Cuáles son los momentos más importantes de una reunión

Se trata de aprovechar esos comentarios que sirven cuando la gente está realmente involucrada, y capitalizarlos de manera productiva.  Crédito: Fast Company

A pocas personas les gustan las reuniones, y eso es probablemente porque están haciendo cada vez más largo el día de trabajo. En los últimos 50 años, las reuniones han aumentado de menos de 10 horas a la semana a casi 23 horas, sin incluir las reuniones improvisadas, informa Harvard Business Review. Eso es más de la mitad de nuestra semana de trabajo.

"Las reuniones pueden parecer demasiado frustrantes y numerosas, pero continúan porque son claves para hacer el trabajo y construir relaciones", dice Chris Battles, vicepresidente senior y gerente general de comunicaciones y colaboración para LogMeIn, proveedor de software de colaboración que incluye la plataforma de reuniones GoToMeeting. "La interacción cara a cara en tiempo real, incluso a distancia, desbloquea la percepción de las cosas, y eso es poderoso".

El motivo por el que las reuniones tienen una mala reputación es porque sus momentos más interesantes a menudo se escapan, dice Battles. "Es posible que tengamos demasiadas cosas que abordar o restricciones de tiempo debido a la programación de reuniones consecutivas", dice. "Esto resulta en la pérdida oportunidades de oro".

Puede reactivar sus reuniones aprendiendo a reconocer los minutos más importantes y configurando un sistema que logre crear más de ellos.

BUSQUE SEÑALES VERBALES Y NO VERBALES

Identifique puntos críticos en sus reuniones prestando atención al idioma de los participantes. "Todos hemos estado en reuniones donde nos aburrimos sin sentido, revisamos nuestro teléfono y nos desconectamos por completo", dice Battles. "Sin embargo, se puede ver cuándo en un momento de la reunión hay una conexión. Esta se produce cuando las personas se vuelven física y emocionalmente presentes".

Esté atento a las personas que comienzan a tomar notas. Otra señal es cuando comienzan a contribuir. No solo están prestando atención; están agregando sus propios puntos de vista.

"Es la parte valiosa de la reunión, cuando las personas están abiertas a la información y se relacionan con ella. Es cuando hablan de cómo la información impacta personalmente en su mundo".

Cuando estos momentos suceden, no los sofoque. En cambio, déjelos fructificar. "Cuando las personas se animan con el tema, obtener su perspectiva es muy importante", dice. "Involúcrelas en la reunión haciendo preguntas e invítelas a una conversación".

ASEGÚRESE DE CREAR UNA CULTURA DE COLABORACIÓN

Promover momentos importantes en la reunión requiere prestar atención a la cultura. Si sus reuniones simplemente presentan contenido y no permiten el compromiso, será difícil obtener esos momentos mágicos en los que se desarrolla la interacción y la discusión. Cree una cultura de colaboración dando tiempo a las preguntas y llamando regularmente a los asistentes para que aporten su opinión.

"Los asistentes deben ser libres para hablar y atraer a otros para que participen", dice Battles. "Esto requiere que sus reuniones se consideren una zona de seguridad y los empleados confíen en que la norma es que puedan contribuir".

TENER UNA AGENDA FLEXIBLE

A menudo las reuniones siguen la agenda de una manera demasiado estricta; está escrito por una razón, pero no tiene que ser inamovible, dice Battles. "Cuando hay seis cosas que cubrir, es tentador cerrar las discusiones demasiado rápido para pasar al siguiente tema", dice. "Cuando note el impulso y la energía en torno a una cosa, manténgase con ella y vuelva con los demás temas más tarde".

Anule la agenda estando presente y consciente de lo que está sucediendo en su reunión, en lugar de simplemente dejar que la reunión suceda. "Las reuniones están destinadas a crear una discusión con la interacción en tiempo real", dice Battles. "De lo contrario, un correo electrónico habría sido suficiente".

