Indiscreciones en el trabajo que arruinan su credibilidad

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Ser un profesional discreto es un básico, pero la atención prioritaria hacia las nuevas habilidades ningunea en ocasiones a la necesaria discreción en el trabajo. Errar en esto es un camino directo al descrédito.

Ser incapaz de guardar un secreto; sucumbir a la vanidad y hacer un mal uso de una información que no debería ser pública; presumir absurdamente de tener poder y contactos en la oficina, yéndose de la lengua; o hablar mal del jefe, de los compañeros o de la empresa... Son indiscreciones que pueden condenarle profesionalmente y arruinar su carrera.

Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, recuerda que el gran peligro de las indiscreciones es que generan desconfianza. Añade que "hoy, la falta discreción ya no se suele incluir en los perfiles de competencias. Se trata de algo tan básico que se da por supuesto, algo así como un valor higiénico. Y se tiende a valorar más otras habilidades. Pero a pesar de todo, la indiscreción se sigue produciendo. Resulta muy tentadora (más aún con la presencia sugerente de las redes sociales), y todavía hay quien trata de ser (o parecer) importante usando herramientas de la información en su beneficio".

Sobre las redes sociales e internet Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, explica que hay un tipo de indiscreción relacionada con lo dospuntocero, la que podría llamarse indiscreción por omisión: "No se trata tanto de lo que se dice como de lo que no se dice. Por ejemplo, si suenan las alarmas en LinkedIn acerca de que uno o varios directivos de una empresa en crisis están cambiando de puesto o de compañía, es un indicador involuntario de que algo está pasando. Si un grupo de directivos de una firma con intención de expandirse aparece haciéndose selfies en un país extranjero, eso puede dar algunas pistas. Si alguien critica en Twitter una reestructuración interna, eso brinda información de primera mano sobre el clima laboral de una organización... En este momento, una parte importante del papel que realizaban los espías industriales lo hacen gratis las redes sociales si se sabe leer entre líneas".

De la habilidad a la vanidad

Jericó observa que la discreción es asimismo una de las habilidades necesarias si uno quiere ascender: "Cuanto más asciendes, más información tienes. Y también tiene que ver con el hecho de formar equipo".

Para Arancha Ruiz, autora de Qué busca el headhunter, la discreción no sólo es una habilidad. También supone una muestra de lealtad.

La discreción no es sólo una habilidad,

ya que también supone una muestra de lealtad

Entre las informaciones indiscretas imprudentes está el hecho de revelar datos estratégicos de la compañía. Otro tipo de indiscreción es la que muestra las debilidades de un jefe, un compañero o de la propia empresa. Ruiz opina que "quien las comete es una persona que no mide el valor de la información que posee. Quiere demostrar que tiene poder porque dispone de esa información, pero lo cierto es que esa indiscreción -y el hecho de justificarse o tratar de quedar bien contando cómo otro lo ha hecho mal- demuestra que no se es digno de ese poder". Asegura que "poner de manifiesto las deficiencias de otro para quedar mejor rebaja al equipo. En último término, refleja que uno está en un grupo que no aporta valor. Es un punto de vanidad que pone a quien cae en esa tentación por encima del bien del grupo. Y eso tiene un efecto boomerang".

Sobre el poder y la vanidad, Andrés Pérez asegura que "una de las razones por las que nos vamos de la lengua en un entorno profesional es por la sensación de tener -y sobre todo de demostrar- que tenemos algo valioso de lo que los demás carecen, o por transmitir que nos relacionamos con gente que maneja los hilos en una organización. En realidad, el contenido del mensaje es lo de menos, lo fundamental es que transmite que el mensajero es alguien a quien hay que tener en cuenta".

Pérez añade a todo esto que "las indiscreciones suelen surgir cuando no hay información en un momento de crisis, de cambio, o cuando se quiere influir en los demás con datos reales o fake news internas. El efecto es letal, porque las fuentes fiables dejan de ser los portavoces de la empresa para pasar a quienes saben manipular o influir desde cualquier nivel de la organización, o incluso fuera de ella. Cuando se olvidan o se traicionan los valores y los principios de una compañía, cuando ya no queda nada ni nadie que ejerza de guía, surge el sálvese quien pueda y cada uno trata de guiarse por lo que surge en cada momento".

Errores y desconfianza

Arancha Ruiz se refiere también a la indiscreción que se da por error: "Algunas veces se comete porque a uno no le advierten de que la información a la que accede es sensible, y así no se puede ser consciente del valor real de esa información". Andrés Pérez habla de una indiscreción accidental que se da cuando en una organización no se definen claramente los límites sobre lo que se puede decir y lo que no. Sugiere que "la mejor forma de evitar indiscreciones o filtraciones es establecer la norma de no hablar de asuntos de la empresa, fuera de ella o incluso entre compañeros que no pertenezcan al mismo departamento".

La mejor forma de evitar indiscreciones o filtraciones es establecer

la norma de no hablar de asuntos de la empresa

En relación con esta indiscreción "por accidente", Pérez comenta otra ocasión en la que ésta no busca conseguir nada, y es inconsciente: "Se produce cuando uno divulga una información sin tener en cuenta a las personas que puedan estar escuchando: es la típica conversación en la cola del Puente Aéreo o en el AVE en el que viaja gran parte de la competencia después de una feria comercial. Resulta curioso que se ponga tanto esfuerzo en evitar filtraciones en correos electrónicos o en redes sociales si luego se descuidan los canales clásicos".

Arancha Ruiz añade que cuando no es el momento de dar una información concreta, eso también se puede tomar como una indiscreción. Recuerda el caso del general de Abraham Lincoln que desobedeció una orden del presidente estadounidense creyendo que hacía lo correcto, aunque se equivocó. Lincoln, en caliente, escribió una carta al militar para reprobarlo, aunque años después se descubrió que nunca llegó a enviar la misiva, pues se dio cuenta de que, enfadado, no debía usar aquella información, ni siquiera para lograr una reacción de su general.

Ruiz concluye que hay errores imperdonables cuando se comete una indiscreción: revelar información estratégica o muy sensible no se perdona.

Y si hay vanidad, la persona es cada vez menos digna de confianza y pasa a una muerte lenta. La irán apartando y no le darán más información.

Pero la peor indiscreción es rajar del antiguo jefe, empresa o compañeros. Ruiz asegura que el candidato que habla mal de la propia compañía en un proceso de selección nunca puede ser confiable.

Tino Fernández

Así es el nuevo cliente digital

La revolución digital ha implicado importantes cambios sociales, culturales y psicológicos que han dado lugar a la aparición de un nuevo tipo de consumidor, con un estilo de vida diferente y hábitos de compra muy particulares.

