El 70% de las iniciativas de transformación digital no alcanzan sus objetivos

Una reciente encuesta llevada a cabo por la consultora de gestión Protivit a 825 directores y ejecutivos y senior ha revelado a la transformación digital como el principal factor de riesgo para las empresas este 2019. De hecho, otros estudios también sitúan a este proceso de cambio como uno de los que más preocupa a los líderes empresariales y, por tanto, uno de los ejes de actuación a los que se le dará prioridad en las estrategias y acciones que las compañías llevarán a cabo este año, con el fin de seguir siendo competitivas.

Aunque las predicciones apuntan que las organizaciones invertirán este año cerca de 1,3 billones de dólares en dar el impulso definitivo a sus procesos de digitalización, estudios recientes han revelado que una amplia mayoría de esas iniciativas de transformación digital no alcanzarán sus objetivos. En concreto, un estudio publicado recientemente por McKinsey&Company sitúa el procentaje de ‘fracaso’ en el 70%. Pero, ¿qué factores lo determinan? Un artículo publicado por Harvard Business Review (HBR) ha dado las claves.

Fundamentalmente, la razón se encuentra en que la mayoría de las tecnologías digitales ofrecen la posibilidad de mejorar la eficiencia de determinados procesos que permiten una mayor proximidad al cliente. Sin embargo, los expertos advierten que si los trabajadores “carecen de la mentalidad correcta para cambiar” y si “las prácticas organizativas actuales son erróneas”, la transformación digital no solo no tendrá éxito si no que magnificará esos fallos. En esta línea, el artículo de HBR expone las cinco lecciones clave que permiten liderar las empresas, a través de iniciativas de transformación digital que tuvieron éxito.

• Concretar la estrategia digital antes de invertir en tecnología

Como en muchos otros procesos, la clave para el éxito de un cambio está en saber qué se busca obtener de él, es decir, el objetivo. En el caso de la transformación digital de un negocio es necesario concretar qué estrategia se va a seguir, concretando si lo que se busca es automatizar algún proceso, favorecer la eficiencia en el trabajo de los profesionales, un mayor ritmo operacional u organizacional etc.

Una vez fijados los objetivos, es el momento de determinar qué herramientas digitales son las idóneas, conocer si los empleados necesitan alguna formación concreta para su manejo y qué posibles usos tiene dicha tecnología para maximizar los beneficios que las empresas pueden obtener de ella, realizando -por ejemplo- una mejor gestión de los datos que estas herramientas generan a partir de su uso, permitiendo anticipar futuras tendencias, identificar nichos de negocios y posibles debilidades dentro de la organización que deben ser corregidas.

Además, según HBR, es importante saber que no existe ningún sistema digital que ofrezca “velocidad” o “innovación” como tal, sino que es la correcta gestión y combinación de una serie de componentes humanos -como una fuerza de trabajo capacitada, abierta al cambio y en permanente proceso de aprendizaje- y tecnológicos, la que permite generar nuevas ideas y elevar la agilidad operacional de la empresa.

• Aprovechar el talento interno y dejar todo lo demás a servicios externos

Otro de los errores comunes que cometen las empresas según los expertos es confiar en que los consultores externos aplicarán soluciones únicas que llevarán al éxito el proceso de cambio de la empresa. Si bien es cierto que existen compañías especializadas en analizar qué necesitan las distintas organizaciones y desarrollar soluciones concretas para cada una de ellas, lo cierto es que la mayoría cuenta con sistemas flexibles digitales, creados a partir de los estándares que se localizan en cada sector, y que después son adaptados a las necesidades de los clientes.

Por este motivo, desde HBR aconsejan, primero, invertir en el talento interno, capacitándole para hacerse cargo del proceso de transformación –sea digital o de otro tipo- para después dejar en manos de todo aquello que no es rentable para la organización –tanto en términos económicos como de recursos y tiempo- a servicios externos, cuya experiencia permitirá acortar tiempos a la hora de implementar o desarrollar soluciones.

• Diseñar la experiencia del cliente desde el exterior

“Si el objetivo de la transformación digital es mejorar la satisfacción del cliente, cualquier esfuerzo debe ir precedido por una fase de diagnóstico, con información detallada de los clientes”. Así lo destaca HBR en su artículo, donde aconseja conocer las necesidades y prioridades de los públicos objetivos en los que se busca incidir.

Asimismo, los expertos advierten: “Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejorará, de forma sistemática, la satisfacción del cliente por sí misma”. Sin embargo, alegan que “la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es, a menudo, realizar cambios a menor escala, en diferentes herramientas y en diferentes puntos del ciclo de servicio”. “La única forma de saber dónde alterar y cómo alterar es a través de la obtención de información extensa y profunda de los clientes”, añaden.

• Reconocer el miedo de los empleados a ser reemplazados

 Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos, pueden resistirse -consciente o inconscientemente- a los cambios. Junto a ello, si la transformación resulta ser inefectiva, la administración eventualmente abandonará el esfuerzo que ha ido depositando en el propio proceso y en el refuerzo de sus profesionales. Por ello, según HBR, “es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y se enfoquen en las ventajas que aporta la digitalización a la hora de que los trabajadores mejoren su experiencia dentro de la empresa, y para que se adapten mejor al empleo del futuro”.

• Llevar la cultura de Silicon Valley al interior de la organización

Las nuevas empresas de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, la rápida creación de prototipos y por tener estructuras organizativas planas. En este sentido, dado que el proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto, “los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse, las decisiones deben tomarse rápidamente; y todos los grupos de la organización necesitan involucrarse”, señala el artículo. Como resultado, “las jerarquías tradicionales se interponen en el camino” y, por tanto, HBR aconseja adoptar una estructura organizativa plana, “que se mantenga un tanto separada del resto de la organización”.

“Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es incluso más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales pueden personalizarse. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones de qué proveedores utilizar, qué área de negocios se beneficia mejor al cambiar a esa nueva tecnología, si la transición se debe implementar en etapas, y así sucesivamente”, apuntan los expertos.

“A menudo, elegir la mejor solución requiere una experimentación extensa”, explican. “Si cada decisión tiene que pasar por varias capas de administración para avanzar, los errores no se pueden detectar y corregir rápidamente. Además, para ciertas tecnologías, la recompensa solo se produce después de que una parte sustancial de la empresa se haya cambiado al nuevo sistema. Esto requiere resolver las diferencias en los procesos organizativos existentes en diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología son desarrollados principalmente por empleados de un país, es posible que no estén al tanto de las posibles incompatibilidades”, concluyen.

Fuente: Equipos y Talento