) según la cual todo el mundo debería
poder desarrollar su talento apoyado, como dice Laloux, por el “arsenal de
procesos y prácticas de los recursos humanos modernos”.
El autor admite que estas organizaciones han permitido
abordar tareas de una complejidad mayor que nunca, pero han traído con ellas
también sus ‘sombras’ como la codicia, el vacío vital en el
trabajo y los impactos en el entorno derivados
de generar continuamente necesidades y buscar el crecimiento por el
crecimiento (“lo que en medicina se llamaría cáncer”, dice
Laloux).
Organizaciones VERDES
A finales del siglo XX, con la revolución contracultural de
los 60-70, gana peso un paradigma más sensible (Verde), que busca la justicia,
la igualdad y la cooperación. Se valoran más las relaciones que los
puros resultados. La metáfora que aplica es ver la organización como
una familia.
En las organizaciones ‘verdes’ se valora la cultura y
los valores compartidos, por lo que RRHH tiene un papel más influyente, y
aumentan las inversiones en formación, las evaluaciones 360 o
las encuestas de clima laboral.
Cobra más fuerza el concepto de empoderamiento,
acercando la toma de decisiones a las personas que están ‘al pie del cañón’,
por lo que los líderes pasan a ser ‘líderes servidores’ que escuchan, motivan y
desarrollan a su equipo.
Otro avance es la perspectiva que admite que las empresas no
únicamente deben responder ante sus accionistas sino ante múltiples grupos
de interés (stakeholders) como los empleados, los proveedores y
la sociedad en general. Aparece el concepto de Responsabilidad Social
inseparable de la manera de entender los negocios.
En este paradigma se encontrarían organizaciones sin afán de
lucro, pero también está cobrando fuerza en cada vez más empresas
privadas exitosas como Southwest Airlines o Ben&Jerry’s.
Este sería el estadio más avanzado de entre
las organizaciones actuales y el que quizá permite dar la mejor respuesta hasta
el momento al objetivo primordial de “construir organizaciones que permitan
el desarrollo máximo del potencial de las personas”.
En la versión en castellano se ha optado por no traducir la
palabra “Teal” (verde-azulado/esmeralda en inglés) por tratarse ya de una
palabra que cada vez suena más en el campo de management.
En las organizaciones “Teal”, la metáfora exige entender
la organización como un ser vivo, un sistema
complejo que despliega su potencial de manera orgánica.
En vez de intentar predecir el futuro, se asume que la
organización tiene un propósito evolutivopropio basado
en su potencial que los líderes deben ir descubriendo, de manera similar a cómo
se cuida un jardín. Las metas a largo plazo son sustituidas por los ajustes
continuados para adaptarse al entorno cambiante y el cambio no se
gestiona, sucede naturalmente.
Se pasa a confiar en la abundancia y las fortalezas,
frente al miedo y las debilidades.
Las personas son contempladas en toda su plenitud,
permitiéndoles ir más allá de su ‘identidad profesional’ e incorporar las
emociones y aquellos otros aspectos que configuran lo que realmente son y su
verdadera capacidad de desarrollarse (“invitar a nuestra humanidad al
trabajo”). La mirada hacia el interior tanto a nivel individual como
organizativo es un aspecto fundamental.
En estas organizaciones, se da un paso más allá del
empoderamiento, apostando ya directamente por la autogestión que
se basa en relaciones entre iguales, reduciendo e incluso eliminando
la necesidad de una jerarquía formal. La pirámide deja lugar a la red de
equipos auto-gestionados.
En el libro se explican los casos de organizaciones que ya
se han adentrado en este nuevo paradigma, de multitud de sectores y diversidad
de tamaños como Morning Star, W.L. Gore, Zappos, Buurtzorg, Valve,
Patagonia o Holacracy (que ha ‘empaquetado’ su modelo de gestión para que otras
organizaciones puedan aplicarlo).
El camino hacia el TEAL
Es importante la advertencia de Laloux que, como en todos
los modelos - simplificaciones al fin y al cabo-, ninguna organización ni
persona opera al 100% desde ninguno de los paradigmas.
Cree en el poder del ‘entorno’ para crear una cultura: No se
trata de convencer a la gente, sino de implantar sistemas y procesos que anclen
realmente esta nueva manera de trabajar (lo que Brian Robertson de Holacracy
llama ‘cambiar el sistema operativo’).
En el libro, se tratan con detalle multitud de
ejemplos de estas distintas prácticas que permiten ‘implantar’ una organización
TEAL y los pasos recomendados para abordar la transformación, pero advierte que
el principal requisito es el compromiso sincero de su Alta Dirección
(CEO y propiedad) sin los cuales, dice Laloux, no vale la pena el
esfuerzo (aunque se puede trabajar en una desarrollar una ‘forma más saludable’
del paradigma presente en la organización).
Teniendo en cuenta esto, además de ser lectura
obligada para los que nos dedicamos a esto de la gestión de personas,
espero que este libro llegue a muchos de los que mandan de verdad. Ellos han de
dar el primer paso, difícil, de ceder su propia autoridad hacia la autogestión
que implica Teal.
El gesto de David Martí de impulsar su traducción al
castellano es un gran paso en esta dirección. Desde aquí, mi
agradecimiento.
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