CAPTURE EL "ORO"

Cuando los asistentes están realmente involucrados en el contenido de la reunión, capitalizar lo que sucede es muy interesante.

¿Fue un tema, una idea o un orador determinado? Tome notas, pero asegúrese de registrar acciones a seguir.

"Cuando llegue a un estado animado de discusión o de propuestas, identifique los próximos pasos", dice Battles. "Haga esto antes de continuar para aprovechar la energía".

Desde las reuniones ejecutivas hasta las reuniones de personal y las reuniones de equipo, buscar esas minutas de oro crea una perspectiva diferente para el organizador y hace que las reuniones en su compañía no sean tan insoportables.

"Nuestros días son a menudo una reunión tras otra", dice Battles. "En cada una, sin embargo, busque el gran momento para llevarse. Realice un seguimiento de estos momentos y úselos para ayudar a los participantes a interactuar con su contenido más tarde".

Stephanie Vozza

¿Qué es el liderazgo ágil?

Quizás mis últimos posts sobre el mundo “agile” me obliguen a empezar esta entrada con una aclaración. En este caso cuando hablo de “ágil” no me refiero a la famosa metodología. Aquí simplemente uso esta palabra con el significado que viene de serie en el diccionario: alguien (que gestiona personas) y que se debe mover con soltura y rapidez.

Hoy quiero hablar de una competencia de liderazgo, la agilidad, que, más que recomendable, es necesaria en estos tiempos que corren.

Este post viene a raíz de una reflexión que leí recientemente que decía algo así como que en estos tiempos que vivimos (y que seguiremos viviendo) de continua transformación resulta para las organizaciones imposible adaptarse al ritmo que cambian las tecnologías y con ellas la sociedad. Las grandes empresas (y no hablo de las administraciones porque si me entra la risa me resulta más difícil escribir) van a ir inevitablemente unos pasos por detrás de los avances más novedosos. No es nada por lo que haya que llevarse las manos a la cabeza, los tiempos en la gestión del cambio corporativo necesitan ir a otro ritmo.

Pero esta brecha entre lo que ocurre en el mundo exterior y lo que ocurre en la empresa debe ser cubierta. Y los responsables de cubrirla no son otros que los managers.

El liderazgo ágil es tener la capacidad de reaccionar rápido ante los cambios o, mejor aún, de anticiparse a ellos, o, mejor todavía, de iniciarlos.

Si esta cualidad es deseable en cualquier persona, en aquellas que ocupan posiciones de referencia en una empresa es necesaria… por esa capacidad de arrastre que llevan inherente al cargo. El arrastre es un arma de doble filo, tomando el ejemplo de Moisés, no es lo mismo llevar a tu equipo a la tierra prometida, que meterles de cabeza en el Mar Muerto… o, mucho peor, en un punto muerto. Porque si hay algo que no se espera de un líder ágil es que se quede parado. La táctica de agazaparse y esperar que escape no parece la más adecuada en los últimos tiempos, porque la lluvia de cambios no va a parar.

Este tipo de liderazgo, como tantas otras cosas en esta vida, se aprende haciendo, a través de la experiencia. Pero se trabaja y se desarrolla de manera introspectiva, si somos capaces de mirarnos con ojos críticos y trabajar nuestras capacidades, será más fácil examinar lo que pasa fuera. En otras palabras no es posible liderar nada si uno no es capaz de liderarse a sí mismo.

La visión, la colaboración y la creatividad se vuelven competencias esenciales, y grandes aliadas de la agilidad. Sin la visión no se puede trazar una dirección hacia la que debemos avanzar, sin la colaboración no vas a poder subir a tu vagón a los demás (y recordemos que el líder ágil debe movilizar para poder ayudar a su compañía a acercarse al ritmo de avance de la sociedad), y sin creatividad, bueno, sin creatividad resulta difícil poder trazar nuevas rutas o tener la capacidad de reacción o incluso de improvisación cuando el camino elegido no lleva a ningún lado.