Vivimos en un país casi totalmente digitalizado. Así lo demuestran las cifras que ha dado a conocer We are social en su último informe Digital in 2018, en el que se apunta que en España ya hay 39,42 millones de usuarios de Internet, 27 millones de usuarios activos en redes sociales y 37,27 millones de personas con teléfono móvil. En la investigación llevada a cabo por IAB Spain y Elogia para el V Estudio Anual de eCommerce en España para el año 2018, se cuantificaron además 19,4 millones de compradores online, lo que supone que siete de cada 10 internautas realizan sus compras a través de la web.

Esta revolución digital ha implicado importantes cambios sociales, culturales y psicológicos que han dado lugar a la aparición de un nuevo tipo de consumidor, con un estilo de vida diferente y hábitos de compra muy particulares. Cuando hablamos de consumidor digital o de consumidor 2.0 debemos tener en cuenta que nos estamos refiriendo a un consumidor que, en líneas generales, se caracteriza por estar muy bien informado, por buscar la inmediatez y por ser cada vez más exigente.

El paso del consumidor tradicional al consumidor digital actual viene dado, en buena parte, por la existencia de infinidad de fuentes de información que le permiten realizar un research  previo a sus compras de forma rápida, informarse por sí mismo acerca de las prestaciones del producto/servicio que busca y comparar tantas alternativas como desee. Esta disposición masiva de información ha dado lugar a un consumidor más difícil de fidelizar, que construye una opinión propia y que a menudo basa su decisión final de compra en las opiniones de otros consumidores o en los comentarios de expertos, antes que en la descripción del producto/servicio facilitada por la propia empresa.

Además, se debe tener presente que una de las principales razones que lleva al cliente actual a optar por los medios digitales para realizar la mayor parte de sus gestiones radica en su deseo de ahorrar tiempo y de agilizar al máximo posible cualquier proceso de compra de productos o contratación de servicios.

Ante ello, las empresas actuales encuentran en el consumidor digital a un cliente inconformista que, además de demandar mayor calidad, presenta nuevas necesidades tales como la personalización del producto/servicio y la posibilidad de mantener un contacto directo con la empresa por diferentes medios. En este sentido, la vinculación emocional que siente el cliente hacia la marca y la búsqueda de una experiencia de compra positiva son factores adicionales a la calidad del producto/servicio que juegan un papel clave a la hora de alcanzar y mantener su satisfacción y fidelización.

Todo ello hace que la única manera de anticiparse a un cliente, que llega al momento de la verdad de la compra con unas expectativas generadas y con conocimiento acerca de lo que va a comprar, sea utilizando las herramientas que la digitalización pone a disposición de las empresas para conocer en profundidad a sus clientes y saber exactamente qué necesidades tienen en cada momento o incluso anticiparse a ellas.

Surge así uno de los retos más importantes que deben afrontar las empresas en la era digital: ser capaces de incluir su oferta dentro de lo que podríamos denominar el ecosistema digital del cliente y que abarcaría todo el conjunto de productos y servicios que se adaptan a su patrón personal de compra para satisfacer sus necesidades individuales. Pero esto es algo que, en la mayor parte de los casos, resulta imposible conseguir si no es diversificando de la mano de otras empresas, siendo cada vez más frecuentes los casos que se dan sobre grandes compañías que se unen para sobrevivir en este entorno digital, como puede ser el de la reciente alianza de Netflix y Telefónica.  

José Luis Cortina, es presidente de Neovantas

Cómo sobrevivir a un jefe 'Millennial'

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El tiempo pasa, la convivencia entre generaciones se consolida, y los nacidos entre 1981 y 1994 se convierten en mandos. Si usted pertenece a otra generación y esto le incomoda, debe saber que puede superarlo.

Los Millennials llevan ya unos cuantos años en este mundo, cambiando, entre otras cosas, el escenario laboral y la vida de las empresas. Muchos han llegado a cierta edad, y alguno de ellos ya es jefe, y manda, para disgusto de los miembros de otras generaciones que inevitablemente han de convivir en las empresas.

Quizá aquellos a los que les cuesta adaptarse a la vida laboral con profesionales de la Generación Y tengan una dificultad añadida: aceptar que un Millennial sea su superior. No queda más remedio que acostumbrarse... O irse.

The Muse, la plataforma de empleo considerada como la más eficaz para aquellos que viven los primeros 10 o 15 años de carrera, ha analizado cómo son los mandos de la Generación Y: cómo administran, qué valoran y cómo planean dar forma al futuro de los negocios; cuáles son sus prioridades, o las culturas de trabajo que generan.

Una nueva convivencia

Según la investigación de la plataforma fundada por Alex Cavoulacos y Kathryn Minshew, el 61% de los jefes Millennial asegura no tener miedo a mandar sobre empleados mayores que ellos. Así, a quien le cueste asimilar la circunstancia de tener un jefe más joven, debería pensar en aceptarlo. Esta situación se hace más frecuente en un escenario profesional en el que la edad ya no es un elemento que defina la jerarquía organizativa, y en el que existen otros requisitos asociados a las capacidades.

Lo importante es valorar la contribución real de quien manda,

independientemente de la edad que tiene

La idea es que tener un jefe más joven es algo que termina pasándole a casi todo el mundo. Básicamente, es cuestión de tiempo. Esto hay que verlo como algo natural, aunque nos genere dudas acerca de nuestra progresión de carrera o sobre nuestro momento profesional.

Los expertos creen que el empleado mayor y el jefe joven son responsables a partes iguales de que funcione la relación laboral dentro de la organización. El superior de menos edad no puede tirar sólo de autoridad, y la experiencia de sus empleados mayores nunca debe ser considerada como una amenaza, porque lo lógico es que sea un factor enriquecedor.

Según la investigación de The Muse, los miembros de la Generación Y que llegan a ser mandos creen que una clave para la convivencia profesional entre generaciones es contratar con cuidado para que los miembros del equipo estén alineados, y que haya consideración mutua.

Mostrar siempre un respeto por los colaboradores de mayor edad es una máxima que los expertos recomiendan seguir, sabiendo que hay una brecha de la que nadie es culpable.

En aras de la convivencia entre generaciones, lo importante es valorar la contribución real del jefe, independientemente de cuántos años tenga. Uno debe percibir que su superior aporta valores diferenciales que él no tiene, más allá de la juventud.

A esto se añade la necesidad de valorar el saber acumulado de Boomers o X: por eso se les contrata. Y escuchar sus puntos de vista y sugerencias, aunque no siempre sean viables.

Hay que implicar al empleado con experiencia,

sin que parezca que el más júnior no sabe

La investigación asegura que el 38% de los mandos que pertenece a la Generación Y se muestra dispuesto a aprender de los profesionales que les superan en edad; y un 35% revela que se relaciona con sus subordinados mayores como si fueran iguales.

No son porcentajes muy elevados si se tiene en cuenta que, a estas alturas, muy pocos dudan ya de que es necesario que un jefe joven debe respetar la experiencia de los sénior. Aquí la clave está en implicar al empleado con experiencia, pidiéndole opinión sin que parezca que el más joven no sabe.

El profesional de mayor edad que deba convivir con un superior más junior debería tratar de ayudar a éste a ser mejor jefe, como si fuera una especie de mentoring.

