9 preguntas para detectar si sufrís desgaste laboral (y qué hacer)

Es un tipo de estrés laboral que se manifiesta con agotamiento físico, emocional o mental.  Es clave estar atento a las señales y tomar medidas antes de que ponga en riesgo la salud.

 Cuando un trabajo es monótono o caótico se necesita 

más energía para mantener la concentración.

Los síntomas incluyen desde que cueste más de lo normal ir al trabajo, hasta físicos como dolores de cabeza, de espalda u otros. El desgaste laboral es un tipo de estrés que se origina en diferentes causas y que puede tener un severo impacto en la salud y la calidad de vida. Estar atento a las señales para poder intervenir a tiempo es clave.

“El desgaste laboral es un tipo especial de estrés laboral; es un estado de agotamiento físico, emocional o mental combinado con dudas sobre tu competencia y sobre el valor de tu trabajo. Si creés que podrías tener desgaste laboral, observá más detenidamente el fenómeno. Lo que aprendas podría ayudarte a afrontar el problema y a tomar medidas antes de que el desgaste laboral afecte tu salud”, explica un artículo de la Clínica Mayo de Estados Unidos.

Para orientar acerca de si se está ante un cuadro de desgaste laboral, especialistas de la institución propone hacerse las siguientes preguntas:

-¿Te volviste cínico o crítico en el trabajo?

-¿Te cuesta mucho ir y, una vez que llegás, tenés problemas para comenzar a trabajar?

-¿Estás irritable o impaciente con tus colegas o los clientes?

-¿Te falta energía para ser productivo constantemente?

-¿No te sentís satisfecho con tus logros?

-¿Te sentís desilusionado con tu trabajo?

-¿Comés, consumís drogas o tomás alcohol para sentirte mejor o para no sentir nada?

-¿Cambiaron tus hábitos de sueño o tu apetito?

-¿Tenés dolores de cabeza, de espalda u otros problemas físicos inexplicables?

Médicos y docentes suelen ser profesionales más vulnerables al desgaste laboral.

“Si respondiste que sí a alguna de estas preguntas, es posible que estés sufriendo desgaste laboral”, afirman los autores del artículo y aconsejan consultar al médico o al psicólogo. Aclaran, no obstante, que algunos de estos síntomas también pueden ser indicio de otros problemas de salud, como un trastorno de la tiroides o depresión.

En busca de las causas

El desgaste profesional puede deberse a varios factores:

✔Falta de control. La incapacidad de influenciar en decisiones que afectan tu trabajo, como el horario, las tareas asignadas o la carga de trabajo, podría provocar desgaste profesional. Otra causa podría ser la falta de recursos necesarios para hacer tu trabajo.

✔Expectativas laborales poco claras. Si no estás seguro del grado de autoridad que tenés o de qué es lo que tus superiores o los demás esperan de vos, es probable que no te sientas cómodo en tu trabajo.

✔Dinámicas laborales disfuncionales. Quizás trabajes con un acosador o sientas que tus colegas te restan autoridad o tu jefe controla cada detalle de tu trabajo. Esto puede contribuir al estrés laboral.

✔Incompatibilidad con respecto a los valores. Si tus valores difieren de la forma en la que tu empleador hace negocios o maneja los reclamos, esta incompatibilidad, con el tiempo, puede tener un impacto negativo.

Mantener una buena comunicación con compañeros y superiores es clave.

✔Adaptación incorrecta al trabajo. Si tu trabajo no es compatible con tus intereses y capacidades, podría volverse cada vez más estresante a medida que pasa el tiempo.

✔Extremos de la actividad. Cuando un trabajo es monótono o caótico, necesitas energía de manera constante para mantener la concentración, lo que puede provocar fatiga y desgaste profesional.

✔Falta de apoyo. Si te sentís solo en el trabajo y en tu vida personal, es posible que te sientas más estresado.

✔Falta de equilibrio entre la vida y el trabajo. Si tu trabajo te demanda demasiado tiempo y esfuerzo y no tenés energía para pasar tiempo con tus familiares y amigos, es posible que sufras un desgaste rápidamente.

Las personas que manifiestan alguna de esas características, así como las que intentan complacer a todo el mundo están en riesgo de sufrir desgaste laboral, advierten los especialistas. 

Si el problema se ignora o no se trata, puede tener  un impacto significativo en la salud. Algunas de sus consecuencias pueden ser: estrés excesivo, fatiga, insomnio, depresión, ansiedad, abuso de alcohol o de drogas, problemas cardiovasculares, colesterol elevado, diabetes tipo 2 (especialmente en mujeres), accidente cerebrovascular (ACV), obesidad y mayor vulnerabilidad a enfermedades.

Cómo controlarlo

En caso de sufrir desgaste laboral, desde la Clínica Mayo aconsejan tomar medidas. El mensaje: "No permitas que un trabajo demandante o poco gratificante perjudique tu salud".

✔Controlá los factores de estrés que contribuyen al desgaste laboral. Una vez que hayas identificado lo que está provocando tus sentimientos de desgaste laboral, podrás establecer un plan para abordar el problema.

✔Evalúa tus opciones. Analizá las inquietudes específicas con tu superior. Quizás puedan trabajar juntos para cambiar las expectativas o lograr compromisos o soluciones. ¿Existe la opción de compartir el trabajo? ¿Se puede optar por el teletrabajo o flexibilizar los horarios? ¿Cuáles son las opciones de educación continua o de crecimiento profesional?

✔Modificá tu actitud. Si te volviste cínico en el trabajo, buscá maneras de mejorar tu perspectiva. Redescubrí aspectos agradables de tu trabajo. Reconocé las contribuciones valiosas o el trabajo bien hecho de tus compañeros. Tomá descansos breves a lo largo del día. Pasá tiempo fuera del trabajo haciendo cosas que disfrutás.

Estar irritable con compañeros o clientes puede ser signo de desgaste laboral.

✔Buscá apoyo. Independientemente de si recurrís a compañeros de trabajo, amigos o seres queridos, el apoyo y la colaboración podrían ayudarte a sobrellevar el estrés laboral y la sensación de desgaste. Si tenés acceso a un programa de asistencia al empleado, aprovechá los servicios disponibles.

