Reglas de Estrategia I

David B.  Yoffie y Michael A. Cusumano en “Strategy Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs” planean como Gates, Grove y Jobs se convirtieron en unos maestros estrategas al enfocar la estrategia y ejecución en sus compañías de una forma similar centrándose en el seguimiento de 5 reglas:

I.- Mirar hacia delante, razonar hacia atrás.

II.- Hacer grandes apuestas, sin arriesgar la organización.

III.- Construir plataformas y ecosistemas, no sólo productos.

IV.- Explotar la influencia y el poder. Practicar judo y sumo.

V.- Modelar la organización alrededor de su anclaje personal.  

I.- MIRAR HACIA DELANTE, RAZONAR HACIA ATRÁS

La mayor parte de las personas están familiarizadas con la máxima de Edmund Burke: “Aquellos que no conocen la historia están condenados a repetirla” y la han seguido al pie de la letra por lo que al enfrentarse a grandes decisiones la primera respuesta instintiva se centra en mirar hacia atrás a la historia y apoyarse en sus lecciones mientras piensan en los desafíos que les rodean en la actualidad. 

La estrategia, sin embargo, trata fundamentalmente de mirar hacia delante para planificar el futuro. Entender y conocer las lecciones del pasado naturalmente es importante pero desarrollar nuestra estrategia pensando que el futuro va a ser similar al pasado resulta arriesgado, tal como Andy Grove decía con frecuencia citando a Einstein: “ Los pensamientos visionarios demanda aprender del pasado manteniéndose libres de sus limitaciones”.

Los maestros estrategas eligen un enfoque diferente y en lugar de mirar hacia atrás y razonar hacia delante miran hacia delante para determinar dónde quieren que se encuentren sus organizaciones en un momento determinado en el futuro y razonan hacia atrás para identificar movimientos que les pueden ayudar a llegar al punto deseado. Gates, Grove y Jobs debían gran parte de su éxito a su  habilidad, poco común, de mantenerse por delante de sus clientes y competidores. 

Esta habilidad no debe confundirse con la clarividencia. Los maestros estrategas no poseen una bola de cristal, por ejemplo tanto Gates, como Grove o Jobs hicieron predicciones sobre el futuro que resultaron erróneas. Pero tienen que mantenerse constantemente centrados en el futuro actualizando sus predicciones al recibir nueva información o los competidores actúan o revelan sus intenciones. Asimismo, deben posicionar a sus compañías para que puedan aprovechar las nuevas oportunidades cuando surjan y ser capaces, no sólo de ver el futuro, sino de saber cómo llevar a su organización hacia el mismo. 

Para cumplir la primera regla los autores proponen seguir cuatro principios:

1.- Mirar hacia delante para desarrollar una visión del futuro y razonar  hacia atrás para marcar límites y prioridades.

En el mundo de los negocios y de las organizaciones las grandes estrategias deben comenzar por una visión del futuro. La receta parece sencilla a primera vista: debe incluir el sentido hacia dónde debe ir la organización, lo que los clientes están dispuestos a comprar o pagar por el producto o servicio y cómo la organización puede ofrecer un producto o servicio único que los consumidores  quieran comprar. El problema radica en los detalles.

Para conseguir que los detalles sean correctos los líderes que tienen éxito se apoyan tanto en la extrapolación como en la interpretación. La primera es la parte relativamente más sencilla: los analistas, empresas de investigación y las investigaciones académicas pueden ayudar a los líderes a identificar patrones en la industria o tendencias basadas en los datos ya existentes. Pero luego alguien tiene que interpretar esa información e identificar las oportunidades y amenazas clave creadas por esas tendencias. La extrapolación por sí sola puede ser genérica y fácilmente imitable, es en la interpretación donde los líderes visionarios dejan su huella. 

La visión nunca debe ser un fin por sí misma. Los líderes deben convertir la visión en una estrategia que defina el alcance de las actividades de la organización: que es lo que hará y lo que es más importante, quizás, qué es lo que no hará. Este proceso de ajuste y recorte que facilita el fundamento para una asignación de recursos coherente, es un elemento esencial de razonar hacia atrás. 