Aprovechar el talento

Hay que tener en cuenta además que aprender de los mayores, siendo su jefe, es un rasgo de humildad e inteligencia.La arrogancia que pueda mostrar un superior Millennial es un camino hacia el fracaso a largo plazo.

La investigación de The Muse deja además algunas conclusiones de miembros de la Generación Y que se lamentan de "no haber mostrado humildad y no delegar correctamente". Creen que es necesario aprovechar el talento de las personas capacitadas en el equipo y comunicarse abiertamente con ellas. Entre los jefes Millennial encuestados se recoge la idea de que "un líder exitoso es alguien que obtiene lo mejor de su equipo, no uno que moldea a otros en su estilo. Todo buen mando quiere capacitar a su equipo para que tenga éxito; debe enseñar a sus empleados y, por muy perfeccionista que sea, ha de permitir a su equipo cometer errores".

Tener un jefe más joven debe verse ya como algo normal,

aunque nos haga dudar sobre el futuro

El estudio añade otra conclusión a la que llegan los jefes Millennial encuestados: "Hay que profundizar en los problemas y usar una comunicación efectiva, porque ésta puede resolver la mayoría de dificultades antes de que estallen".

Por lo que se refiere a la comunicación, otra sugerencia para lograr la convivencia intergeneracional es adaptarse a los diferentes estilos en la comunicación, evitando jergas y tecnicismos que puedan suponer un factor irritante. Hablar adaptando el punto de vista del otro, teniendo en cuenta que cada edad del ser humano implica una concepción peculiar de la realidad, también en el mundo empresarial.

Con carácter general, el estudio de The Muse muestra que los jefes Millennial no están precisamente impresionados por los líderes empresariales de mayor edad, sobre todo por los déficit de diversidad (racial, de género y de conciliación) que se dan en las compañías.

Tino Fernández

Lluvia de hamburguesas sin carne: los efectos en la Argentina

Entre los avances tecnológicos vistos en una feria en Las Vegas, el vinculado al alimento que prescinde de las vacas es el que más efectos podría tener sobre la matriz productiva local.

Televisores enrollables, robots para misiones lunares, pantallas modulares, minidrones para sacar selfies a distintas alturas, celulares plegables: en el último Consumer Electronics Show (CES) de Las Vegas, la convención de tecnología más importante del mundo y que se realizó en enero pasado, estos productos dominaron la agenda mediática y la atención del público masivo. Pero ninguno de estos avances tiene, sobre la matriz económica argentina, un potencial de impacto mayor al de otra presentación realizada en el mismo congreso, en este caso por la empresa Impossible Foods: la versión 2.0 de su producto estrella, la "hamburguesa imposible", hecha en un 100% a base de vegetales que imitan el sabor y la textura de la carne de vaca.

"La nueva receta es mejor en todo sentido: sabor, nutrición y versatilidad", dice a LA NACION Julia Sanguinetti, una argentina que desde hace cuatro años investiga en el área de química de materiales de la empresa radicada en la costa oeste de los Estados Unidos. Hasta ahora, la versión original de la hamburguesa imposible se podía conseguir en unos 500 restaurantes de la mayor economía del mundo. La novedad para 2019 es que el producto 2.0, que tiene cero gluten y nada de colesterol y que, según algunos estudios, hasta "llena más" que su par de carne, se lanzará para el público masivo en supermercados.

Sanguinetti, cuyo trabajo es analizar y evaluar materiales provenientes de las plantas para diseñar nuevos productos que tengan consistencia y textura similares a los que vienen del reino animal, cuenta que aún no se pudieron replicar churrascos y cortes de asado sobre la base de plantas, "pero crear este tipo de bienes es parte de nuestras metas". Para la científica argentina, el lanzamiento de la hamburguesa imposible 2.0 en supermercados permitirá que muchas personas reduzcan su "huella ecológica", al comer menos carne animal.

La preocupación por el cambio climático está en el centro de la misión que promueve el químico Patrick Brown, que fundó en 2011 la empresa en la que trabaja Sanguinetti. Aunque hay una decena de startups dedicadas al reemplazo de carne de vaca, cerdo, pollo, peces y otros animales en forma sintética, Impossible foods es pionera y es la más conocida. Brown sostiene que la huella de carbono (contaminación) de la cría de animales para alimentación está a la par de la de todos los transportes del mundo sumados. Y que cambiar la dieta global hacia más vegetales es más eficiente, rápido y factible para lograr que no suba tanto la temperatura promedio, que mudar todo el transporte a energías alternativas y, desde ya, que explorar Marte para instalar colonias allí cuando el planeta se vuelva invivible. "Todos los edificios, caminos y lugares pavimentados ocupan menos de 1% de la superficie terrestre, mientras que la dedicada a la cría de animales o al cultivo de granos para alimentarlos llega a 45%", dice Brown.

¿Cuál podría ser el impacto de una masificación de la producción de carne en laboratorios para la Argentina? Iván Ordóñez, economista especializado en agronegocios y consultor, describe el contexto con algunos números: el sector, a nivel local, genera el 60% de las exportaciones y de la soja para alimentar cerdos, peces y pollos en China, y sus derivados para producir leche y carne en los Estados Unidos representan uno de cada tres dólares exportados por el país. Los agronegocios como sistema emplean al 20% de la población activa y el PBI del agro ronda el 15% del total. El país es el sexto productor mundial de carne de vaca, detrás de los Estados Unidos, Brasil, la Unión Europea, China y la India.

"Esto no es un chiste, hay que seguirlo de cerca muy seriamente -dice Ordóñez-, tanto una disrupción en el segmento de la producción de carne en laboratorios como en el área de energías alternativas -que reduciría la demanda de granos para el bioetanol- significaría una corrección a la baja masiva en los precios internacionales de granos. No hablamos de un 15% como en un ciclo bajista, sino de escenarios mucho más dramáticos".

Camino evolutivo

Ordóñez hace algunas salvedades. Para él, la réplica de un bife o de cortes de asado es mucho más difícil de lograr a nivel químico que la de una hamburguesa, y estamos todavía a varios años de poder hacerlo. La adopción de estos productos a escala planetaria será gradual y dará margen para reconvertir el negocio agropecuario. "Hay muchas avenidas para explorar, como las granjas farmacológicas -para producir medicamentos- o los bioplásticos, que no se hacen sobre la base de derivados del petróleo, sino de vegetales como la soja, el maíz o la batata", explica el economista. "En lo que habrá que trabajar pronto es en la calidad y en la marca de la carne argentina, porque los productos 'commoditizados' van a ser los primeros en sufrir a nivel de precios", completa.