La agilidad no es tanto velocidad como cintura para adaptarse a los cambios, saber virar el timón de tu nave antes de encontrarte en medio de la tormenta. A todos nos gusta tomar las decisiones con la mayor cantidad de información en nuestras manos, pero hay que ser conscientes que eso a veces no va a ser posible en el tiempo adecuado.

El liderazgo ágil (y el liderazgo en general) es funambulismo. Cuantos más datos obtenemos, más ancha se vuelve la cuerda que tenemos bajo nuestros pies y con más seguridad avanzamos, pero, claro, en un mercado marcado por la competitividad de nada sirve cruzar si somos los últimos en llegar al otro lado. Los verdaderos líderes ágiles se atreven a cruzar el alambre sin saber a veces lo que hay en el otro extremo, con ayudas, con creatividad, y manteniendo el equilibrio…. Y si alguna vez se caen… se vuelven a levantar.

Tightrope by Luis Prado from the Noun Project

Jesús Garzás

¿Inteligencia Artificial vs. Inteligencia Colectiva? (post-570)

La “inteligencia artificial” (IA) hace que las máquinas simulen los procesos de inteligencia humana, incluyendo el aprendizaje, el razonamiento, la resolución de problemas y otras funciones “cognitivas” que habitualmente se asocian a las personas.

Estos sistemas se entrenan para que sean capaces, a través de los datos que recogen y de unas reglas, de identificar patrones de una manera más eficiente que como lo haríamos los humanos. La parte más madura y mediática se conoce como aprendizaje automático (‘machine learning’), que permite programar sistemas para tomar decisiones automáticas a partir de grandes cantidades de datos. En esa línea se dan progresos para que estos sistemas puedan comportarse de manera relativamente autónoma, como ocurre con los robots o los vehículos sin conductor.

El impacto más relevante de la IA se centra en la extracción de patrones para inferir, predecir y reconocer tendencias o comportamientos más probables a partir de un cúmulo de datos. Se basa en sistemas matemáticos complejos, en forma de algoritmos, que permiten realizar esas inferencias y detectar valores atípicos que aportan información valiosa.

Por ejemplo, al observar patrones comunes en millones de fotografías de bicicletas, un dispositivo puede aprender a reconocer una bicicleta. Es así como Facebook reconoce rostros en fotografías en línea o cómo Skype traduce de una lengua a otra. Pero además de esas chorradas, se pueden hacer cosas más serias. Según cuenta Smithsonian Magazine, el Departamento de Bomberos de la Ciudad de Nueva York (FDNY) ha estado usando una herramienta de IA, llamada FireCast, que ayuda a identificar cuáles de los cientos de miles de edificios en la ciudad corren el mayor riesgo de tener un incendio, para entonces priorizarlos en sus inspecciones. El software aplica, a datos provenientes de cinco agencias municipales, un algoritmo que procesa hasta 60 factores de riesgo de incendios, no solo los obvios como la edad de un edificio, sino también si está en medio de un proceso de ejecución hipotecaria o si tiene gravámenes fiscales pendientes, entre otros.

Dice Pierre Levy, en una entrevista que publican en Motherboard, que “la inteligencia colectiva es un proyecto para hacer más inteligentes a las personas con ayuda de los ordenadores, y no hacer a los ordenadores más inteligentes que las personas”. Por eso, reconociendo el gran potencial de la IA, me sorprende cómo la sociedad y las políticas públicas no ven en la IC las mismas oportunidades. La IC está mucho más presente en la vida cotidiana que la primera y, sin embargo, goza de menos predicamento y a ella se dedican recursos muy limitados si se comparan con los invertidos en el desarrollo de sistemas basados en IA.

