Resulta complicado encontrar la fuerza para ayudar a los
demás cuando sentimos que estamos al límite nosotros. El “burnout” puede hacer
que nos sintamos totalmente vacíos mantiene Susan David llegando
a permear todos los aspectos de nuestra vida y favorecer la desconexión con los
demás. El problema añadido que se plantea en el caso de los directivos es que
no son solo ellos los que sufren sino que, también, sus equipos están captando
el estrés de sus jefes y padecen a su vez.
La autora recomienda para evitar llegar a estas situaciones:
1.- CONVERTIR LA SALUD EN UNA PRIORIDAD
Antes de ayudar a los miembros del equipo a gestionar su
estrés debemos gestionar el propio. Una forma adecuada consiste en cuidar
nuestra salud física y mental lo cual no es un lujo sino una cuestión de auto
preservación (la meditación, el ejercicio, el adecuado descanso nocturno,…son
actividades recomendables).
2.- ABORDAR EL PROBLEMA EN EQUIPO
Reconociendo la existencia de la situación y sugerir que se
adopten medidas de autocuidado en el equipo, por ejemplo realizando ejercicios
de meditación en grupo o compartiendo experiencias sobre prácticas para
combatir el estrés. Hay que procurar no forzar a ningún miembro a que participe
en estas actividades ya que el sentimiento de autonomía puede ayudar a
contrarrestar los síntomas del “burnout” por lo que debemos permitir que los
demás decidan por sí mismos.
3.- MOSTRAR EMPATÍA
No mostrarnos duros con nosotros mismos ni con nuestro
equipo. El “burnout” con frecuencia se puede considerar como un fracaso
personal y no es cierto. Todos somos susceptibles de padecerlo ya que es el
entorno el que precipita su aparición. Muchas organizaciones alimentan el
estrés ya que la ambigüedad, la complejidad y la tecnología hacen que muchas
personas experimenten niveles altos de tensión. En estos caso hay que adoptar
actitudes empáticas y reconocer públicamente que todos están haciendo las cosas
lo mejor que pueden con los recursos que tienen. No significa desidia sino que
estamos creando un lugar psicológicamente seguro para nosotros y para los
demás.
4.- SER UN BUEN EJEMPLO
Debemos pensar, también, en los comportamientos que estamos
modelando para el equipo. Si por ejemplo corremos de un lado a otro durante la
jornada laboral de reunión en reunión sin tiempo para respirar el ejemplo que
estamos transmitiendo no es el adecuado. Hay que adoptar una actitud humana en
el entorno laboral y animar a los colaboradores a que hagan pausas de forma
regular ya que es necesaria la desconexión del trabajo y marcar límites en
relación al trabajo más allá de una hora sensata, nunca por las noches ni en
fin de semana, salvo situaciones muy excepcionales por lo que hay que evitar
las llamadas y correos fuera de la jornada habitual.
5.- CENTRARSE EN EL PROPÓSITO
Un síntoma común del “burnout” ligado al trabajo es la falta
de conexión entre los valores de la persona y el trabajo que realiza. Como
líderes debemos ser capaces de desarrollar un propósito compartido y de
recordar al equipo las razones por las que éste es importante para la
organización y los clientes. Cuando las personas tienen valores compartidos y
se sienten conectadas con su trabajo suelen adoptar una actitud más positiva
sobre el mismo.
6.- ABOGAR POR EL EQUIPO
Si el líder y su equipo sienten que están sufriendo por una
carga laboral excesiva puede ser el momento de pedir al jefe inmediato que
alivie ésta informando de los efectos que el estrés están teniendo sobre la
moral del equipo y sobre su desempeño, sobre cómo puede repercutir en la
calidad y en la aparición de errores y del riesgo de perder a personas valiosas
que puedan buscar otros trabajos.
7.- MOSTRARSE COMO UNA FUENTE DE OPTIMISMO
El líder cuando el ritmo del trabajo es frenético y
enloquecido debe realizar un esfuerzo consciente de promover la positividad, lo
cual puede ser complicado cuando él mismo está estresado pero debe buscar los
aspectos buenos, sonreír, ser amable y reconocer y agradecer los esfuerzos de
los demás, cultivando un sentido de comunidad y de apoyo social, celebrando los
pequeños logros que se van consiguiendo a nivel personal y del equipo.
Knight como principios para recordar propone:
HACER:
a).- Animar al equipo a tener pausas de forma regular y a
buscar oportunidades para “rejuvenecerse”.
b).- Apoyar al equipo con mensajes y lenguaje inspiradores.
La idea a transmitir es que estamos en esto todos juntos.
c).- Defender al equipo. Si la carga de trabajo es demasiado
pesada pedir a su superior inmediato que reasigne tareas o que fije fechas límites
más razonables.
NO HACER:
a).- Descuidar nuestra salud y bienestar. Cuidarnos y
compartir nuestras estrategias antiestrés más exitosas con nuestro equipo.
b).- Considerar el “burnout” como un fracaso personal.
Reconocer internamente y públicamente que las personas están haciendo todo lo
que pueden con los recursos de que disponen.
c).- Caer en una actitud negativa. Hay que ser una fuente de
optimismo y procurar cultivar la positividad entre los colaboradores.
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