En el campo de la innovación y de los emprendedores suele repetirse el siguiente dicho: "Estados Unidos lo inventa, China lo copia y Europa lo regula". Sin embargo, en lo que respecta a imitar platos de carne de cualquier tipo a través de vegetales, China es pionera y tiene una tradición milenaria. Durante la dinastía Tang (entre el 618 y el 907 después de Cristo) se servían banquetes donde se replicaba al cerdo con plantas. Y hay una fuerte tradición budista hacia la comida vegetariana, que hace que el país más poblado del mundo sea visto como un mercado de reconversión relativamente fácil hacia la carne de origen vegetal.

En la Argentina, dice Sanguinetti, "si bien a priori parecería una locura traer productos alternativos para reemplazar la carne, dado que es un país con una tradición ganadera tan fuerte y es difícil cambiar hábitos muy arraigados en la sociedad, por otro lado vemos un aumento en la demanda de productos hechos con plantas y una suba de la conciencia por el cuidado del medio ambiente y de la salud", argumenta.

"No solo los animales no son la única vía para producir la comida favorita de los habitantes del planeta, sino que tampoco son la mejor. Hasta el día de hoy, la única tecnología que conocíamos para trasformar plantas en carne eran los animales. Pero esta tecnología es terriblemente ineficiente, porque las vacas, los cerdos, los pollos y los peces no evolucionaron para ser comidos", sostiene Brown. Su firma recaudó dinero de inversores de alto perfil como Bill Gates, UBS o Google Ventures. Al tratarse de algunos productos completamente nuevos, la FDA (la Administración de Medicamentos y Alimentos de EE.UU.) y sus pares regulatorios de otros países vienen poniendo reservas ante la posibilidad de que algunos de sus componentes puedan producir alergias.

El debate es amplio. Después de todo, los avances en tecnología alimentaria son los que nos definieron como los seres humanos que somos en la actualidad, sostiene el antropólogo inglés Richard Wrangham en su libro La captura del fuego: cómo cocinar nos hizo humanos. Dos millones de años atrás, el dominio del fuego hizo que las comidas cocinadas aumentaran la cantidad de energía que se obtenía de los alimentos, lo que en el camino evolutivo redundó en cerebros más grandes y sofisticados. Las implicancias de una "lluvia de hamburguesas" (de origen vegetal) van mucho más allá de lo económico.

Sebastián Campanario

¿Magnifica nuestro cerebro la polarización?

Cuando Donald Trump ganó las elecciones, muchos se preguntaron por qué le había votado la gente. ¿Fue por la promesa de construir un muro en la frontera con México? ¿Por las deportaciones masivas de inmigrantes sin papeles? ¿Por la prohibición de entrar al país a ciudadanos de varios países musulmanes? Algunas de esas voces especularon que el extremismo de Trump en materia de inmigración había influido en sus votantes, por lo que cabía suponer que todos ellos eran racistas y xenófobos. 

¿Se ajusta a la realidad esta generalización sobre los partidarios de Trump? O, simpatías políticas aparte, ¿no será que nos encontramos ante una heurística, es decir, un atajo de la mente?

En esencia, esta es la duda que empujó a la profesora del IESE Kate Barasz, Tami Kim y Ioannis Evangelidis a comprobar determinados sesgos cognitivos en contextos tanto políticos como no políticos.

En psicología, la "heurística" es un conjunto de reglas sencillas y eficaces al que solemos recurrir para formarnos un criterio propio y tomar decisiones sobre cuestiones complejas. Según los estudios, este tipo de muletas mentales pueden llevarnos a conclusiones erróneas e influir en nuestras creencias. De ahí que sea tan importante entenderlas.

Para su artículo "I Know Why You Voted for Trump: (Over)Inferring Motives Based on Choice" (Sé por qué votaste a Trump: (sobre)inferencia de los motivos a partir de una elección), publicado en la revista Cognition, Barasz y sus coautores diseñaron siete estudios que les permitieran saber más acerca de lo que denominan "heurística de valor-peso", es decir, la tendencia a ponderar en exceso las posiciones más extremas con el fin de formarnos un criterio rápidamente.

En su primer estudio, examinaron la opinión de los partidarios de Hillary Clinton sobre los votantes de Trump y viceversa, y valoraron el acierto de sus presunciones. Apenas cinco días después de las elecciones presidenciales, preguntaron a 300 votantes de Clinton y Trump por las razones de su voto y las de quienes votaron al candidato rival.

Los resultados corroboraron que existía cierta tendencia a dar más peso a las posiciones más extremas del que realmente tenían. Así, los votantes de Clinton tendían a creer que la política extremista de Trump sobre inmigración había influido de manera importante en sus votantes, mientras que estos declararon dar más importancia a su política económica, que era menos radical. Es más, los seguidores de Clinton que creían que los votantes de Trump daban más importancia a su política de inmigración tenían una opinión sobre ellos, en general, más desfavorable.

Si bien es lógico pensar que los partidarios del muro y del veto a los musulmanes votaron a Trump, no lo es tanto dar por hecho que todos sus votantes apoyan su extremismo en materia de inmigración. Eso sería invertir la relación entre causa y efecto. De hecho, puede ser que los votantes de Trump valoren más su promesa de aumentar la inversión en infraestructuras. Pero, cuando entran en juego posiciones extremas, los autores hallan evidencias de que la gente muestra puntos ciegos inferenciales.

De la política al clima

Para eliminar la política de la ecuación, Barasz, Kim y Evangelidis eligieron para su segundo estudio un tema menos espinoso: el clima. Preguntaron a más de 200 participantes sobre el clima de Fort Lauderdale (Florida), muy cálido y soleado, y el de Fort Worth (Texas), considerado más templado, y sobre la importancia del clima en la decisión de mudarse a una ciudad u otra.

Como se esperaba, los participantes que pensaban que el clima era más extremo en una de las ciudades fueron los que más peso dieron a este factor en la hipotética decisión de mudarse. ¿Quiere decir eso que las oportunidades laborales, los lazos familiares u otros factores no tienen tanta importancia a la hora de mudarse a Florida? De nuevo, los autores observan la tendencia a mezclar valor y peso, respaldando así su principal hallazgo: la intervención de una heurística de valor-peso.

Los cinco estudios restantes, en los que participaron más de 2.000 personas, volvieron a corroborarlo: cuanto más extremas sean las características de una opción, más fácil será que creamos saber lo que motivó esa elección.

¿Por qué es relevante este hallazgo? Por lo pronto, la polarización política es un fenómeno que parece crecer no solo en Estados Unidos, sino en todo el mundo. Y cómo percibimos la actitud de los demás --y sus prioridades-- puede exacerbar nuestra visión aún más.

Esta investigación sugiere que la heurística de valor-peso puede ser muy relevante cuando las posturas y los programas políticos extremos distorsionan la percepción de los observadores, con independencia de su afiliación política. Este factor puede hacer que no consideren otros factores, adicionales o alternativos, que podrían haber influido en esa elección.

Por tanto, vale la pena que te preguntes...

  ¿Qué posturas empresariales o personas he desestimado por su aparente extremismo?

  ¿Podría ser errónea alguna de las inferencias que hice sobre ellas?

  ¿Qué otra información podría ayudarme a comprenderlas mejor?

