El Liderazgo Rebelde

Francesca Gino en “Rebel talent. Why it pays to break the rules at work and in life”, plantea que en todas las organizaciones existen normas que hay que seguir y que si no se siguen pueden ocasionar problemas o hasta el caos. Por esta razón los profesionales “rebeldes” son sólo tolerados o llegado el caso expulsados. Pero con frecuencia el rebelde siente una gran pasión por su trabajo y si esta rebeldía se gestiona adecuadamente puede ser muy útil y ayudarnos a progresar. 

La autora en sus investigaciones ha identificado 5 elementos centrales de lo que llama el “talento rebelde”. Éstos son:

a).- La novedad. La búsqueda de nuevos retos y de lo nuevo.

b).- La curiosidad. No perder el impulso que teníamos de pequeños de preguntar “por qué” constantemente.

c).- La perspectiva. La habilidad de ampliar continuamente la visión del mundo y de verlo como lo ven los demás.

d).- La diversidad entendida como la tendencia a desafiar los roles sociales predeterminados y llegar a aquellos que pueden parecer diferentes.

e).- La autenticidad. Los rebeldes la incorporan a todo lo que hacen, manteniéndose abiertos y vulnerables para poder conectar con los demás y aprender con ellos.

Gino en sus estudios ha observado que los comportamientos inconformistas como puede ser, por ejemplo, el expresar nuestras verdaderas preferencias en los círculos sociales en lugar de seguir la opinión de la mayoría, mejora el grado de felicidad de los que los muestran en las relaciones cotidianas. Sus investigaciones sugieren que podemos introducir un mayor gozo en nuestras vidas si somos rebeldes y actuamos de forma que desafiemos la conformidad. 

Normalmente asociamos a los piratas con violencia, robos y desorden, lo cual es cierto, pero la vida en sus veleros presenta algunas sorpresas instructivas. En mar abierto los barcos mercantes eran dictaduras flotantes, en las que con las bendiciones del dueño, el capitán trataba a su tripulación como quería y con frecuencia los marineros no recibían suficiente comida, eran golpeados, trabajaban un número de horas excesivo y estaban mal pagados. Como consecuencia la moral entre ellos era baja y las disensiones se castigaban como si fuesen motines. Por el contrario los piratas practicaban una forma especial de democracia. Para que todo en el barco funcionase adecuadamente durante los largos meses de estancia en el mar y para evitar la posibilidad de rebeliones los piratas elegían s u jefe de forma democrática, limitaban su poder y concedían a cada individuo la posibilidad de opinar sobre los asuntos del barco. También seleccionaban al contramaestre que además de sus tareas principales, entre las que estaban resolver, las pequeñas disputas y la distribución de los suministros y el dinero, servían como barrera a la autoridad del capitán. Excepto en el fragor de la batalla en el que el capitán tenía el control absoluto, ningún hombre podía mandar a los demás. El capitán y su tripulación votaban todo: acordaban adonde ir, a quién robar y atacar, cómo hacerlo y el destino de los prisioneros, entre otras cosas. Con los votos suficientes la tripulación podía destituir al capitán. Le podían dejar abandonado en una isla o lanzarle al mar. 

Cualquier pirata podía expresar sus quejas o preocupaciones sin miedo a sufrir represalias ya que los miembros de la tripulación estaban protegidos por una especie de constitución redactada para cada barco. Los artículos que incluía se decidían de forma democrática y requerían del acuerdo unánime antes de que la expedición partiese. Determinaban los derechos y obligaciones de la tripulación, reglas para gestionar las disputas y los incentivos que iban a asegurar su valor en la batalla. También se estipulaban las compensaciones que podían recibir los piratas heridos en sus incursiones. Después de capturar un barco solían preguntar a sus prisioneros si querían unirse a ellos y con frecuencia éstos aprovechaban la oportunidad ya que, como hemos visto, las condiciones de trabajo eran mejores en los barcos piratas. Al final, como surcaban todos los mares, la tripulación se caracterizaba por su diversidad tanto de etnias como de religiones y razas. Por ejemplo las normas que imperaban en el barco de Barbanegra eran más democráticas de las que existían en la Norteamérica de su tiempo. Otro detalle sorprendente sobre Barbanegra era que a pesar de su imagen de salvaje, inmisericorde e implacable que cultivaba no mató a nadie durante su carrera en el mar. Capturaba a los marineros pero no les quitaba la vida.