✔Evalúa tus intereses, habilidades y pasiones. Una evaluación sincera puede ayudarte a decidir si deberías considerar buscar un trabajo alternativo, como uno que sea menos demandante o uno que coincida mejor con tus intereses o valores fundamentales.

✔Hacé ejercicio. La actividad física regular puede ayudar a sobrellevar mejor el estrés. También puede ayudarte a dejar de pensar en el trabajo y a concentrarte en otra cosa.

✔Descansá. Dormir restaura el bienestar y ayuda a proteger tu salud. Tenés que dormir al menos 7 u 8 horas por noche.

Fuente: clarín.com

Las competencias profesionales, la nueva tendencia en la búsqueda de empleo

Conocer cuáles son las principales cualidades de los candidatos ya es imprescindible para cualquier empresa.

Las competencias profesionales son las capacidades que tenemos para poner en práctica todos nuestros conocimientos, habilidades y valores en el ámbito laboral. Son unas cualidades que precisamente en los últimos años han cobrado una especial importancia en los procesos de selección.

Es ahora cuando las organizaciones se han empezado a ver abarrotadas de posibles candidatos pugnando por el mismo puesto de trabajo. Una cantidad enorme de aspirantes que inevitablemente vuelven más compleja y difícil la elección del mejor profesional, y por este motivo es necesario definir cuáles son las principales competencias que cada uno de los candidatos aporta y ver cuáles de ellas encajan con lo que realmente está buscando.

"Los procesos de selección cada vez más exhaustivos y detallados, y recopilan una mayor cantidad de información sobre los posibles candidatos. Con los datos que se obtenían hasta ahora ya no es suficiente y necesitan una metodología de calidad que pueda determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos. El objetivo final es, simplemente, poder filtrar el mejor talento", afirma Josep Viladomat, CEO de marketyou.

marketyou es una plataforma de desarrollo profesional online que analiza las competencias de los candidatos y les ofrece la posibilidad de conocer cuáles son sus principales fortalezas y debilidades. En colaboración con Saville Consulting, referente internacional en evaluación de las relaciones existentes entre la motivación del talento, y la interacción entre las personas y la cultura de las empresas, definen doce competencias clave:

1. Capacidad para innovar. Es la capacidad para ofrecer creatividad y originalidad. Un estilo innovador permite pensar de qué manera se puede mejorar en el futuro.

2. Capacidad para trabajar con rigor. Es la capacidad para trabajar con calidad y meticulosidad. Nos focalizamos en el aprendizaje para conseguir más profundidad en las especialidades y desarrollar conocimientos y habilidades específicas en áreas concretas.

3. Capacidad analítica. Es la capacidad de entender y analizar de forma profunda la información. Esto ayuda a evaluar problemas, argumentar un punto de vista basándose en hechos concretos y decidir la forma más adecuada de actuar.

4. Capacidad para dirigir. Es la capacidad de inspirar e integrar a otros para desarrollarse en un puesto de trabajo. Tenemos la habilidad para influir en los demás y generar autoridad, un factor imprescindible para liderar.

5. Capacidad para comunicarse. Es la capacidad para transmitir información eficazmente y comunicar opiniones con seguridad, confianza y convicción. Esto es una ventaja para que se tengan en cuenta opiniones y para convencer a los demás.

6. Capacidad para interactuar. Es la capacidad para desarrollar relaciones con otros, interactuar y ser más visible que otras personas. Esto es una ventaja para el desarrollo profesional ya que permite tener más oportunidades y contactos.

7. Capacidad para trabajar en equipo. Es la capacidad para empatizar y ofrecer colaboración. Una gran actitud de atención e apoyo hacia los compañeros que también hace que se prioricen las necesidades de las otras personas sobre las de uno mismo.

8. Capacidad para gestionar el estrés. Es la capacidad para trabajar con alto nivel de presión y responsabilidad. Hay una tendencia a aguantar retos y demandas que impone el trabajo. Gracias a ella se ejerce un efecto tranquilizador sobre los demás.

9. Capacidad de adaptación. Es la capacidad para aceptar cambios de forma positiva. Permite ver los beneficios del cambio y aceptar positivamente la variedad y las novedades en el trabajo. Hay una tendencia a encontrar nuevas actividades y a aceptar nuevas formas de hacer las cosas.

10. Capacidad para organizar. Es la capacidad para coordinar y estructurar actividades, además de tener las cosas bien organizadas. Implica poner atención la estructura del trabajo, lo que conlleva que contribuyan de forma importante en el desarrollo de distintos proyectos.

11. Capacidad de orientación al logro. Es la capacidad de contribuir a la consecución de resultados y a conseguir objetivos. Es probable que trabajen más duro que muchos otros para desarrollar actividades y hacer que las cosas sucedan. Tienen un gran potencial a largo plazo dentro de la carrera profesional.

12. Capacidad de especialización. Es la capacidad de obtener conocimientos en las especializadas, focalizándose en los detalles y en los procedimientos. Gracias a ellas se contribuye especialmente a asegurar que las cosas se hagan adecuadamente y al mejor nivel.

Todos tenemos estas capacidades, sin embargo, tan solo unas pocas de ellas son las que determinan donde se encuentra nuestro verdadero valor como profesionales. Tener claro cuáles son nos ayudaría a conocernos mejor, a saber cómo destacar, y a ampliar nuestros horizontes profesionales. 

Fuente: Equipos y Talento

Reglas de Estrategia II

David B.  Yoffie y Michael A. Cusumano en “Strategy Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs” plantean como Gates, Grove y Jobs se convirtieron en unos maestros estrategas centrándose en el seguimiento de 5 reglas. La primera analizada en una entrada anterior es: Mirar hacia delante, razonar hacia atrás. Las siguientes son:

II.- HACER GRANDES APUESTAS, SIN ARRIESGAR LA ORGANIZACIÓN

Los grandes estrategas hacen aquello que no es obvio, lo complicado y lo contraintuitivo para lograr alterar el entorno competitivo a su favor, pero siempre sin poner a sus organizaciones en riesgo de colapso. Con frecuencia esto implica hacer grandes apuestas, ya sea en forma de grandes compromisos financieros o de maniobras competitivas tales como el ataque a todos los líderes del sector. La escala de estas apuestas puede intimidar a colegas y socios al tiempo que a la competencia pero si se ejecutan con destreza pueden obtener grandes resultados.