2.- Mirar hacia delante para anticipar las necesidades de los clientes y razonar hacia atrás para “casarlas” con las capacidades.

Si queremos comenzar y mantener cualquier negocio con éxito debemos entender las necesidades de nuestros clientes e intentar incrementar el valor de lo que les ofrecemos diariamente. Para ello debemos buscar y recibir feedback sobre nuestros productos y servicios ya existentes y escuchar a nuestros clientes tratando de eliminar los aspectos que puedan resultar conflictivos.

Para desarrollar una estrategia para el futuro debemos hacer lo anteriormente citado y mucho más ya que tenemos que ir más allá de lo que los consumidores demandan ahora y averiguar qué es lo que querrán mañana.

El riesgo de mirar hacia delante es que el futuro es un lugar atractivo y es fácil perderse en sueños de lo que podría ser. Esto puede ser correcto para un futurólogo pero puede resultar desastroso para un estratega, por lo que si queremos conducir de forma segura a nuestra organización desde el presente hacia el futuro y que ésta sea viable deberemos determinar los pasos que van a transformar la visión  actual en la realidad futura. 

Lo primero que hay que hacer es asegurar que la organización tiene o puede llegar a contar con las capacidades requeridas para dar respuesta a las necesidades futuras de los consumidores. Éstas pueden incluir aspectos tales como el talento, las tecnologías, las infraestructuras, los socios, etc. Cualquier elemento que vayamos a necesitar para conseguir lanzar al mercado los productos y servicios planificados por delante del mercado. 

Una compañía, en ocasiones, debe realizar estas inversiones con muchos años de antelación. Por ejemplo, Bill Gates a finales de la década de los ochenta del siglo pasado comenzó a invertir en un sistema operativo que reemplazase a Windows, que en ese momento tenía pocos años. 

Adecuar las capacidades a las necesidades puede significar, también, que es necesario remodelar la estructura de la organización para alinearla con la nueva estrategia.

Pero el proceso de razonar y mirar hacia atrás no debe quedarse en los límites de la empresa. Para garantizar el éxito los estrategas deben asegurarse de que las capacidades y objetivos de otras compañías apoyen sus planes para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto es especialmente importante en industrias o negocios con complejas cadenas de proveedores. Hasta el más visionario de los líderes se tambaleará si falla en reconocer no sólo las limitaciones de su organización, sino, también las de sus proveedores y socios. 

Para un líder es fundamental entender la importancia de mantener dos ideas claves en mente simultáneamente: el futuro y el presente. No es una cuestión de una de ellas o la otra: de mirar hacia el horizonte lejano o de centrarse en el día a día. Debe hacer ambas cosas ya que si dedica exclusivamente a los retos que se plantean en los seis meses siguientes no sabrá hacia dónde va y si se focaliza sólo en el largo plazo es posible que nunca consiga llegar a él. Si se unen ambos enfoques con una serie de planes o ideas revisadas frecuentemente se incrementarán las posibilidades de navegar con éxito desde el presente hacia el futuro. 

3.- Mirar hacia delante para anticipar los movimientos de los competidores y razonar hacia atrás para construir barreras de entrada y fidelizar a los clientes.

Mirar hacia delante y anticipar las necesidades de los consumidores puede ser divertido, especialmente en industrias en las que las tecnologías emergentes parece que van a cambiar el mundo. Es fácil soñar un futuro en el que los productos vuelen de los estantes, los clientes hacen colas para adquirirlos, las críticas son maravillosas y nuestros competidores lloran por las esquinas. Pero esos sueños se pueden tornar en pesadillas si no somos capaces de anticiparnos a los movimientos de éstos. Los líderes, deben, por tanto forzar a que desde el equipo directivo, fundamentalmente, al resto de profesionales todos se estén constantemente anticipando a los movimientos futuros de los competidores.