En todo el mundo los grupos y organizaciones se apoyan en alguna forma de jerarquía social para introducir orden y eficiencia. Adoptan la forma de una pirámide con menos personas en lo alto que en la base y si tratan de suprimir la jerarquía normalmente fracasan. Las jerarquías presentan algunos beneficios ya que satisfacen la necesidad psicológica de orden, facilitan el aprendizaje de los profesionales entre sí y funcionan bien cuando la coordinación es necesaria para producir un servicio o producto. Pero tienen importantes consecuencias, que pueden no ser buenas, ya que, por ejemplo, los recursos y el poder tienden a ser distribuidos de forma inequitativa entre los miembros de la organización en función del rol que desempeñan en la misma, se sobreestima el desempeño de los profesionales de mayor estatus.

Las jerarquías, por tanto, pueden ser costosas e ineficientes. Parte del problema radica en que los grupos con frecuencia no conceden el estatus basándose en el mérito y las personas equivocadas terminan en lo alto de la organización lo que conduce a la adopción de malas decisiones y  deficiente rendimiento. Las jerarquías muy empinadas se han ligado a baja satisfacción de los trabajadores, a una disminución de la moral y de la motivación, a la reducción del compromiso y a mayor estrés y ansiedad entre los profesionales. Las “organizaciones rebeldes”,  sean un barco pirata o un restaurante innovador como la “Osteria Francescana” evitan las trampas de la rutina y complacencia y son más eficaces. El “liderazgo rebelde” implica que preferimos trabajar en una “organización rebelde” y que apoyamos a ésta en esa misión, que luchamos contra las tendencias naturales humanas que nos impulsan hacia lo familiar y confortable, que estamos dispuestos a cuestionar el estatus quo, a mostrar nuestra disconformidad con las opiniones de los  demás, a procurar no caer en prejuicios inconscientes como los estereotipos y que somos conscientes de nuestras limitaciones en estos aspectos pero que no tenemos que dejar que nos dominen e incapaciten. 

La autora cree que, como los piratas, los rebeldes siguen sus propios “artículos” a los que llama los 8 Principios del Liderazgo Rebelde. Éstos son:

1.- SIEMPRE BUSCAR LO NUEVO

El rebelde es voraz con respecto a sus intereses que abarcan múltiples temas. Un nuevo interés no necesita una justificación cuando surge ya que puede llevar a nuevas perspectivas que pueden ser útiles en momentos posteriores. Hasta las situaciones que hemos experimentado en el pasado o rutas que parecen familiares pueden convertirse en novedades si nos acercamos a ellas centrándonos en los aspectos que parecen nuevos.

2.- ESTIMULAR LAS DISENSIONES CONSTRUCTIVAS

Uno de los detalles más significativos en la gestión del presidente Kennedy de la crisis de los misiles cubana en 1962 fue que lo que buscaba de sus consejeros fue el desacuerdo. Año y medio antes había apoyado el fiasco de Bahía Cochinos, fruto del cual había ordenado la revisión de los procesos de toma de decisiones  lo que había conducido a la introducción de una serie de cambios. Primero cada miembro debía adoptar el rol de generalista escéptico abordando cada problema en su totalidad en lugar a desde la perspectiva de su departamento. Segundo, para fomentar la conversación abierta y sin filtros los consejeros se debían reunir en entornos libre de toda formalidad, sin una agenda definida. En tercer lugar el equipo se subdividiría en subgrupos que trabajarían cada uno de ellos en distintas opciones para luego juntarse todos para discutirlas. Finalmente Kennedy, en ocasiones favorecía el que sus ayudantes se reuniesen sin él para evitar que simplemente se manifestasen de acuerdo con sus ideas. Kennedy confiaba en que estas modificaciones estimulasen el debate, cuestionasen las creencias y aclarasen el camino para que el mejor plan emergiese a través de sus méritos. Todas estas medidas estaban dirigidas a derrotar al pensamiento grupal. 

Utilizando esta estrategia condujo a la retirada de los misiles y a la prevención de una crisis nuclear. Robert Kennedy comentó: “No existía el rango, en realidad no teníamos ni un director de reuniones, las conversaciones fueron totalmente desinhibidas y sin ninguna restricción”. 

Alfred Sloan, presidente de  General Motors desde 1937 a 1956 concluyó una reunión con los altos ejecutivos de su compañía en la que se discutía una decisión crítica diciendo: “Entiendo que todos estamos de acuerdo con la decisión a tomar. Por tanto propongo que pospongamos las discusiones hasta la siguiente reunión para que tengamos tiempo de pensar en desacuerdos y quizás entender mejor la decisión.” Esto es actuar con talento rebelde.