En este sentido las decisiones de Gates, Grove y Jobs reflejaban 4 principios que les ayudaron a tener éxito:

1.- Hacer grandes apuestas para cambiar el entorno. En su caso en relación con las nuevas tecnologías, en liderazgo de mercado y para cambiar la estructura de la industria.

2.- No apostar la organización. Las grandes apuestas son probablemente las actuaciones estratégicas más importantes que puede realizar el director general pero no siempre son ganadoras. Hasta los mejores estrategas cometen errores ya que, en ocasiones, el futuro no se manifiesta de la forma que esperamos. Por tanto, se deben asumir riesgos dentro de un rango que, en caso de pérdidas éstas sean aceptables. Para ello se debe procurar:

a).- Seleccionar bien el momento.

b).- Diversificar el riesgo.

c).- Mantener la apuesta durante un tiempo.

3.- Estar dispuestos a canibalizar nuestro negocio. Presenta distintos obstáculos tanto externos como internos ya que puede suponer el abandonar una situación de éxito por un futuro desconocido, arriesgar ventas muy ventajosas por otras con márgenes inciertos. También crea ganadores y perdedores dentro de la organización como si un equipo desarrolla un nuevo producto que hace que las ventas de otro anterior desarrollado por otro grupo decaigan.

Enfrentados a estos retos muchos directivos encuentran excusas para evitar la canibalización. Por el contrario los grandes estrategas abrazan y buscan formas de acelerar estos procesos. Por ejemplo, en Intel hacer que tus propios productos se vuelvan obsoletos es uno de los principios de la estrategia de la compañía. Siempre será mejor que seamos nuestro propio sustituto e ir controlando el ritmo de canibalización.

4.- Cortar las pérdidas.  Si algo va mal y las cosas no salen como esperamos debemos estar en disposición de admitir los errores y detener las pérdidas.

III.- CONSTRUIR PLATAFORMAS Y ECOSISTEMAS, NO SÓLO PRODUCTOS.

La estrategia opera en diversos niveles. Comienza por definir la proposición de valor singular de la organización, su posición en el mercado y sus ventajas competitivas, pero si se quieren convertir en auténticos maestros de la estrategia los directivos tienen que ampliar su forma de pensar. Construir una ventaja competitiva que sea duradera, al menos por unos años, requiere influir en el entorno más allá de los límites de la propia organización. Los grandes estrategas, especialmente aquellos que trabajan en el sector tecnológico, no intentan construir solo grandes productos  u organizaciones. Su meta suele ser construir amplias plataformas que generen un gran ecosistema de socios comprometidos en ofrecer  productos complementarios e innovación en los servicios. La ventaja de las plataformas es que tienen la capacidad de unir a individuos o grupos para un propósito común, normalmente mediante el acceso a recursos compartidos.

Con relación a esta regla los autores hacen las siguientes consideraciones:

1.- Pensar en plataformas no en productos. Éstas son más valiosas por el poder de las innovaciones complementarias y de los efectos en la red. Por ejemplo un efecto en la red sencillo se produce cuando el valor de un producto crece con el número de personas que lo utilizan, como es el caso de Facebook. Cuantos más usuarios más atractiva resulta la plataforma para la introducción de productos complementarios o innovadores, para los anunciantes,…

Gates, Grove y Jobs fueron conscientes a diferentes niveles y momentos que cultivar socios externos era mejor que intentar abordar toda la innovación potencial ellos mismos. Bill Gates ha sido criticado con frecuencia por no haber sido un auténtico visionario y que Microsoft ha sido un seguidor muy hábil más que el inventor de productos rompedores. Pero a la hora de considerar la importancia del ordenador personal y del software, así como de las plataformas, de las innovaciones complementarias y de los efectos en la red, siempre ha estado a la cabeza.

2.- Pensar en ecosistemas, no sólo en plataformas. La prosperidad de las plataformas de negocios depende no sólo de las fortalezas de los propios productos sino, también, de las innovaciones que realicen otras empresas, en ocasiones serias  rivales.

Por ejemplo, Microsoft, Intel y Apple depende mucho de los complementos. Si otros socios en el ecosistema no desarrollan nuevo hardware alrededor  DOS y Windows o desarrollan aplicaciones de software que utilicen el sistema operativo de Microsoft, los consumidores no tendrían muchos estímulos para compras nuevos ordenadores o actualizar sus  sistemas operativos y la demanda de Windows se estancaría.

3.- Desarrollar algunos de los complementos. Pocas de las organizaciones que forman parte de plataformas se apoyan completamente en sus socios de ecosistema para conseguir innovaciones complementarias. Terceras partes no siempre tienen la capacidad de ofrecer los nuevos servicios o productos en el tiempo adecuado. Esta dinámica genera el problema en el que sin unos complementos críticos los consumidores no comprarán una nueva plataforma y sin la promesa de altas cifras de venta las terceras partes puede que no inviertan en los complementos necesarios. La estrategia, por tanto en negocios ligados a plataformas puede requerir, en ocasiones, la inversión en algunos nuevos complementos para mantener el mercado funcionando, procurando evitar ocasionar conflictos con los socios.

4.- Evolucionar e inventar nuevas plataformas para evitar la obsolescencia, afrontando el “dilema del innovador”: cómo preservar lo que es importante para los consumidores actuales sin caer en la obsolescencia.  

IV.- EXPLOTAR LA INFLUENCIA Y EL PODER. UTILIZAR TÉCNICAS DE JUDO Y SUMO.

Los grandes estrategas tienen la capacidad de convertir la visión e ideas de alto nivel en tácticas, acciones y organizaciones que llegan al consumidor y superan a la competencia.