Lo que yo veo es que hay una gran fascinación por lo que pueden hacer las máquinas y muchos prejuicios hacia la “solución humana” que se genera colectivamente. Hice una búsqueda en Google, usando ambos términos en inglés, y pude ponerle números a lo que ya sospechaba: el número de noticias relacionadas con “artificial intelligence” supera de forma abrumadora a las que tratan sobre “collective intelligence”: más de 900 mil por 6 mil respectivamente. En mi opinión, esto refleja un error en la fijación de prioridades.

Escuchaba el otro día en un programa de radio que alguien decía, con razón, que estamos muy entretenidos y ocupados en conseguir las tecnologías más inteligentes, pero dedicamos muy poco tiempo a analizar cómo será esa sociedad futura de robots y, añado, cómo afectará nuestro bienestar integral y nuestros patrones colectivos de puesta en común de lo que necesariamente tenemos que compartir.

En junio del año pasado tuve la ocasión de asistir a una ponencia de Ece Kamar, investigadora de Microsoft Research, con el sugerente título de “Humanos al rescate para resolver problemas de la Inteligencia Artificial”. Su tesis era que el futuro de los sistemas de IA no está en sustituir a la inteligencia humana, sino en combinarse con ella, y encontré un buen ejemplo de sistemas híbridos como esos en el increíble caso de Stitch Fix, que reseñé en un post de este blog. Esa idea es buena pero confieso que el relato de Kamar transmitía la sensación de que eran los humanos los que mejoraban y complementaban las capacidades de las máquinas, y no al revés.

Por ejemplo, ya sabemos que las máquinas son muy hambrientas de datos, y eso refleja una de sus limitaciones si se comparan con los humanos, que podemos aprender de muy pocos ejemplos en comparación con las primeras. Es ahí donde los expertos sitúan al Crowdsourcing, un tipo popular y polémico de IC, dado que un número creciente de aplicaciones de Machine Learning ya se entrena con datos suministrados por la multitud. Las máquinas aprenden más rápido y mejor si el flujo de datos que reciben se multiplica a través de mecanismos de captura colectiva. Esta idea despierta mucho recelo porque estaríamos haciendo más inteligentes a los algoritmos (e, incluso, a sus propietarios, si no son públicos) en vez de contribuir a que las personas sean más colectivamente inteligentes.

No podemos extender un cheque en blanco, limitándonos a nutrir datos para entrenar y probar unos algoritmos que, en muchos casos, son opacos. Por eso, Stefaan Verhulst, co-fundador de The GovLab, cree que una contribución relevante de la IC es “humanizar” la IA, porque un diseño colaborativo ayudaría a mitigar los sesgos embebidos en datos y algoritmos, y a implementar mecanismos de control que aumenten la legitimidad de las iniciativas de IA, para evitar aquellas intervenciones que suscitan inquietudes éticas o de otro tipo. Concretamente, él aboga por definir estrategias de gobernanza colectiva que minimicen las asimetrías de poder creadas por la Inteligencia Artificial.

Que haya máquinas capaces de adivinar lo que nos gusta e, incluso, de elegir por nosotros, produce cierto desasosiego. Ya he comentado en esta casa que hay temores lógicos de que la IA nos lleve a una sociedad tiranizada por algoritmos que nos robe la belleza de la imperfección humana; pero que quizás el diablo no sea tan feo como lo pintan, porque la inteligencia humana puede ser capaz de corregir las desviaciones y aprovechar lo más positivo.

La Inteligencia Artificial, bien utilizada, puede ayudar a viabilizar la Inteligencia Colectiva cuando se despliegue a escala, sobre todo, en la gestión de metadatos que faciliten una conversación y una agregación más eficaces entre multitudes de personas. Por ejemplo, muchos no lo saben pero, una buena parte de las ediciones que se hacen en la Wikipedia ya las hacen bots, o sea, programas automatizados. Un recurso tan masivo como ese exige una gran cantidad de trabajo de mantenimiento así que algunas tareas son demasiado repetitivas y tediosas para cualquier persona, como identificar errores, limpiar las entradas de vandalismo, categorizar o etiquetar, que se ponen en manos de máquinas, que son geniales para eso.