3.- ABRIR LAS CONVERSACIONES, NO CERRARLAS

El Rebelde mantiene una mente abierta, entendiendo que la comunicación lleva al entendimiento y comprensión y que las conversaciones cerradas generalmente fallan. Las disensiones son bienvenidas pero siempre que exista un respeto compartido y que todos sientan que forman parte del mismo equipo. Muchos factores pueden cerrar una conversación como por ejemplo la indolencia, las distracciones, el monopolio de la conversación por una persona o la no intervención en el debate, un comentario cortante o la hipocresía, pero el rebelde los resiste a todos. El Rebelde solicita feedback honesto y conocimiento abriendo nuevas conversaciones, hasta las complicadas y manteniéndolas abiertas aunque resulte difícil.

4.- ADOPTAR UNA ACTITUD SINCERA

Los rebeldes comprenden el poder de mostrarse tal como son y de conocerse a sí mismos. No esconden quiénes son ni pretenden ser alguien que no son. Animan a los demás a encontrar y mostrar sus fortalezas. Piensan que es mejor centrarse en éstas y no en las debilidades. Tenemos tendencia a criticar a un compañero si mete la pata y no le alabamos cuando realiza bien su trabajo. En demasiadas ocasiones ponemos el foco en los aspectos en los que los demás están fallando en lugar de en sus éxitos. La mayor parte de las organizaciones caen en la misma trampa.

5.- APRENDER TODO Y DESPUÉS OLVIDAR TODO

Los rebeldes son conscientes de cuáles son los límites de su conocimiento y de que dominar lo básico es un proyecto que dura toda la vida. Pero un rebelde no es un esclavo de las reglas. En ocasiones retorna a los fundamentos para descubrir una estrategia que es muy diferente y mejor. Por ejemplo Leila Janah, directora y fundadora de Samasource dedicó muchos años a aprender todo lo que pudo sobre cómo facilitar ayuda al mundo en desarrollo y trabajando para organizaciones como el Banco Mundial, que tienen este objetivo. Con el tiempo comenzó a preguntarse si la ayuda que se suele dar en forma de comida, dinero, ropa era la más adecuada para reducir la pobreza. Llegó a la conclusión de que no era el medio más eficaz y ha creado una compañía que ayuda a los pobres dándoles trabajo en lugar de ayuda en especies. Massimo Bottura, dueño de la Osteria Francescana, dice con frecuencia: “Si quieres innovar, tienes que saber todo y luego olvidar todo”, de esta forma mantendremos una mente fresca y abierta.

6.- ENCONTRAR LA LIBERTAD VENCIENDO LAS RESTRICCIONES

Los rebeldes son capaces de trabajar a través de las constricciones para llegar a la libertad. La naturaleza humana nos somete a una serie de retos a vencer tales como los prejuicios o la preferencia por el estatus quo. Los rebeldes son conscientes de estas limitaciones y luchan contra ellas. Diversas investigaciones muestran que cuando nos encontramos con restricciones dedicamos nuestra energía mental a actuar con más persistencia e ingenio y conseguimos sobrepasar las expectativas. Pueden, por tanto abrir nuestras mentes y movilizar a la creatividad. La escasez, en ocasiones, puede estimular la innovación. Si pedimos, por ejemplo, a un equipo que diseñe y construya un producto obtendremos un puñado de buenas ideas pero si hacemos la misma petición y añadimos que el presupuesto es restringido normalmente los resultados serán más creativos. 

7.- LIDERAR DESDE LAS TRINCHERAS

Los rebeldes saben dónde está la acción y allí es donde quieren estar, no recluidos en una torre de marfil. El rebelde sabe que la mejor forma de liderar es desde las trincheras. Los líderes rebeldes son camaradas, amigos y compañeros entusiastas. Por ejemplo a los oficiales en la marina estadounidense se les enseña a liderar por el ejemplo en todo lo que hacen. En una encuesta realizada por la autora entre más de 700 profesionales se ponía de manifiesto que los líderes más respetados eran aquellos dispuestos a “ensuciarse las manos”. Bottura comparte las comidas con sus empleados, juega al fútbol con ellos por las tardes y está en contacto con ellos cuando viaja. 

8.- FAVORECER LAS RELACIONES ENTRE LOS PROFESIONALES

Los líderes rebeldes creen en espacios y equipos que estimulen la “polinización cruzada”.

La autora, en rebeltalents.org ofrece la posibilidad de realizar un test para conocer qué tipo de líder rebelde somos.

Isabel Carrasco