Tanto Gates como Grove y Jobs han sido maestros de lo que se pueden considerar como tácticas de judo y sumo. Éstas últimas como su nombre puede indicar se apoyan fundamentalmente en el poder y tamaño de la organización y entre ellas tenemos a monopolizar los proveedores, comprar a los competidores y hundir los precios. Las tácticas judo, por el contrario requieren sutilezas, agilidad y la habilidad de superar en astucia  a los competidores. Los autores han identificado tres principios inspirados en el judo y uno en el sumo que han intervenido en el éxito de los tres empresarios. Éstos son:

1.- Mantenerse bajo el radar. Ser subestimado puede ofrecernos una ventaja crítica al entrar en un nuevo mercado. Hablar sobre nuestras ideas en una fase demasiado temprana puede ser un error garrafal. Mantener un perfil bajo y evitar a los competidores es con frecuencia un mejor enfoque. Drew Fudenbergg y Jean Tirole la llaman la “estrategia del cachorro”, en ella el objetivo es parecer lo más inofensivo posible para que los competidores más fuertes no se enteren de nuestra presencia o decidan ignorarnos y así no conozcan nuestras verdaderas intenciones.

2.- Procurar tener a nuestros enemigos cerca. Cooperar con los competidores puede fortalecer nuestra posición y limitar su espacio de maniobra, al tiempo que podemos posponer o neutralizar sus intentos de atacarnos. El objetivo se centra en acercarnos y controlar la relación para que nuestro oponente tenga más dificultades para “derribarnos”.

3.- Incorporar e ir más allá de las fortalezas de los competidores. Una tercera táctica consiste en copiar a la competencia. La imitación suele considerarse como un signo de debilidad o de ausencia de creatividad o la admisión de un fracaso, pero las experiencias de Gates, Grove y Jobs demuestran que una de las mejores formas de responder a un desafío consiste en incorporar las fortalezas de los oponentes y superarlas.

4.- No tener miedo a demostrar nuestro poder y utilizar nuestra fortaleza al tratar tanto con los competidores como con los clientes, socios y proveedores, pero siempre respetando las normas.

Combinar las tácticas de judo y sumo no es sencillo porque reflejan diferentes patrones mentales. Las primeras requieren una flexibilidad mental, la habilidad de alcanzar compromisos y la disciplina necesaria para dejar a un lado el orgullo corporativo y seguir el camino marcado por un competidor. Las segundas, por otro lado, requieren sobre todo dureza, ya que es solo una ligera exageración decir que los practicantes de sumo miden su éxito por el miedo que inspiran.

V.- MODELAR LA ORGANIZACIÓN ALREDEDOR DEL ANCLAJE PERSONAL DEL DIRECTIVO.  

La estrategia sin la ejecución es tan inútil como la ejecución sin estrategia. Conseguir que ambas sean las adecuadas es una tarea retadora pero tanto Gates, como Grove y Jobs lo lograron en altos niveles. Los tres tenían debilidades como líderes y se beneficiaron de la ayuda y apoyo de sus equipos ejecutivos y del resto de sus profesionales. Sus fortalezas les facilitaron a cada uno de ellos unos anclajes personales que moldearon la forma en que sus organizaciones evolucionaron. Los tres coincidieron en prestar una extraordinaria atención a detalles claves y a operaciones y productos críticos mientras delegaban aquellas áreas con las que no estaban muy familiarizados.  Cada uno de ellos fue imperfecto como líder pero al mismo tiempo fueron eficaces y demostraron el valor de seguir cuatro principios, en grados distintos y con enfoques diferentes. Éstos son:

1.- Conocerse a sí mismo, con todos los defectos. Para convertir las ideas y valores en acción el alto directivo necesita sentir pasión, confiar en sí mismo y centrarse. También, necesita contar con una base sólida de conocimiento y competencia para que pueda diseñar la organización y reunir un equipo directivo. Juntos todos estos aspectos constituyen el anclaje personal que va a definir el valor distintivo que cada líder va a aportar a la organización.

El primer paso para identificar ese anclaje consiste en conocerse a sí mismo, lo que requiere una evaluación sincera tanto de las fortalezas como debilidades.

2.- Prestar una atención extraordinaria a los detalles, pero selectivamente. El anclaje personal del líder contribuye a centrar y dar una dirección no sólo a la estrategia de  la organización sino a su evolución. Un líder sin un sentido claro de la dirección que tiene que seguir puede obsesionarse con minucias que pueden ser irrelevantes para el cliente y para el negocio. Gates, Grove y Jobs, lograron evitar caer en esta trampa y aprendieron a confiar en sus instintos para identificar lo que realmente era importante para sus organizaciones. Prestaron mucha atención a los detalles pero de forma selectiva y en el proceso impregnaron a sus organizaciones de esa disciplina.

3.- No perder nunca de vista al entorno sin olvidar los detalles, para ello se debe marcar  la dirección desde la cúpula de la organización, sin olvidar  que los directivos deben dedicar tiempo para pensar, aprender nuevas cosas y completar su formación.

4.- Conceder poder a los profesionales que tienen el conocimiento. Gates, Grove y Jobs se asociaron con ejecutivos clave que complementaban sus competencias. Para ello no sólo se preocuparon de reclutar ejecutivos de “altos vuelos” sino, también, de seleccionar a los mejores y más brillantes para los trabajos a todos los niveles. Procuraban conocer la opinión, tanto positiva como negativa,  no sólo de sus más directos colaboradores, sino de los que consideraban como expertos de cada tema independientemente del lugar jerárquico que ocupasen en sus organizaciones

Isabel Carrasco 

Reglas de Estrategia I

David B.  Yoffie y Michael A. Cusumano en “Strategy Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs” planean como Gates, Grove y Jobs se convirtieron en unos maestros estrategas al enfocar la estrategia y ejecución en sus compañías de una forma similar centrándose en el seguimiento de 5 reglas:

I.- Mirar hacia delante, razonar hacia atrás.

II.- Hacer grandes apuestas, sin arriesgar la organización.