En suma, si una parte infiere que a otra le motiva especialmente una política extrema o divisiva, la percepción de polarización no hará más que crecer. Y cuanto más se dé este fenómeno, más difícil será que se lleguen a comprender los verdaderos motivos de la otra parte.

Si todos fuéramos más conscientes de nuestros puntos ciegos inferenciales o de nuestra tendencia a extralimitarnos al inferir, probablemente disminuiría la polarización política en el mundo.

Barasz, Kate; Kim, Tami; Evangelidis, Ioannis

Así funciona el depósito inteligente de Amazon: ¿una amenaza al trabajo humano?

Es el nuevo centro de procesamiento de pedidos que el gigante del comercio electrónico abrió en septiembre pasado en Nueva York. 

Desde que Amazon se lanzó de lleno en la robótica con la compra del fabricante de robots de logística Kiva en 2012, contrató a 300.000 personas para alcanzar actualmente los 645.000 empleados en todo el mundo. (Foto: Bartek Sadowski/Bloomberg)

Cientos de robots naranja desplazan a diario grandes armarios amarillos repletos de artículos de todo tipo. Como si fuera una coreografía, las máquinas se mueven por un circuito delimitado por computadora y reajustado constantemente. Los empleados humanos, en tanto, los monitorean por medio de un chaleco con correas electrónicas, bolsillos con sensores y walkie talkies en la cintura. Así funciona el depósito inteligente que Amazon montó en septiembre pasado en Staten Island, Nueva York. 

Sobre una superficie de 80.000 m², con el sonido de kilómetros de cintas rodantes, el gigante de Seattle -una referencia en el terreno en pleno auge de los robots capaces de colaborar con humanos- desplegó su robótica más avanzada.

Como aparece en el video Los robots colaborativos de Amazon: https://www.clarin.com/tecnologia/funciona-deposito-inteligente-amazon-amenaza-trabajo-humano_0_4KTYsq1rh.html , el chaleco tecnológico o "tech vest" que utilizan los trabajadores en los almacenes de Amazon desde finales de 2018, permite ingresar de manera segura al área de los vehículos robot, por ejemplo, y recoger un objeto caído al suelo o solucionar un potencial problema técnico. Basta con presionar un botón y las máquinas detienen su marcha o disminuyen la velocidad, reajustando su ruta para evitar el lugar donde se va a actuar.

Amazon cuenta con más de 25 centros automatizados que le permitieron reducir a "menos de una hora [las tareas] que tomaban más de un día" y ahorrar espacio de almacenamiento, explica Tye Brady, jefe de tecnología de Amazon Robotics, filial de robots de Amazon. Y así fortalecer la posición dominante de la empresa en el comercio en internet, convertida en el proveedor casi diario de millones de consumidores en todo el mundo.

La polémica con el trabajo humano

Para algunos, estos centros representan perfectamente el riesgo de que pronto los humanos pierdan su fuente laboral desplazados por máquinas inteligentes.

Pero no todo es cuestión de robots en Staten Island, además de los que usan el "tech vest", hay quienes desembalan los productos y los clasifican en los casilleros, los que colocan en los casilleros los productos destinados al mismo cliente o los que hacen las etiquetas. Todo con la ayuda de pantallas y escáneres que le facilitan su elección del producto o de la etiqueta y permiten rastrear continuamente los productos.

En cada etapa, el objetivo es "ampliar las capacidades de las personas" para que puedan enfocarse en la resolución de problemas", para garantizar la calidad de los productos e intervenir si es necesario, explica Brady.

La clave de la productividad está en el despliegue de robots "colaborativos" que fomenta el crecimiento y los empleos del futuro, según aseguran desde Amazon.

El depósito inteligente de Amazon tiene una superficie de 80.000 m² en el que se desplazan robots con grandes armarios amarillos. (Foto: Bartek Sadowski/Bloomberg)

"Los datos son indiscutibles: cuanto más robots agregamos a nuestros centros de pedidos, más puestos creamos", agrega Brady.

A pesar del entusiasmo que generan los robots colaborativos, abundan los críticos de Amazon, como quedó en evidencia con la polémica en torno al establecimiento de una nueva sede en Nueva York, una idea finalmente desechada por la compañía. Además del rechazo a cualquier representación sindical que alimenta la sospecha.

En una conferencia de prensa ofrecida por la Unión Americana de Empleados de Comercio a principios de enero, un empleado del Centro de Staten Island, Rashad Long, denunció ritmos insostenibles a largo plazo. "No somos robots, somos humanos", agregó.

Y es que muchos sospechan que la compañía fundada en 1995 por Jeff Bezos invirtió en robótica para automatizar, eventualmente, muchos puestos hoy en día ocupados por humanos y así aumentar sus ganancias.

Desde que Amazon se lanzó de lleno en la robótica con la compra del fabricante de robots de logística Kiva en 2012, contrató a 300.000 personas para alcanzar actualmente los 645.000 empleados en todo el mundo. (Foto: Bartek Sadowski/Bloomberg)

Pero para Kevin Lynch, un experto en robótica en la Northwestern University, cerca de Chicago, aunque el desarrollo de robots colaborativos es inevitable y sin lugar a dudas destruirá puestos de trabajo en Amazon y en otras partes, también está claro que va a crear otros nuevos, pero "es más fácil predecir los puestos que desaparecerán que los que se crearán".

"Los robots y la inteligencia artificial brindan beneficios evidentes para el bienestar y la calidad de vida de la humanidad", sostiene. Pero la distribución equitativa de estos beneficios no lo es tanto, y son necesarias "medidas políticas para garantizar que todos nos beneficiemos de ellos y que no se conviertan en agentes de nuevas desigualdades económicas".

(Fuente: AFP)

5 claves para tener un perfil orientado hacia los resultados

A la hora de observar qué requisitos suelen pedir las empresas a los candidatos, existen una serie de competencias que se repiten. De esta forma, son muchas las organizaciones que, independientemente en el sector en el que operan, demandan profesionales que, entre otras muchas cosas, estén orientados hacia los resultados, pero ¿qué significa realmente y cómo se desarrolla esta competencia?

Los expertos en recursos humanos coinciden en multitud de encuestas en el auge que está teniendo la demanda de perfiles profesionales con determinadas habilidades sociales, más conocidas como ‘soft skills’. De esta forma, además de comunicación, capacidad de trabajo en equipo, alta motivación y liderazgo, la orientación hacia los resultados se encuentra entre las competencias más citadas por las empresas, especialmente cuando de lo que se trata es de cubrir un puesto de responsabilidad o que, como mínimo, implica la coordinación de tareas o la dirección de grupos de trabajo.

En este sentido, tener un perfil orientado a resultados supone ser capaz de desempeñar todas las tareas que sean necesarias para lograr alcanzar los objetivos marcados por la organización. Por tanto, esta orientación que se demanda implica contar con toda una serie de habilidades que, no obstante, también suelen ser incluidas por las compañías en sus vacantes de empleo, como por ejemplo capacidad para resolver problemas y superar obstáculos.