PD/ La imagen del post es del álbum de Geralt en Pixabay. 

Amalio Rey

Innovación: de Han Solo a El imperio contraataca

Por primera vez desde la aparición de Internet se vive una contratendencia en la que las disruptoras son las empresas tradicionales, que empiezan a ganarles la pulseada a las startups.

Si hay que elegir una narrativa favorita del mundo de las startups, los emprendedores y la nueva economía, La Guerra de las Galaxias gana por goleada. El universo creado por George Lucas no solo tiene como fanáticos a leyendas de la costa oeste de los Estados Unidos, como Mark Zuckerberg, Marc Andreessen y Peter Thiel, entre otros, sino que está repleto de analogías con las que el ambiente emprendedor se siente muy a gusto: el heroísmo de rebeldes individualistas y pendencieros que luchan contra la mano de hierro de un poder centralizado. Este statu quo que se combate representa los poderes preestablecidos, tanto el Estado como las corporaciones tradicionales.

El Halcón Milenario de Han Solo, cuya nueva película se estrenó el jueves, bien podría ser un vehículo de la flota de Uber, y los "malos" de la saga de Lucas -que fue él mismo un emprendedor con todas las letras- están asociados a valores de organización y jerarquía de hierro, algo que los modelos de trabajo más flexibles de las empresas de nueva economía detestan.

Si Star Wars es la referencia que manda, entonces 2018 es el año de reestreno de El imperio contraataca. Una de las particularidades que tiene la aceleración de la dinámica de cambio en los tiempos que corren es que ciertas "verdades" y mantras quedan en offside en muy poco tiempo, dando lugar a contratendencias. El péndulo entre startups y empresas tradicionales (incumbentes) no escapa a esta dinámica: "Por primera vez desde la masificación de Internet, el epicentro de la disrupción global se está moviendo. Hasta hace muy poco tiempo la sensación era que las empresas maduras estaban a la defensiva y con el riesgo de ser suplantadas por startups y adversarios digitales. Esta fase se está terminando y entramos en una nueva era de 'incumbentes disruptores'", sostiene un informe de la empresa de tecnología IBM, que será presentado en castellano dentro de dos semanas. La conclusión surge de 12.800 entrevistas en profundidad a altos ejecutivos de 110 países, en el que 72% afirma que las mayores fuentes de disrupción son los "incumbentes", las empresas tradicionales líderes en cada segmento de la economía.

Este cambio en el epicentro tiene varias explicaciones. Las tecnologías exponenciales (inteligencia artificial, blockchain, biología sintética, cuántica, Internet de las cosas) tienen una primera etapa donde, por una cuestión de tamaño y agilidad, los primeros que se suben son startups y emprendedores. Las firmas más grandes tienen sus tiempos, hay un rezago, pero cuando llegan lo hacen con una propuesta de valor más consistente, mayor escala, conocimiento del mercado y valor de marca donde apalancarse. "A 20 años de la famosa formulación de Clayton Christensen -profesor de Harvard y uno de los mayores teóricos de la innovación- sobre la 'innovación disruptiva', las empresas tradicionales absorbieron y aprendieron muchas de las nuevas prácticas", afirma el estudio.

Para estos jugadores, se avanzó en la curva de aprendizaje y hoy es tiempo de cosechar algunos frutos. Se trata de una trayectoria que se repite en el mercado global y local: mientras que en 2017 los casos de éxito en el campo de las fintech argentinas estaban protagonizados por startups y pequeñas "boutiques", 2018 es el año en el que los grandes bancos lanzan sus unidades digitales renovadas, a veces asociados a alguna startup en el proceso y otras veces no. Mientras que las pruebas con blockchain el año pasado se producían mayoritariamente en firmas pequeñas, en los últimos meses empresas más grandes, como Tarjeta Naranja, HSBC y Cargill, entre otras, lanzaron a mayor escala proyectos que involucran a la arquitectura de programación que está por detrás de las criptomonedas.