III.- Construir plataformas y ecosistemas, no sólo productos.

IV.- Explotar la influencia y el poder. Practicar judo y sumo.

V.- Modelar la organización alrededor de su anclaje personal.  

I.- MIRAR HACIA DELANTE, RAZONAR HACIA ATRÁS

La mayor parte de las personas están familiarizadas con la máxima de Edmund Burke: “Aquellos que no conocen la historia están condenados a repetirla” y la han seguido al pie de la letra por lo que al enfrentarse a grandes decisiones la primera respuesta instintiva se centra en mirar hacia atrás a la historia y apoyarse en sus lecciones mientras piensan en los desafíos que les rodean en la actualidad. 

La estrategia, sin embargo, trata fundamentalmente de mirar hacia delante para planificar el futuro. Entender y conocer las lecciones del pasado naturalmente es importante pero desarrollar nuestra estrategia pensando que el futuro va a ser similar al pasado resulta arriesgado, tal como Andy Grove decía con frecuencia citando a Einstein: “ Los pensamientos visionarios demanda aprender del pasado manteniéndose libres de sus limitaciones”.

Los maestros estrategas eligen un enfoque diferente y en lugar de mirar hacia atrás y razonar hacia delante miran hacia delante para determinar dónde quieren que se encuentren sus organizaciones en un momento determinado en el futuro y razonan hacia atrás para identificar movimientos que les pueden ayudar a llegar al punto deseado. Gates, Grove y Jobs debían gran parte de su éxito a su  habilidad, poco común, de mantenerse por delante de sus clientes y competidores. 

Esta habilidad no debe confundirse con la clarividencia. Los maestros estrategas no poseen una bola de cristal, por ejemplo tanto Gates, como Grove o Jobs hicieron predicciones sobre el futuro que resultaron erróneas. Pero tienen que mantenerse constantemente centrados en el futuro actualizando sus predicciones al recibir nueva información o los competidores actúan o revelan sus intenciones. Asimismo, deben posicionar a sus compañías para que puedan aprovechar las nuevas oportunidades cuando surjan y ser capaces, no sólo de ver el futuro, sino de saber cómo llevar a su organización hacia el mismo. 

Para cumplir la primera regla los autores proponen seguir cuatro principios:

1.- Mirar hacia delante para desarrollar una visión del futuro y razonar  hacia atrás para marcar límites y prioridades.

En el mundo de los negocios y de las organizaciones las grandes estrategias deben comenzar por una visión del futuro. La receta parece sencilla a primera vista: debe incluir el sentido hacia dónde debe ir la organización, lo que los clientes están dispuestos a comprar o pagar por el producto o servicio y cómo la organización puede ofrecer un producto o servicio único que los consumidores  quieran comprar. El problema radica en los detalles.

Para conseguir que los detalles sean correctos los líderes que tienen éxito se apoyan tanto en la extrapolación como en la interpretación. La primera es la parte relativamente más sencilla: los analistas, empresas de investigación y las investigaciones académicas pueden ayudar a los líderes a identificar patrones en la industria o tendencias basadas en los datos ya existentes. Pero luego alguien tiene que interpretar esa información e identificar las oportunidades y amenazas clave creadas por esas tendencias. La extrapolación por sí sola puede ser genérica y fácilmente imitable, es en la interpretación donde los líderes visionarios dejan su huella. 

La visión nunca debe ser un fin por sí misma. Los líderes deben convertir la visión en una estrategia que defina el alcance de las actividades de la organización: que es lo que hará y lo que es más importante, quizás, qué es lo que no hará. Este proceso de ajuste y recorte que facilita el fundamento para una asignación de recursos coherente, es un elemento esencial de razonar hacia atrás. 

2.- Mirar hacia delante para anticipar las necesidades de los clientes y razonar hacia atrás para “casarlas” con las capacidades.

Si queremos comenzar y mantener cualquier negocio con éxito debemos entender las necesidades de nuestros clientes e intentar incrementar el valor de lo que les ofrecemos diariamente. Para ello debemos buscar y recibir feedback sobre nuestros productos y servicios ya existentes y escuchar a nuestros clientes tratando de eliminar los aspectos que puedan resultar conflictivos.

Para desarrollar una estrategia para el futuro debemos hacer lo anteriormente citado y mucho más ya que tenemos que ir más allá de lo que los consumidores demandan ahora y averiguar qué es lo que querrán mañana.

El riesgo de mirar hacia delante es que el futuro es un lugar atractivo y es fácil perderse en sueños de lo que podría ser. Esto puede ser correcto para un futurólogo pero puede resultar desastroso para un estratega, por lo que si queremos conducir de forma segura a nuestra organización desde el presente hacia el futuro y que ésta sea viable deberemos determinar los pasos que van a transformar la visión  actual en la realidad futura. 

Lo primero que hay que hacer es asegurar que la organización tiene o puede llegar a contar con las capacidades requeridas para dar respuesta a las necesidades futuras de los consumidores. Éstas pueden incluir aspectos tales como el talento, las tecnologías, las infraestructuras, los socios, etc. Cualquier elemento que vayamos a necesitar para conseguir lanzar al mercado los productos y servicios planificados por delante del mercado. 

Una compañía, en ocasiones, debe realizar estas inversiones con muchos años de antelación. Por ejemplo, Bill Gates a finales de la década de los ochenta del siglo pasado comenzó a invertir en un sistema operativo que reemplazase a Windows, que en ese momento tenía pocos años. 

Adecuar las capacidades a las necesidades puede significar, también, que es necesario remodelar la estructura de la organización para alinearla con la nueva estrategia.

Pero el proceso de razonar y mirar hacia atrás no debe quedarse en los límites de la empresa. Para garantizar el éxito los estrategas deben asegurarse de que las capacidades y objetivos de otras compañías apoyen sus planes para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto es especialmente importante en industrias o negocios con complejas cadenas de proveedores. Hasta el más visionario de los líderes se tambaleará si falla en reconocer no sólo las limitaciones de su organización, sino, también las de sus proveedores y socios. 