Asimismo, ligada a esta competencia, los profesionales deben contar con una visión estratégica para trazar una línea de actuación clara, así como una visión de conjunto para poder comprender el nivel de complejidad de la meta a alcanzar y poder así tomar las decisiones adecuadas. Esta tarea, de hecho, también supone ser capaz de poner atención al detalle, evitando así los errores previsibles, y ser conocedor de todos los procesos que conducen a la consecución del desafío establecido.

El hecho de que esta cualidad se encuentre entre las grandes demandas de las organizaciones hoy día, se explica por los resultados que se obtienen al contar con este perfil, dado que incrementa los casos de éxito de las compañías. Una realidad que, en plena era tecnológica, es posible medir gracias al análisis de datos, identificando cada uno de los logros alcanzados en cada fase del proyecto iniciado.

Dicha medición también permite optimizar los recursos y tiempo gastado en su ejecución, lo cual vuelve más eficiente y ágil el trabajo que vaya a poner en marcha la empresa en el futuro. Por tanto, además de con el éxito, la orientación hacia los resultados es una competencia que también se relaciona con la calidad, puesto que aquellos profesionales que la tienen, buscan la excelencia en su trabajo a través de nuevas ideas, por lo que necesitan ser personas altamente creativas, con iniciativa e innovadoras. En esta línea, también es importante que sepan trabajar de forma coordinadas con uno o varios equipos.

Y ¿cómo se desarrolla esta competencia? Los expertos de Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios sociales para empleados, han dado a conocer cinco consejos básicos que permitirán a los candidatos tener un perfil orientado hacia los resultados:

1. Definición del objetivo a alcanzar. Se trata de concretar el resultado que se busca obtener y todos los detalles que pueden afectar a su consecución, por tanto, es donde entra en juego la visión de conjunto. En este sentido, en el caso de una empresa, el objetivo a alcanzar será el que fije el líder. Sin embargo, este proceso también pude aplicarse a la vida en general. Por ejemplo, un profesional en búsqueda activa de un empleo, deberá determinar si su meta es trabajar en un puesto concreto, en una empresa en particular o para un área en general… En función de elección, deberá tener en cuenta los requisitos generales que demandan la empresa o el sector, así como el nivel de competencia existente, etc.
   
   
2. Establecer un plan. Tras ello, habrá que definir cómo se va actuar. Aquí es donde incide la visión estratégica que tienen los profesionales orientados hacia los resultados, pues es donde empiezan a definir las distintas fases por las que deberá pasar el proyecto, así como los recursos que se necesitarán. Siguiendo con el ejemplo anterior, este es el momento en el que el aspirante analiza si cuenta o no con el perfil que se busca para el empleo al que desea acceder, determinando sus fortalezas y debilidades y averiguando qué puede hacer para mejorar sus posibilidades.
   
   
3. Marcar plazos de ejecución y asignar recursos. Es importante que, a la hora de querer alcanzar una meta, la persona se marque pequeños objetivos alcanzables en un corto o medio plazo. En este sentido, los candidatos deberán establecer un plazo mínimo bien para seguir formándose en esas competencias que pueden llegar a faltarle, para lograr que la empresa le contacte o cambiar de estrategia. Asimismo, una vez conocidos los recursos disponibles, es importante que sepa cómo los va a usar: cartas de recomendación, CV tradicional o videocurriculum, uso de los perfiles sociales en redes, presencia en otras plataformas de empleo etc.
   
   
4. Planificación de las tareas a realizar. Una vez definido el objetivo, establecido el plan y marcados los plazos, hay que saber qué tareas serán las más importantes de abarcar, en función de su prioridad (por necesitar un plazo más corto o largo de ejecución) e importancia (por ser pasos claves para alcanzar la meta marcada). En el caso de los candidatos implica determinar, por ejemplo, si lo prioritario es comenzar a postularse a distintas vacantes o perfilar más su perfil profesional, crearse un portfolio digital etc.
   
   
5. Medición de resultados. El penúltimo paso a dar está vinculado la definición de unos indicadores de medición, a partir de los datos obtenidos en cada fase. Esto requiere de una gran capacidad de análisis, de reacción y adaptación, pues el profesional debe entender los fallos cometidos y hacer las correcciones pertinentes o, en su defecto, identificar puntos de mejora, así como los motivos de los obstáculos que han ido apareciendo en todo el proceso.

Según explican desde Up SPAIN, se trata de llegar a una gran conclusión, fruto del quinto paso. Así, tras conocer los errores, obstáculos y posibles mejoras, y una vez hechos los debidos ajustes, a la hora de fijar un nuevo objetivo y de plantear toda una estrategia a su alrededor para su consecución, el profesional sabrá qué decisiones tomar y cuáles o no y qué parámetros tener en cuenta.

Fuente: Equipos y Talento

Qué ha aprendido Amazon al usar inteligencia artificial para contratar

/DREAMSTIME /EXPANSION

El uso de robots y algoritmos en los procesos de selección es ya un hecho, pero las experiencias reales demuestran que no se trata de la panacea para captar al candidato ideal. Entre otros problemas, por los sesgos.

Jim Collins, autor del libro Empresas que sobresalen, escribió que las compañías que destacan comparten características básicas. Una es que al formar sus equipos primero preguntan "quién" y después "qué", y se aseguran de "subir a la gente adecuada al autobús". Este paso debería producirse antes incluso de decidir el destino: "Si subimos a las personas apropiadas en los asientos precisos y dejamos a los que no consideramos adecuados fuera, descifraremos la forma de guiar el bus hasta un destino sobresaliente".

Hay muchos obstáculos en el mundo real a la hora de subir a bordo a los pasajeros apropiados. No es tan fácil, como sugiere Collins, prescindir de "la gente no adecuada". Algunos insisten en aferrarse a una plaza que les asignó el anterior conductor. Otros tienen un criterio equivocado acerca del derecho que tienen a un asiento. Lo que es peor, unos pocos expertos autocríticos pueden optar por apearse, aunque se necesite desesperadamente su contribución. Además, los autobuses paran constantemente y dejan subir o bajar pasajeros. Y lo que es más importante, en una ruta, la gente cambia.

La mayoría de los problemas con la tecnología

 no son tecnológicos sino humanos

En los últimos años, la inteligencia artificial ha llevado a muchos a asumir la llegada de una era dorada de la contratación con la ayuda de ordenadores, en la que las máquinas resolverán la cuestión del "¿quién?".

Amazon, una de las compañías más innovadoras y con más abundancia de datos del mundo, intuyó esa posibilidad en 2014. Construyó una herramienta de contratación que analizaba las solicitudes de empleo presentadas al grupo en la última década e identificaba patrones. La idea era que seleccionaría a los aspirantes que mereciesen verdaderamente la pena.