Para IBM hay otro factor que juega a favor de este contraataque de incumbentes: las grandes corporaciones hoy tienen la mayor parte de la información fuera de plataformas digitales. En la medida en que distintas nuevas tecnologías permiten fortalecer los puentes entre el mundo real y el digital ese activo que se subutilizaba (la historia de una compañía, todo su conocimiento de mercado acumulado) pasa a ser aprovechable y por lo tanto una ventaja competitiva.

Lo interesante es que la empresa hizo un estudio similar hace dos años, cuya conclusión era la opuesta: el concepto de moda era la "uberización de la economía", donde el mayor temor radicaba en la llegada de jugadores externos al sector. "Este año, las conclusiones son sorprendentes si se comparan con el anterior estudio. Siete de cada diez ejecutivos encuestados afirmaron que las organizaciones establecidas están liderando la disrupción de la economía digital en su industria. Y que la preocupación principal no proviene de la uberización, sino de los pares que en estos dos años se repensaron para innovar", dice Daniel Figueirido, director de consultoría de IBM Latinoamérica.

El otro aspecto, al margen del estudio de IBM, es que la destrucción creativa de empresas provocada por estos "meteoritos" en forma de tecnologías exponenciales ya no distingue a empresas tradicionales de startups. Blockchain, por ejemplo, ataca el corazón de la propuesta de valor de proyectos que supuestamente están en la cresta de la ola digital, como Uber o Airbnb: si esta tecnología se masifica, tendrá menos sentido pagarle a un intermediario por conectar oferta y demanda de autos, inmuebles y otros bienes físicos, porque una red descentralizada lo podrá hacer gratis.

Días atrás se conoció la quiebra y disolución de Bluesmart, el emprendimiento argentino de valijas inteligentes creado en 2013. Bluesmart fue una de las "narrativas" de innovación más exitosas del campo local de emprendedores: la BBC los llamó "el iPhone de las valijas", ganaron premios de diseño, hubo famosos que invirtieron (como Mario Pergolini) y otros que se mostraron como usuarios orgullosos. El motivo principal de la bancarrota fue una prohibición de las principales aerolíneas de Estados Unidos para subir a aviones dispositivos con baterías no extraíbles, pero los inversores también se preguntaron cuál es la barrera de entrada para incumbentes como Samsonite y otros gigantes de la fabricación de equipaje para incorporar Internet de las cosas a sus unidades. ¿Cuál de los dos caminos es más corto?

El físico siberiano Andrei Vazhnov formuló dos años atrás una metáfora interesante al respecto. Cuando una tecnología está en sus primeras etapas, los modelos de negocios tienen sus "islas de valor" sumergidas en el fondo del océano, invisibles para la mayoría de los jugadores. En la medida en que esas tecnologías se van desplegando, el nivel de agua va bajando y las "islas" se vuelven visibles. Pero los que están en la posición de largada en ese momento son los que viven en las islas, los "incumbentes" que conocen el territorio. Obviamente, si se demoran en la transformación, crecen las chances de que jugadores externos les copen la parada.

Esta semana fue el 38° aniversario de estreno de El imperio contraataca, para muchos críticos el mejor de los episodios de la saga de Lucas. La economía de la innovación le rinde homenaje con esta contratendencia.

Sebastián Campanario

Cinco trucos para recuperar la creatividad desde las emociones

La ‘coach’ Eva Álvarez da las claves para entrenar la imaginación vinculándola con los sentimientos. La intuición permite llegar más lejos y descubrir soluciones novedosas.

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La creatividad es una herramienta cada vez más demandada en el ámbito profesional. En un mundo cambiante, las empresas necesitan trabajadores capaces de resolver con ingenio problemas muy variados y que sepan ver las oportunidades en un contexto incierto. 