Para un líder es fundamental entender la importancia de mantener dos ideas claves en mente simultáneamente: el futuro y el presente. No es una cuestión de una de ellas o la otra: de mirar hacia el horizonte lejano o de centrarse en el día a día. Debe hacer ambas cosas ya que si dedica exclusivamente a los retos que se plantean en los seis meses siguientes no sabrá hacia dónde va y si se focaliza sólo en el largo plazo es posible que nunca consiga llegar a él. Si se unen ambos enfoques con una serie de planes o ideas revisadas frecuentemente se incrementarán las posibilidades de navegar con éxito desde el presente hacia el futuro. 

3.- Mirar hacia delante para anticipar los movimientos de los competidores y razonar hacia atrás para construir barreras de entrada y fidelizar a los clientes.

Mirar hacia delante y anticipar las necesidades de los consumidores puede ser divertido, especialmente en industrias en las que las tecnologías emergentes parece que van a cambiar el mundo. Es fácil soñar un futuro en el que los productos vuelen de los estantes, los clientes hacen colas para adquirirlos, las críticas son maravillosas y nuestros competidores lloran por las esquinas. Pero esos sueños se pueden tornar en pesadillas si no somos capaces de anticiparnos a los movimientos de éstos. Los líderes, deben, por tanto forzar a que desde el equipo directivo, fundamentalmente, al resto de profesionales todos se estén constantemente anticipando a los movimientos futuros de los competidores.

El propósito de pensar de forma sistemática sobre los movimientos futuros de los 

competidores es el volver hacia atrás para analizar lo que nuestra compañía debe hacer hoy. Los buenos estrategas calculan cuáles van a ser las acciones más probables de los competidores y diseñan estrategias para neutralizarlas. Un maestro estratega va una paso más allá y piensa en cómo puede alterar la naturaleza del juego, normalmente alterando las opciones de la otra parte. Con frecuencia estos movimientos para cambiar el juego incluyen la creación de barreras de entrada o el fidelizar a los consumidores y “atraparlos” antes de que los competidores tengan la oportunidad de actuar.  

Como explica Bruce Henderson, el fundador de Boston Consulting Group y uno de los primeros gurus de la estrategia moderna: “ El objetivo es convencer a los competidores que no les interesa invertir en aquellos mercados, productos o servicios dónde tenemos pensado nosotros invertir más. Esta es la regla fundamental de la estrategia”. 

Bill Gates, por ejemplo, utilizó repetidamente la táctica del precio para secuestrar o fidelizar a los clientes, así como el agrupar aplicaciones clave como Internet Explorer con Windows sin ningún coste adicional.

Steven Jobs, por el contrario, al principio se centraba en ofrecer a los consumidores una experiencia integrada y amigable para fidelizarles durante años.

4.- Mirar hacia delante para anticipar los puntos de inflexión de la industria y razonar hacia atrás para comprometernos con el cambio.

Uno de los problemas más complicados a los que se enfrenta cualquier estratega consiste en identificar y prepararse para los movimientos y desplazamientos que pueden alterar la estructura de la industria, lo que Grove llama un “cambio 10X”. Estos cambios son las mayores amenazas y oportunidades a las que cualquier industria se enfrenta. En algunos sectores ocurren cada 20, 30 o hasta 100 años, mientras en otros pueden surgir cada 5 o 10 años o menos. Por ejemplo, desde 2007 el Smartphone y las tabletas han introducido vientos huracanados en las industrias de la comunicación y la informática.

Llamemos a estos” cambios 10X” innovaciones disruptivas como los llama Clay Christensen o puntos de inflexión estratégicos según Andy Grove, la labor del maestro estratega consiste en identificar y diseñar estrategias para gestionar estos periodos de transformación. Como comenta Grove en “Only the paranoid survive” tenemos que actuar “ cuando todo no se conoce todavía y no tenemos todos los datos. Hasta aquellos que creen en un enfoque científico del management tienen que apoyarse en su instinto y en su juicio personal”. Realizar estos juicios resulta muy complicado, pero el maestro estratega debe fundamentarse en sus juicios e intuiciones, alimentadas por su experiencia. 

Reconocer los puntos de inflexión estratégica es esencial para el éxito a largo plazo, pero es sólo, el primer paso. Después hay que dar una respuesta y hacerlo con rapidez. Cuando creamos que un punto de inflexión está en el horizonte debemos actuar hoy. La misma estrategia de siempre no tiene por qué seguir sirviendo. Esta tarea puede constituir un desafío importante porque los puntos de inflexión, por su naturaleza, implican una gran incertidumbre. Esencialmente tenemos que actuar hoy para poder neutralizar amenazas futuras o agarrar oportunidades futuras que otros pueden no ver. 

La magnitud del cambio necesario puede ser tan grande que los primeros pasos de nuestra organización por el nuevo camino pueden ser temblorosos e inciertos. Las versiones primeras de un producto o servicio pueden ser cuestionadas por los críticos y consumidores y hasta nuestros seguidores pueden empezar a preguntarse qué pretendemos, pero si tenemos fe en nuestra visión debemos mantenernos en nuestro objetivo y evitar ser derrotados por los golpes que recibamos en el camino. 

Si queremos liderar el cambio y estamos convencidos de que nuestro camino es el correcto debemos actuar ahora comprometiéndonos a una visión y mantener dicho compromiso mejorando de forma incremental los nuevos productos y servicios para conseguir que nuestra visión funcione. El reto se encuentra en reconocer la diferencia entre apoyar y reforzar una estrategia bien fundamentada o asumir riesgos no controlables y arriesgar el futuro.

Isabel Carrasco 

¿Cuál es el futuro del trabajo?

Al menos un tercio de los empleos son susceptibles de ser automatizados en los próximos 25 años.

Rafael Ricoy

A principios de septiembre Amazon, el gigante tecnológico estadounidense que acaba de convertirse en la segunda compañía de la historia valorada en más de un billón de dólares, abrió su tercer “supermercado inteligente”. Como bien sabemos, Amazon no entra en un mercado en el que no pueda causar una disrupción. Amazon Go es la primera tienda sin cajeros ni dependientes. A través de cámaras infrarrojas, sensores electrónicos y algoritmos de aprendizaje profundo, Amazon sabe qué artículos se han llevado sus clientes al salir por la puerta y se los cobra de su cuenta bancaria en el acto.

