Fred
Kofman en “The
meaning revolution. The power of transcedent leadership” plantea que
el mayor factor motivador en las organizaciones no es el salario u otros
incentivos económicos sino la oportunidad de servir a un propósito
significativo que transciende nuestras carreras y a nosotros mismos.
En una organización normal somos retribuidos no por hacer
nuestro trabajo sino por desempeñar un rol. Nuestro trabajo real es, pues,
ayudar a nuestra empresa a ganar, esto es a alcanzar su misión de forma
rentable y ética. Lo que ocurre es que, con demasiada frecuencia cada individuo
y cada parte de la organización persiguen sus propios intereses a expensas de
la totalidad de la misma. Edward Deming, padre del concepto de la calidad total
observaba que: “las personas con metas y trabajos que dependían de alcanzarlas
probablemente lograrán esos objetivos aunque tengan que destrozar la empresa
para conseguirlo”.
Las organizaciones con frecuencia se enfrentan a un dilema
que parece irresoluble ya que por un lado los incentivos individuales crean
silos y por otro los incentivos colectivos pueden destruir la productividad. La
mayor parte se centran en lo malo conocido: los indicadores de desempeño
individuales y aceptan el consecuente impacto en la colaboración. Kofman
propone para solucionar este problema la utilización del propósito aceptando
que el tipo de liderazgo que se necesita para comprometer a las personas con un
trabajo que tenga un significado es más complicado de lo que puede parecer.
El autor define liderazgo como el proceso por el que una
persona (el líder) obtiene el compromiso interno de otros (los seguidores) para
alcanzar una misión que esté alineada con los valores del grupo. El compromiso
no se puede conseguir a través de recompensas ni castigos sino que puede ser
inspirado sólo a través de la creencia de que dar lo mejor al proyecto realzará
sus vidas.
En una organización tenemos que ser conscientes de que somos
parte de un equipo y que no podremos ganar si el equipo no gana, por lo que
deberemos colaborar con nuestros compañeros.
Los grandes líderes
deben hacerse las siguientes preguntas:
a).- ¿Cómo puedo inspirar a mi equipo u organización para
que trabajen al unísono?
b).- ¿Cómo animo a cada persona a que acepte su
responsabilidad por su desempeño individual al tiempo que realiza los
sacrificios necesarios para colaborar en la consecución de la meta de la
organización?
c).- ¿Cómo integrar la responsabilidad individual y la
cooperación?
d).- ¿Cómo inspirar a mi equipo u organización para que
alcancen grandes, sorprendentes y duraderas metas?
e).- Cómo lograr que mi vida y las de los que me rodean
tengan un sentido trascendente?
Desafortunadamente las técnicas de management convencionales
no son capaces de dar respuesta a estas cuestiones de forma eficaz.
Para ser un líder inspirador lo primero que tenemos que
hacer es entender que ese tipo de liderazgo no tiene nada que ver con la
autoridad formal sino que está relacionado con la autoridad moral. Los
corazones y las mentes no pueden ser comprados o forzados sino que sólo pueden
ser merecidos y ganados y por tanto, sólo se conceden a misiones que merecen la
pena y a líderes que se lo merecen.
Como líderes no debemos querer siempre que nuestros
seguidores hagan lo que les decimos porque no podemos saber en todas las
ocasiones lo que tienen que hacer en cada caso para ayudar a que el equipo gane
de forma más efectiva. Y aunque quisiésemos que obedeciesen también queremos
que pongan sus esfuerzos y experiencia para ganar, para lo cual deseamos que
actúen con iniciativa, inteligencia y entusiasmo y estos comportamientos no se
pueden extraer a la fuerza, deben ser inspirados por el amor y el entusiasmo,
por lo que debemos conseguir que nuestras vidas y las del resto del equipo
tengan un significado.
Un gran líder hace a
sus seguidores el siguiente ofrecimiento:
“Además de una compensación y beneficios económicos te
facilitaré la oportunidad de impregnar tu vida de un sentido, a través de una
plataforma en la que puedas construir un sentimiento de valía personal y
social. Esta plataforma te permitirá que prosperes no sólo desde un punto de
vista material sino, también, desde una perspectiva:
a).- Emocional porque te relacionarás con nosotros como
un miembro más del equipo.
b).- Mental porque tú inteligencia se respetará.
c).- Espiritual porque formarás parte de un proyecto que
trasciende nuestros pequeños egos y nos conecta a un propósito más
importante.
A cambio espero tu entusiasmo y que pongas toda tu
energía al servicio de este gran proyecto, que ejemplifiques nuestros valores y
cultura y que impulses el que los demás lo hagan y que te relaciones con tus
compañeros de equipo con amabilidad, compasión y solidaridad, subordinando tu
agenda personal y colaborando con tus compañeros de equipo para conseguir que
éste triunfe. Asimismo te pido que pongas tu corazón y mente en conseguir la
noble misión que perseguimos, alineando nuestros esfuerzos con los del resto de
la organización”.
Con sus propuestas Kofman pretende dar
respuestas a dos preguntas:
1.- ¿Por qué las organizaciones no tienen éxito?
El mayor problema al que se enfrenta una organización
consiste en lograr alinear a sus miembros cada uno con sus propios intereses en
la consecución de una meta común, lo cual no se alcanza, a largo plazo, a
través de beneficios económicos, según el autor.
El segundo mayor problema es conseguir que la información
adecuada llegue a las personas adecuadas en el tiempo y formato adecuados para
poder tomar la decisión correcta.
2.- ¿Cómo pueden las organizaciones y las personas que
las integran ganar?