La entrenadora de creatividad Eva Álvarez considera que todo el mundo nace con la habilidad de ser creativo, sin embargo, es una destreza que no se entrena lo suficiente. Para la experta, el problema reside en que existen numerosos métodos para alcanzar una explosión de imaginación en un determinado momento, pero no para lograr una actitud profesional con alto rendimiento creativo de forma constante. En su libro, Innovación interior (editorial Kolima), Álvarez comparte su revolucionario sistema para practicar y recuperar, que no descubrir, la creatividad perdida. Un método en el que las emociones son un pilar fundamental. Estas son algunos de los ejercicios que recomienda:

1. Empatía: en los zapatos de la creatividad. Es una herramienta imprescindible para que las soluciones que se aporten concuerden con el objetivo de la empresa. Además, los resultados también mejoran cuando se tienen en cuenta los puntos de vista del resto del equipo. La escucha activa, en lugar de obstinarse en defender las ideas individuales es un pilar fundamental para conseguirlo. Cuando el objetivo es estimular la empatía, resulta muy positivo incentivar la interacción entre los individuos implicados en un proyecto.
2. La intuición: el salto hacia lo desconocido. “Tratamos de justificar todo con la lógica y en la creatividad hay mucho de tripas, la intuición ayuda a llegar más lejos”, explica Álvarez. En realidad, gran parte de las decisiones que se toman son producto de corazonadas, sin embargo, estas se perciben como acciones de riesgo. Por ello, se tratan de evitar en el ámbito empresarial, cuando de no ser por ellas, nunca se llegaría a un producto realmente novedoso. Es la mejor forma de reflexionar sobre las nuevas posibilidades en lugar de limitarse a repetir las que ya existen.
3. El criterio y la observación. Si no se está informado de lo que sucede en el entorno, será muy difícil crear un marco en el que discernir lo que es útil de lo que no. La observación es de vital importancia para ello. Las personas tienden a fijarse en las cosas que están, en lugar de en las que faltan, y en el tiempo presente en vez de analizar qué es lo que ha ocurrido anteriormente. Sin embargo, reparar en estos detalles también ayuda a crear algo más válido.
4. La visión: en busca del eslabón perdido. Esta cualidad ayuda a ver oportunidades donde aparentemente no hay nada. Álvarez recuerda que para descubrir esta conveniencia, es importante tener en cuenta que “toda idea creativa necesita conectar con las personas, porque si no se convertiría en algo inútil y vacío”.
5. El juego. Una vez se ha tomado consciencia de la trascendencia de los elementos emocionales en la creatividad, es el momento de entrenarla. Cada uno debe aprender que técnicas funcionan mejor para sí mismo y cuáles se deben aplicar en cada momento. El objetivo es estimular la imaginación mediante juegos, ya que cuando se está acostumbrado a manejar ciertas técnicas y la mente está preparada, es más sencillo que la inspiración aparezca.

Ana Muñoz Vita 

Sodexo revela las 7 tendencias globales que definirán los espacios de trabajo del futuro

Sodexo, empresa especializada en servicios de calidad de vida, ha revelado las conclusiones de su informe 'Global Workplace Trends de 2018', el cual recopila los siete factores que más afectarán al futuro del trabajo y que demuestran cómo la Employee Experience es clave para incrementar la productividad empresarial y lograr un mayor compromiso y colaboración de los empleados.

Con la automatización cada vez más integrada en los espacios de trabajo, gracias al desarrollo de la robótica y de la inteligencia artificial, las tendencias identificadas por Sodexo en el informe 'Global Workplace Trends 2018', ponen de relieve cómo el desarrollo de la inteligencia humana guiará el impacto de la tecnología en la vida de las personas. En palabras de Sylvia Metayer, CEO, Worldwide Corporate Services segment, al comprender y anticipar estas tendencias, lo que se busca ayudar a las empresas, "de manera más efectiva", a planificar lo que está por venir, "experimentando e implementando soluciones centradas en el ser humano y basadas en la experiencia".