Más allá de ser un avance tecnológico extraordinario, hay quienes ven la llegada de la “tienda inteligente” como una amenaza para nuestras economías. En Estados Unidos, por ejemplo, los dos empleos más comunes son precisamente los de cajero y dependiente. ¿Qué pasará con estos trabajos si los supermercados inteligentes se vuelven la regla y no la excepción?

La lista de ocupaciones que, según los investigadores, podrían dejar de existir aumenta diariamente, producto de la Cuarta Revolución Industrial. Se estima que, en el mundo desarrollado, entre un tercio y la mitad de todos los empleos son susceptibles de ser automatizados en los próximos 25 años. En América Latina, donde los trabajos suelen ser más intensivos en mano de obra y, por lo tanto, más automatizables en principio, esta cifra sería incluso más alta.

Hay quienes afirman que estos números son demasiado alarmistas: el crecimiento económico siempre ha sido fruto de la innovación y del reemplazo de trabajos viejos por nuevos, de aquello que Joseph Schumpeter llamaba la “destrucción creativa”. Sin embargo, la discusión ahora es sobre si “esta vez es diferente”.

La Cuarta Revolución Industrial nos coloca frente a un mundo cuyo signo principal es el cambio constante, y las economías que mejor se adapten a esta realidad rebasarán a las que no. Por eso, Iberoamérica no tiene más opción que ser parte del cambio y asumir los retos que conlleva: invertir más en innovación e investigación, tener infraestructuras para el siglo XXI, hacer la transición a la economía digital, abrir las instituciones a las transformaciones, y ser creativos y emprendedores.

Quiero detenerme en tres aspectos esenciales. El primero es entender que la disrupción tendrá efectos diversos en distintos grupos y generaciones. No será igual para quienes hoy van a la escuela, han crecido en el mundo digital y están habituados al cambio, que para aquellos que actualmente se encuentran en riesgo de perder su empleo poco antes de su edad de retiro. Habrá un período de transición en el que muchas personas se verán desprotegidas. Debemos afianzar nuestro compromiso con ellas y diseñar políticas públicas que respondan a la disrupción.

Por otra parte, tenemos que actualizar nuestras instituciones. Nuestros sistemas de representación colectiva están anclados en el siglo XIX y mediados del XX, una época donde la gente no solía cambiar de empresa, donde había grandes industrias, pocos trabajadores autónomos y ni se sospechaba que algún día existirían los “nómadas digitales”. Necesitamos modelos de representación que concilien trabajo y familia, que nos ayuden a combatir la informalidad laboral e incorporen a jóvenes y mujeres, que son las principales víctimas del desempleo.

Por último, debemos invertir más en nuestros trabajadores, abandonando la idea de que solo se aprende en la escuela y apostando por una educación continua y en los espacios de trabajo. Una educación que nos enseñe a educarnos, a cambiar con el cambio y a ser parte de él. Así no perderemos el ritmo, ni seremos reemplazables. Estoy convencida que, en la economía del futuro, gran parte de los nuevos empleos vendrán no solo de las “STEM” (siglas en inglés de Ciencia, Tecnología, Ingenierías y Matemáticas), sino también de los servicios: la salud, la educación, los cuidados, el entretenimiento y las industrias creativas. Trabajos insustituibles que darán un salto cualitativo hacia la economía digital y aumentarán su productividad para que los empleos sean mejores, no peores. Por eso insisto en que debemos prepararnos. Y hacerlo viendo las oportunidades, no sólo los riesgos.

Rebeca Grynspan es secretaria general Iberoamericana.

Monstruos del ego con marca de cartón piedra

La fiebre de la marca personal lleva a la aparición de perfiles profesionales irreales, más preocupados de una falsa visibilidad que de los resultados. Los procesos de selección se llenan de candidatos de cartón piedra que engañan para mantener una realidad insostenible.

La inflación de tesis y másteres con esteroides y la titulitis que lleva al dopaje académico tienen en buena parte su origen en una obsesión enfermiza por una marca personal mal entendida, y en la creencia errónea de que ciertos atajos y mentiras pueden crear una imagen profesional que resulta eficaz.

En la mayor parte de los casos, engañar, inflar o acumular títulos lleva a crear profesionales de cartón piedra que no aguantarían un proceso de selección en condiciones.

Las consecuencias para quienes se aventuran en este mundo de medias verdades académicas, currículos hipertrofiados y personajes de pega en las redes sociales suelen ser graves, y lo son también para el sistema de reclutamiento: el exceso de perfiles profesionales falsos es un obstáculo para los procesos de selección y para reducir la tasa de fracasos cuando se trata de elegir al candidato idóneo para una empresa y para un puesto.

Carlos Rebate, autor de Influencers, todo lo que necesitas saber sobre influencia digital, considera que "hoy el mercado laboral requiere continuas reinvenciones personales en ciclos cada vez más cortos y con una incertidumbre cada día mayor. La carrera sirve para capturar nuestras inquietudes de juventud, aportar cierta estructura a nuestro pensamiento y, en el mejor de los casos, adquirir alguna competencia blanda. Poco más".

El exceso de perfiles profesionales de pega es un 
obstáculo para afinar en los procesos de selección

A esto añade que "las universidades tienen muchas dificultades para crear una oferta educativa adaptada a la velocidad de los cambios que vivimos y viviremos. Esto nos lleva a una desintermediación de la educación, a la globalización académica, y a la entrada de nuevos actores en el ecosistema educativo, desde las plataformas de cursos masivos online (los MOOC tipo Coursera), pasando por los nuevos canales de difusión del conocimiento, la posibilidad de aprender directamente de las propias empresas (caso de Google con Tensorflow, la biblioteca de código abierto para aprendizaje automático) hasta los gurús internacionales en cualquier materia, adquiriendo su infoproducto (curso online) a un módico precio".