A través del liderazgo trasformador se pueden abordar los
problemas planteados en la pregunta anterior de forma más eficaz ya que se
apoya en el poder inspirador de los incentivos intangibles como, por ejemplo,
el sentimiento individual de colaborar en un propósito importante, el sentido
del logro y la autoestima, así como los valores y ética compartidos y el deseo
de formar parte de una comunidad.
Los bienes inmateriales que son los pilares del liderazgo
trascendente muestran una peculiar combinación de dos particularidades que
permiten a los líderes gestionar dilemas organizacionales en forma que el
dinero o las retribuciones en especie no pueden:
a).- Los bienes éticos y morales se pueden ofrecer a todos y
no implican como los materiales que si se los das a unos otros pueden quedarse
sin nada y generarse rivalidades debido a la escasez de recursos a la hora de
repartirlos. Por otro lado los intangibles no tienen límites y crean cohesión
porque se basan en normas culturales compartidas.
b).- Los bienes éticos y morales se pueden considerar
privados y por tanto exclusivos por lo que si no formas parte de la
organización tanto formalmente como emocionalmente no están a tu disposición.
De esta forma se origina un sentimiento de comunidad de mentes que piensan de
manera similar, que comparten un conjunto de valores éticos y que tiene
unos límites marcados. Este propósito común favorece la cohesión
entre los miembros de una organización con más eficacia que si empleamos
cualquier bien material.
Los bienes morales permiten a los líderes discriminar entre
profesionales motivados por la misión (misioneros) y aquellos motivados por el
dinero (mercenarios). Si ofrecemos la combinación adecuada entre incentivos
tangibles e intangibles podremos apelar a distintos grupos de empleados
potenciales.
El autor plantea que la ansiedad más universal que
experimentamos los seres humanos es la del miedo a que nuestra vida se
desperdicie y no tenga sentido y de que no dejemos ninguna huella en este
mundo. El liderazgo trascendente facilita a aquellos que siguen sus principios
una vía para gestionar esta ansiedad existencial.
Se necesita un tipo de persona especial para poder ser un
líder trascendente, que sea capaz de mirar intensamente en su interior para
entender esta ansiedad clave que existe en todos nosotros. Tiene que estar
dispuesto a enfrentarse a su miedo a la muerte para poder crear un proyecto
significativo e inmortal con el que sus profesionales se puedan
comprometer, alineando los propósitos individuales con uno de carácter
colectivo que les haga crecer. Debe inspirar a sus seguidores apoyándose no en
“el palo y la zanahoria” sino apelando a su creencia de que han empleado su
tiempo diariamente en hacer algo que sea beneficioso para la sociedad y facilitar
el desarrollo de sus colaboradores para que puedan alcanzar la misión
Asimismo, interioriza
los pensamientos de Lao Tzu cuando decía:
“El líder malvado es aquel al que la gente desprecia. El
buen líder es aquel al que la gente reverencia. El gran líder es aquel del que
las personas dicen lo hicimos nosotros.”
Las organizaciones pueden convertirse en hogares de
significado apoyados en cimientos de benevolencia, servicio y amor en la que el
líder debe ser un ejemplo sincero.
La búsqueda de la felicidad y de un significado son dos
motivaciones centrales en la vida de las personas y ambas son esenciales para
su bienestar y crecimiento, pero sólo la última es propiamente humana. Ambas,
con frecuencia, se apoyan entre sí pero no siempre ocurre porque se puede ser
feliz y no llevar una vida que tenga un propósito de índole trascendente.
La diferencia puede
estar en que:
1.- La felicidad entendida como placer y sentimientos
positivos tiene más que ver con la satisfacción de nuestras necesidades y con
alcanzar aquello que queremos.
2.- El propósito entendido como significado e impacto
positivo está relacionado con el desarrollo de una identidad personal y con
actuaciones que tienen un propósito y unos principios.
Podemos encontrarnos que nos sentimos felices si
consideramos que llevamos una vida fácil y hemos logrado un cierto éxito pero
sentir que nuestra vida no tiene mucho significado. Los niveles elevados de
significado están relacionados con los pensamientos profundos, los que están
conectados a niveles más altos de preocupación, estrés y ansiedad, pero tener
un propósito está asociado a capacidades de adaptación tales como perseverancia,
gratitud y expresión emocional.
El propósito tiene
dos componentes fundamentales:
a).- Cognición: hacer que la vida tenga un sentido.
b).- Motivación: tener un sentido.
El componente cognitivo implica integrar las experiencias en
una narrativa coherente como si fuese una historia, tomando la perspectiva de
una tercera persona de nuestra vida. El componente motivador nos lleva a
perseguir de forma activa metas a largo plazo que reflejan nuestra propia
identidad y trascienden a unos intereses estrechos y mezquinos.
Mientras sentirnos felices se deriva de sentirnos bien el
significado se deriva de ayudar a los demás o de nuestra contribución a la
sociedad. De acuerdo con una encuesta Gallup de 2012 el 60% de los
estadounidenses se sentían felices sin mucho estrés o preocupaciones, pero otra
encuesta del Centro de Control de Enfermedades encontraba que el 40% no habían
descubierto un propósito positivo para sus vidas o no sabían qué era lo que
podía ayudarles a encontrar éste y de ellos un 20% sufrían desórdenes de
ansiedad y depresiones. Diversas investigaciones demuestran que tener un
propósito que tenga un significado trascendente en nuestras vidas incrementa
nuestro bienestar y satisfacción, mejora nuestra salud física y mental, aumenta
nuestra resiliencia y autoestima y disminuye las posibilidades de caer en
estados depresivos. Por el contrario la búsqueda exclusiva de la felicidad o
del placer hace que las personas sean menos felices.