El propósito de pensar de forma sistemática sobre los movimientos futuros de los 

competidores es el volver hacia atrás para analizar lo que nuestra compañía debe hacer hoy. Los buenos estrategas calculan cuáles van a ser las acciones más probables de los competidores y diseñan estrategias para neutralizarlas. Un maestro estratega va una paso más allá y piensa en cómo puede alterar la naturaleza del juego, normalmente alterando las opciones de la otra parte. Con frecuencia estos movimientos para cambiar el juego incluyen la creación de barreras de entrada o el fidelizar a los consumidores y “atraparlos” antes de que los competidores tengan la oportunidad de actuar.  

Como explica Bruce Henderson, el fundador de Boston Consulting Group y uno de los primeros gurus de la estrategia moderna: “ El objetivo es convencer a los competidores que no les interesa invertir en aquellos mercados, productos o servicios dónde tenemos pensado nosotros invertir más. Esta es la regla fundamental de la estrategia”. 

Bill Gates, por ejemplo, utilizó repetidamente la táctica del precio para secuestrar o fidelizar a los clientes, así como el agrupar aplicaciones clave como Internet Explorer con Windows sin ningún coste adicional.

Steven Jobs, por el contrario, al principio se centraba en ofrecer a los consumidores una experiencia integrada y amigable para fidelizarles durante años.

4.- Mirar hacia delante para anticipar los puntos de inflexión de la industria y razonar hacia atrás para comprometernos con el cambio.

Uno de los problemas más complicados a los que se enfrenta cualquier estratega consiste en identificar y prepararse para los movimientos y desplazamientos que pueden alterar la estructura de la industria, lo que Grove llama un “cambio 10X”. Estos cambios son las mayores amenazas y oportunidades a las que cualquier industria se enfrenta. En algunos sectores ocurren cada 20, 30 o hasta 100 años, mientras en otros pueden surgir cada 5 o 10 años o menos. Por ejemplo, desde 2007 el Smartphone y las tabletas han introducido vientos huracanados en las industrias de la comunicación y la informática.

Llamemos a estos” cambios 10X” innovaciones disruptivas como los llama Clay Christensen o puntos de inflexión estratégicos según Andy Grove, la labor del maestro estratega consiste en identificar y diseñar estrategias para gestionar estos periodos de transformación. Como comenta Grove en “Only the paranoid survive” tenemos que actuar “ cuando todo no se conoce todavía y no tenemos todos los datos. Hasta aquellos que creen en un enfoque científico del management tienen que apoyarse en su instinto y en su juicio personal”. Realizar estos juicios resulta muy complicado, pero el maestro estratega debe fundamentarse en sus juicios e intuiciones, alimentadas por su experiencia. 

Reconocer los puntos de inflexión estratégica es esencial para el éxito a largo plazo, pero es sólo, el primer paso. Después hay que dar una respuesta y hacerlo con rapidez. Cuando creamos que un punto de inflexión está en el horizonte debemos actuar hoy. La misma estrategia de siempre no tiene por qué seguir sirviendo. Esta tarea puede constituir un desafío importante porque los puntos de inflexión, por su naturaleza, implican una gran incertidumbre. Esencialmente tenemos que actuar hoy para poder neutralizar amenazas futuras o agarrar oportunidades futuras que otros pueden no ver. 

La magnitud del cambio necesario puede ser tan grande que los primeros pasos de nuestra organización por el nuevo camino pueden ser temblorosos e inciertos. Las versiones primeras de un producto o servicio pueden ser cuestionadas por los críticos y consumidores y hasta nuestros seguidores pueden empezar a preguntarse qué pretendemos, pero si tenemos fe en nuestra visión debemos mantenernos en nuestro objetivo y evitar ser derrotados por los golpes que recibamos en el camino. 

Si queremos liderar el cambio y estamos convencidos de que nuestro camino es el correcto debemos actuar ahora comprometiéndonos a una visión y mantener dicho compromiso mejorando de forma incremental los nuevos productos y servicios para conseguir que nuestra visión funcione. El reto se encuentra en reconocer la diferencia entre apoyar y reforzar una estrategia bien fundamentada o asumir riesgos no controlables y arriesgar el futuro.

Isabel Carrasco