Por desgracia, los datos estaban dominados por candidaturas formadas por varones, y la inteligencia artificial se autoprogramó para dar preferencia a los candidatos masculinos, discriminando los currículos de mujeres, y excluyendo a los graduados de determinadas universidades exclusivas para el sexo femenino.

La iniciativa fue descartada y se prescindió del equipo de investigación. Amazon ha asegurado que nunca utilizó el programa para evaluar a los aspirantes.

Las personas heredan sesgos culturales, y no se puede

construir una inteligencia artificial sin prejuicios

Para Vivienne Ming, una neurocientífica y emprendedora a quien Amazon trató de contratar en una ocasión como responsable científica, la búsqueda infructuosa de una fórmula mágica de reclutamiento ha de tener en cuenta una importante advertencia: las compañías deberían ser "increíblemente cuidadosas" a la hora de utilizar herramientas de inteligencia artificial en la contratación, porque es muy posible que nadie, ni siquiera los que la crearon, sepan realmente lo que ésta puede hacer. Y si muestra sesgos en su proceso de reclutamiento -y recordemos que una de las compañías más sofisticadas e innovadoras del mundo no fue capaz de solucionar este problema-, entonces es responsable de algo aunque no lo pretende.

Ming cree que la innovación falla a menudo porque gente como los investigadores de Amazon no entienden los problemas en los que trabajan.

La mayoría de los problemas con la tecnología no son tecnológicos, sino humanos. Dado que las personas heredan inevitablemente sesgos culturales, es imposible construir una "inteligencia artificial sin prejuicios" para seleccionar personal. "Hay que reconocer que los prejuicios existen y esforzarse por ir más allá de donde conducen esos sistemas por defecto", explica Ming.

La experiencia de Amazon sugiere que en lugar de enviar robots a que repten entre los historiales de los candidatos, las compañías deben explorar formas de que los ordenadores ayuden a evaluar y desarrollar el potencial a largo plazo de la gente a la que invitan a subirse al autobús. Los reclutadores deberían preguntar: "¿Quiénes serán estos candidatos dentro de tres años cuando alcancen su máximo nivel de productividad en la compañía? Esto podría deparar algo muy distinto de quien ofrezca la máxima productividad en el momento de su incorporación".

ANDREW HILL /FINANCIAL TIME

¿Retener talento? No: Fidelizarlo. Una guía de siete sencillos pasos para conseguirlo

“El sentido común es el menos común de los sentidos” Esta frase me quedó grabada desde la primera vez que la escuché. No sé a quién atribuírsela. Creo que quién la dijo fue uno de mis profesores en la Facultad de Psicología hace ya algunos años. El asunto de esta frase es que contiene la que considero debería ser una guía al momento de gestionar personas en una organización: el sentido común y en el criterio. Suena sencillo, pero sabemos todos que no lo es, pues ambas cosas exigen flexibilidad cognitiva, cuestionamiento constante, desarrollo de pensamiento crítico, empatía y probablemente algunas habilidades más.

La complejidad del reto, sin embargo, no tendría por qué hacernos renunciar a él, sino impulsarnos a alcanzarlo.

Antes de entrar de lleno en el tema, convendrá tener en cuenta la siguiente premisa al momento de realizar nuestro trabajo gestionando personas: “Lograr la satisfacción total en cualquier grupo humano es imposible”

Las personas somos demasiado diversas individualmente como para aspirar a que un colectivo (suma de múltiples y numerosas individualidades) alcance un sentimiento de satisfacción pleno; sin embargo, sí es posible acercar las condiciones a un estándar tal que permita establecer y luego incrementar la satisfacción de los empleados, sabiendo que ello esta tendrá un efecto real en sus niveles de compromiso, de motivación y de desempeño, con lo cual estaremos contribuyendo al desarrollo del negocio y de las mismas personas.

Retomando a lo que decía sobre el “sentido común” y el “criterio” en la gestión de personas, ello tiene que ver mucho con la gestión de “cosas obvias”. He aquí un potencial problema, aquello que es obvio muchas veces se hace invisible. ¿Te ha pasado alguna vez que mueves la casa entera buscando “algo” que crees haber perdido? Mueves los muebles, abres cajoneras, buscas debajo de la cama…todo ello para después, ya agotado, sentarte a un lado y darte cuenta que “eso” que buscabas siempre estuvo ahí sobre la mesa y frente a tus ojos. Nunca lo viste. Lo obvio se vuelve invisible.

Fidelizar y no retener

Puede parecer un juego de palabras, pero no lo es. “Retener” tiene una connotación negativa, ¿no les parece? El mismo Diccionario de la Real Academia Española así lo define: “Impedir que salga algo, que se mueva…”. En otras palabras: una coacción. Aplicándolo en el ámbito corporativo, sería algo así como tomar medidas para evitar que se vayan aquellas personas que podrían estar queriendo irse.

“Fidelizar” sin embargo, tiene otra perspectiva. El Diccionario la define así: “Conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella”; “fiel” lo define como “Que guarda fe o es constante en sus afectos, en el cumplimiento de sus obligaciones y no defrauda la confianza depositada en él”. 

“Fidelizar”, entonces, enfoca mejor el deseo y necesidad al que deberíamos aspirar como compañía de mantener con nosotros a aquellas personas que ayudarán a hacer crecer el negocio y que a través de dicha contribución crecerán ellas mismas. Este término es acertado desde su definición, pues ya habla de empleados y clientes.

Resumiendo: la gestión de personas está relacionada con el criterio, el sentido común y la gestión de las obviedades. A continuación las 7 acciones que considero son las más eficaces en el gran reto que tenemos de fidelizar a los empleados a nuestra organización:

1. Conoce el clima laboral de tu empresa. Puede ser que intuyas cómo están las cosas en tu empresa pero te aseguro que esa percepción tiene algún nivel de sesgo. Es indispensable que conozcas la realidad tal cual sea. ¿Cómo hacerlo? Con un sencillo estudio de clima laboral. Sencillo. Actualmente hay start ups en el mercado que los realizan por honorarios bastante razonables. En muchas compañías deciden no hacerlo por temor, ¿a qué? A pensar que el solo hecho de hacer un estudio de este tipo podría generar expectativas irreales en los empleados. Mala justificación. Una correcta comunicación puede ayudar a delimitar dichas expectativas. Por otro lado, siempre habrá acciones posteriores que no significarán necesariamente un desembolso de efectivo que desequilibre nuestros presupuestos. Créelo, hay cosas cuya inversión podrá ser mínima y que, sin embargo, se valorará muchísimo. ¿Para otras habrá que invertir más? Seguro que sí, pero para ellas tendrás que decidir el momento, la conveniencia y la pertinencia de llevarlas a cabo. Recuerda, primero necesitas escuchar atentamente. Conoce con la mayor certeza posible antes de proponer.
2. Define un Plan de recompensa. Este es un proyecto ineludible. Conocer cómo está pagando tu empresa en relación al mercado y al sector es indispensable para poder atraer candidatos y mantenerlos fidelizados cuando sean empleados. Si no conoces cómo está compuesta la retribución de las empresas de la competencia, no podrás definir un programa propio que, por ejemplo, pueda compensar algún déficit de salario bruto con algunas otras medidas como retribución variable, o medidas de conciliación. ¿Es costoso un estudio salarial? No tanto si sopesas las ventajas que podrás obtener de él, no solo para la comparación intersectorial, sino que sabiendo que estás retribuyendo correctamente tendrás más herramientas para definir políticas de incremento y eventuales negociaciones en ese aspecto.
3. Establece planes de reconocimiento. Este punto lo destaco como una necesidad especial de reconocimiento no monetario. Me refiero a la necesidad de felicitar y reconocer los logros que se van obteniendo en el camino. ¿Se consiguió un cliente importante? ¿Se ganó una licitación? ¿Se concluyó una negociación difícil? Son pequeños y grandes logros que tienen impacto en toda la organización, principalmente para la gente que estuvo directamente relacionada, ellos saben más que nadie lo que les costó alcanzar ese éxito. Sabernos ganadores nos llena de orgullo de pertenecer al equipo que logró dicha victoria, de saber que nuestro trabajo está teniendo consecuencias positivas y siendo trascendente ¿No merece, acaso, todo ello un reconocimiento? ¡Claro que sí! Inmediato, cercano y ampliamente difundido entre todos sin excepción.

