Maud Lindley, Jeffrey Schwartz y Malcolm Thompson en strategy+business
del pasado 12 de noviembre plantean que las organizaciones públicas y también
las privadas cada vez con más frecuencia tienen que tomar partido en cuestiones
que pueden ser controvertidas como la política medioambiental o la diversidad y
otras de carácter más operacional como la elección de un emplazamiento, los
permisos por motivos familiares o sobre qué vacaciones seleccionar. Por ejemplo
una empresa puede elegir no hacer negocios en países que no apoyen la libertad
de expresión.
Pero no se puede creer que todos
sus profesionales estén de acuerdo con estas decisiones. Las personas
percibimos los valores de forma distinta y este choque de actitudes puede
permanecer bajo la superficie y sin resolver con muchos de ellos pensando que
sus perspectivas son ignoradas. Hasta valores que pueden parecer inocuos como
coraje y excelencia pueden tener este efecto. El valor coraje puede
desmoralizar a personas que valoran la estabilidad y templanza y la perfección
de la excelencia puede ser interpretada como el fomento del perfeccionismo lo
que puede entorpecer la agilidad y la ligereza.
La clave de comprometer a todos
los profesionales se debe centrar por parte de los líderes en la autenticidad.
Deben ser capaces de crear un contexto de diálogo en la organización en el que
los líderes y sus profesionales puedan hablar libremente sobre los valores de
la misma y sobre las razones por las que están de acuerdo o en desacuerdo con
éstos. Si esto no ocurre se puede dar el fenómeno de pensamiento grupal con los
conflictos internos que puede ocasionar.
El pensamiento grupal puede ser
peligroso porque puede generar problemas a largo plazo. Por ejemplo una empresa
innovadora necesita contar con personas que sientan que pueden contribuir
libremente y ser ellos mismos en el trabajo. Además cuando los profesionales
sienten que no pueden mostrar su desacuerdo públicamente con los valores
imperantes van a procurar abandonar la compañía o no integrarse en ella con lo
que la capacidad de la misma para atraer y seleccionar una diversidad de
talento se va a perder.
Un síntoma del pensamiento grupal
en una organización es la aparición del fenómeno que se conoce como
“señalización de virtudes”, acuñado en 2015 por James Bartholomew que se
refiere al hábito de declarar una opinión sin actuar para apoyarla para parecer
más virtuosos de lo que somos y que en las organizaciones se considera como una
respuesta natural ante las presiones a las que son sometidos sus trabajadores
para mostrar su conformidad, adaptación y apoyo a los valores de las
mismas. Por ejemplo si se resalta la importancia de la orientación al cliente
en las presentaciones y reuniones de equipo los empleados defenderán
ardientemente su preocupación por éste. El resultado suele ser que aunque
aparentemente están encantados y apoyan los valores el compromiso disminuye.
Los autores han encontrado tres
competencias que ayudan a los líderes a gestionar diversas perspectivas y
evitan caer en el pensamiento grupal. Éstas son:
1.- Agilidad mental. Consiste en
la capacidad de reconocer distintas perspectivas y las razones por las que las
personas las mantienen. Los que la poseen en un nivel alto invitan de forma
consistente a los demás a ofrecer sus opiniones, perspectivas y experiencias
aunque puedan cuestionar las propias. Lo hacen mientras permanecen fieles a sus
propios principios. Un buen indicador de agilidad mental es la habilidad para
debatir un tema desde un punto de vista opuesto, tratarlo como si fuese propio
y utilizarlo para considerar los matices de nuestra propia perspectiva.
2.- Humildad cognitiva. Es la
capacidad de reconocer nuestras asociaciones inconscientes y de
corregir los errores de juicio que ocasionan. Por ejemplo si estamos en un
entorno en el que la mayoría de los directivos son hombres podemos no reconocer
el potencial de las mujeres como líderes.
Para practicar la humildad
cognitiva tenemos que considerar la perspectiva de una tercera persona a
nuestra propia experiencia para ver que la nuestra es incompleta. Los
directivos que la poseen en un alto nivel son capaces de reflexionar aún en los
momentos más conflictivos para considerar su visión y la de los que le rodean.
3.- La
capacidad de fomentar la seguridad psicológica. Consiste en la habilidad para
crear contextos en los que todos se sientan escuchados y valorados. En ellos
las personas se sienten seguras y sienten que pueden contribuir con sus
perspectivas aunque difieran mucho de los valores aceptados y dominantes. Se
consigue tratando a todos por igual y con respeto, invitándoles a participar,
siendo ejemplo de desacuerdos constructivos con el estatus quo. Apoyando a las
personas cuando muestran vulnerabilidad y mostrando ésta cuando resulta
apropiado.
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