Rebate sostiene además que nunca en la historia de la humanidad fue más fácil y económico recibir formación de calidad (y también de poca calidad). Añade que "tal vez por eso nunca fue más sencillo coleccionar títulos y sacarle brillo a nuestro perfil de LinkedIn, que a veces resulta contraproducente. Nuestra formación (carreras, másteres, posgrados, cursos) es útil en la medida en que tiene sentido para nosotros y obedece a nuestra curiosidad o a las necesidades de conocimiento que tenemos en un momento vital concreto".

Asegura asimismo que "las titulaciones académicas están sobrevaloradas. Grandes compañías como Apple, Google o IBM, han comenzado a no exigir una titulación para contratar, ya que no importa tanto lo que sabemos o lo que dice nuestro expediente académico -que posiblemente no usemos nunca y nos pone frente a retos para los que no estamos preparados- como lo que somos capaces de aprender y de lograr (actitud y competencias)".

El valor diferencial

Margarita Mayo, profesora de liderazgo en IE Business School, coincide en que "las empresas no contratan por lo que uno sabe ahora, sino por lo que es capaz de aprender", y explica que "lo más importante cuando hablamos de marca personal no son los títulos sino cómo nos diferenciamos de otras personas. Cuáles son nuestros valores".

Andrés Pérez Ortega, consultor en estrategia personal, recuerda la frase de Margaret Thatcher: "Si nuestra única oportunidad es la de ser iguales, no es una oportunidad". Añade que "hoy es muy fácil ser idénticos académicamente", y recuerda que "no importa tanto que digamos lo que sabemos cómo que demostremos lo que hemos hecho realmente con ese saber o, al menos, lo que creemos que podemos hacer. No nos van a pagar más simplemente por las horas o el dinero que hemos invertido sino por el que vamos a ahorrar. 

No se trata de poseer títulos sino de qué hacemos con ellos para generar un impacto. La atomización de diplomas, grados, másteres, licenciaturas, créditos y toda la parafernalia académica, provoca que se puedan llenar varias hojas de un currículo con listados interminables de supuestos aprendizajes".

Lo importante no es tener un currículo repleto 

de másteres y cursos sino de logros verdaderos

Rebate coincide en que "en el pasado todo era más predecible: uno estudiaba algo, se convertía en su profesión, y, por regla general, aplicaba los mismos conocimientos durante décadas, hasta que se jubilaba y le regalaban un reloj. Cuando sólo unos pocos afortunados tenían acceso a una titulación universitaria, contar con ella suponía una diferenciación. Hoy casi cualquier candidato se acerca al mercado laboral con una carrera y un máster, cuando no con doble titulación, idiomas y estancias en el extranjero".

Mayo subraya además que lo que importa es ser auténtico: "La confianza es clave, y transmitir una imagen falsa que no es la nuestra nos perjudica. Si se destruye así la confianza resulta muy difícil de recuperar. La selección no es solo en una dirección. Si usted no se presenta como es (con una imagen irreal y falsa), eso le perjudica. Si miente, finalmente se descubrirá".

Pérez añade que "un título ya no demuestra nada. Hubo un tiempo en el que tener uno de los primeros MBA de prestigio podía ser algo para presumir, y poseer ciertos títulos hacían que alguno se sintiera un ser superior. Pero a medida que se fueron multiplicando las escuelas de negocios y las universidades, todo eso dejó de ser una medalla que colgarse. 

El peso de la reputación profesional pasó a depender más de la empresa de la que uno forma que de la formación que tuviese". Cree asimismo que esa titulitis es una necesidad sólo en determinadas profesiones. Desde hace un par de décadas un título ya no demuestra demasiado, simplemente es un peaje más que hay que pagar para poder entrar en el mundo profesional. No es ego, es supervivencia. Estos títulos tienen más importancia para ciertos políticos que carecen de experiencia profesional o que no han puesto en marcha una empresa". Y concluye que "aprender es imprescindible, pero los títulos cada día valen menos. Lo fundamental no es tener un currículo repleto de cursos sino de logros".

La huella real

A todo esto Pérez añade que mucha gente aún no termina de entender que la marca personal es la huella que dejamos y no los títulos que acumulamos: "El mercado no premia el esfuerzo sino el valor añadido. Eso significa que, si pasa la vida estudiando, quizá su familia le dará palmaditas en la espalda o le dirá que está trabajando mucho y que además es muy listo y está muy preparado, pero si no es capaz de hacer algo valioso con todo eso es como tener un ordenador de última generación para jugar al Buscaminas".

Silvia Leal, experta en transformación digital, recuerda que la marca se concibe como una ventana de visibilidad, aunque hay trabajos y personas que tienen dificultades para obtener esa visibilidad. Leal opina que "la marca puede convertirse poco a poco en algo adictivo. 

Algunos se centran más en lo que se hace hacia afuera que en lo que se debe hacer internamente en el propio trabajo. El error está en convertir esa ventana en el centro neurálgico de la vida laboral y hacer que las redes pasen de ser un escaparate de todo que hacemos realmente a una película en la que nos convertimos en protagonistas un tanto enfermizos. Se añade que las redes magnifican todo esto. Antes uno hacía un curso y lo veían cuatro. Ahora lo publicita en las redes y lo ve todo el mundo. Esto potencia la titulitis y puede favorecer la mentira. En ese sentido, las redes multiplican el problema de manera exponencial".

Un título o una carrera hoy demuestran bien poco

si lo que se pretende es resultar diferente al resto

Por su parte Andrés Pérez advierte de que mucha gente joven se queja de no encontrar algo "de lo suyo" a pesar de tener cuatro carreras, seis másteres y decenas de cursos: "La cuestión es si se habrán preguntado alguna vez qué pueden hacer con todo eso, o cómo pueden transformar toda esa energía potencial en trabajo o movimiento. ¿Qué pasa si "lo mío", lo que me "apasiona" no le interesa a nadie? Si como profesional usted no es capaz de convertir ese inventario de cualidades -que todos tenemos- en algo que mejore las cosas, no conseguirá nada".

Tino Fernández