Los planes de reconocimiento en los que se involucra a familiares de los empleados tienen un plus de valoración por su componente emocional…a tenerlo en cuenta.

4. Proporciona un plan de tiempo libre. El tiempo es de los bienes que más hemos valorado las personas a lo largo de la historia, y que apreciamos más aún en los días que actualmente vivimos. Tiempo para atender situaciones personales, eventos familiares, urgencias, casos críticos, etcétera. Mezquinar algunas horas a un empleado que esté atravesando, por ejemplo, una situación crítica puede afectar gravemente su vínculo con la organización. A casos excepcionales les corresponderá un tratamiento excepcional, es cierto, pero como organización convendrá tener una política que homogeinice el otorgamiento de cierto número de horas para atender los tipos de casos mencionados. Son famosas, por ejemplo, las “cuponeras de tiempo libre”, una buena idea para la que habrá que definir su implementación y uso de acuerdo a las características del negocio o áreas, pero bajo la premisa de la “generosidad”, ello causa un buen efecto en la productividad y que eleva la motivación. Empieza cuestionando paradigmas, implementa un plan, mide (siempre mide el efecto) y evalúa posteriormente los resultados alcanzados.

Mi opinión personal se inclina más por la generación de una cultura de responsabilidad y de trabajo por objetivos en los que las personas nos hacemos realmente cargo de trabajar por nuestras metas comunes y colectivas. Implica una transformación cultural. Es un trabajo más a largo plazo, sí…nadie dijo que sería sencillo.

Destaco aparte algunas prácticas que ya no pueden considerarse dentro de este pilar de “tiempo libre”, como el teletrabajo (ya regulado legalmente en varios países). Ello ya no es un valor diferencial en muchos entornos, ha pasado a ser una modalidad laboral, atención a cómo se valora en el tuyo.

5. Siempre comunica, lo que las personas no sabemos, nos lo inventamos. No informar, sino comunicar. Reitero: comunicar. Las áreas de Comunicación interna de las organizaciones tienen acá mucho que aportar. No se trata de colgar noticias en los murales o en una intranet o desarrollar una red social colaborativa con poco movimiento solo por decir que la tenemos, sino de una revolución en la comunicación dentro de la compañía, donde primero se tenga la convicción de la importancia de comunicar, para luego de ello, se generen los espacios de comunicación correspondientes, pero ahora sí efectivos, de arriba abajo, en horizontal y de abajo a arriba, brindando oportunidad para opinar, discrepar y estar al tanto de lo que sucede en la compañía. Primer efecto inmediato: reducción del “comentario de pasillo” y de la incertidumbre producto del no saber qué es lo que está sucediendo. Recuerda, respecto a lo que las personas desconocemos, creamos historias, las inventamos, y más aún, las “socializamos”. Conviene detener ese problema. Difícil no es, arduo sí, primer paso: voluntad de hacerlo.
6. Brinda formación. Pocas cosas fidelizan más que la sensación de estar incorporando conocimientos y habilidades. Sé que en momentos de reducción de rentabilidad una de las cosas que suele reducirse casi por defecto es justamente este punto, confiando en que el conocimiento y las formas de hacer las cosas que se conocen en el momento serán suficientes para hacer frente a próximos desafíos (error, desde mi punto de vista), sin embargo, si se reducen las partidas para formaciones externas, puede haber una alternativa: formaciones internas. Impartidas por referentes de la casa, ello ayuda a atender una necesidad de conocimiento en quienes lo precisen y, por otro lado, posicionan a los “expertos internos” en un rol que generalmente les suele ser interesante y gratificante. No olvidar que desde Gestión de personas debemos ser facilitadores permanentemente activos de esta iniciativa, con el fin de que ser formador interno se vea como un reconocimiento y no como una “carga”.
7. Fomenta el desarrollo. Ya sea que tu organización sea de tipo piramidal o de tipo “líquida” (con estructuras que se conforman por proyectos y donde los roles de liderazgo se intercambian continuamente) es importante establecer el modelo de desarrollo que tu público de interés (empleados) está demandando y ver la posibilidad de que este se adecúe al modelo del negocio (procurando lógicamente el mayor match posible entre ambas partes). Aunque habrán factores transversales como: la ayuda a encontrar el propósito del empleado en la organización, el otorgamiento de autonomía, el fomento de trabajo colaborativo, es preciso conocer y diferenciar a los empleados en base a sus necesidades y expectativas. Hasta hace algunos años, la gente ingresaba a una empresa y esperaba permanecer ahí hasta el momento de jubilarse, hoy es cada vez menos frecuente ese deseo. ¿Qué modelo de desarrollo precisa la empresa? ¿Es adecuado a las características de los profesionales que el negocio requiere? Conocer, definir, proponer un modelo, desplegarlo y estar dispuesto a cambiarlo siempre que se precise.

¿Algunas obviedades? Quizá varias, pero ¿cuántas de ellas vienen siendo realizadas en tu empresa? ¿Cuántas de ellas vienen realizándose bien?

Existe la tendencia a irse por lo complejo cuando en pequeñas acciones, simples pero bien estructuradas, se esconde mucha riqueza. La tendencia es que los vínculos laborales son cada vez menos “para siempre”. Es una realidad a la que hay que ver de frente y sin temor. Se trata, entonces, de permitir que el tiempo que dure el vínculo empresa-empleado sea de calidad: permitiendo que las personas den lo mejor de sí mismas y que a través de ese aporte la organización logre consolidarse y desarrollarse. Para ello, se precisa fidelizar el tiempo que sea necesario, y que ambas partes mutuamente se necesiten.

Jorge Urrutia