• Generación Z, el nuevo reto de los RRHH

El 2017 ha sido el primer año en el que la Generación Z -también llamados 'Centennials'- se ha incorporado plenamente al mundo laboral. Se trata de la más joven hasta ahora y tiene, según Sodexo, "altas expectativas sobre la flexibilidad y el uso de las nuevas tecnologías". Además el informe insiste en que esta generación está "reconfigurando para todos la forma de trabajar en la empresa" y de ahí, la importancia de su compresión para un mayor aprovechamiento de su talento. "La integración efectiva de estos recién llegados puede ayudar a crear un entorno inclusivo que permita a los empleados, independientemente de su edad, ser lo mejor que puedan ser", destaca el estudio.

• El Internet de las Cosas cambia el lugar de trabajo

Los entornos de trabajo que incorporan el Internet de las Cosas constituyen "una oportunidad de operar y colaborar más eficientemente", según el informe. Y es que los expertos aseguran que ayuda a "mejorar la comodidad de los espacios físicos y la flexibilidad", así como la precisión en los procesos, la eficiencia en la administración y la productividad en las oficinas.

Sin embargo, al igual que con cualquier otra nueva tecnología, el mundo del IoT plantea una serie de preocupaciones tanto para las empresas como para los empleados, desde problemas de privacidad hasta amenazas de seguridad. Por ello, las organizaciones que optan por implementar soluciones de IoT "deben hacerlo deliberada e inteligentemente, contando con la participación de los empleados", destaca Sodexo.

• Crear entornos de trabajo emocionalmente inteligentes

La inteligencia emocional se ha convertido en una competencia fundamental para cualquier líder en una organización. El propio lugar de trabajo puede ser, tal y como destacan los expertos, "emocionalmente inteligente", permitiendo a las personas desplegar en él todo el espectro de sus emociones, y "alineando la motivación con sus necesidades más fundamentales".

• Impulso de la economía colaborativa

Tanto los empleados como las empresas están reexaminando cómo utilizan los recursos, dando lugar a una economía de "intercambio" o "concierto", que evita la propiedad tradicional para promover la máxima eficiencia de mano de obra y materiales. En la práctica, la economía colaborativa ha significado un aumento en el trabajo independiente, así como el intercambio frecuente y temporal de recursos materiales como espacios de oficinas y equipos. "Esto representa una oportunidad sin precedentes para organizaciones e individuos por igual, desde una mayor agilidad para las empresas a un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida y la satisfacción de los empleados", destaca Sodexo.

Sin embargo, los trabajadores y las empresas que participan en la economía colaborativa se enfrentan a una serie de desafíos. "Los empleados están abiertos a la explotación, mientras que las organizaciones son vulnerables a los riesgos asociados con el intercambio de recursos", se lee en el informe. No obstante, a pesar de estos problemas, los expertos aseguran que "la economía colaborativa ha llegado para quedarse", y las organizaciones con visión de futuro están redefiniendo sus modelos comerciales para aprovechar sus múltiples beneficios.

• Necesidad de una mayor diversidad e igualdad de género

Las compañías están examinando las barreras que están limitando el avance de las mujeres, con el fin de implementar una transformación cultural dirigida por líderes inclusivos. "Solo así podrán asegurar un entorno de trabajo sensible a las diferencias y con un equilibrio de género justo en todos los niveles de la organización", revela el estudio Global Workplace Trends 2018.

"Durante gran parte del pasado reciente, las empresas han adoptado un enfoque dirigido a mejorar la diversidad en la fuerza de trabajo, particularmente cuando se trata de abordar los desequilibrios de género en los equipos. Ahora, con una conciencia creciente sobre los desafíos que enfrentan las mujeres en el lugar de trabajo, y debido al importante valor que aporta la diversidad, el enfoque a adoptar debe ir más allá de los números y los resultados, sino a infundir un verdadero sentimiento de pertenencia e inclusión", indica Sodexo,

• Potenciar la gestión del talento 3.0

Las empresas son cada vez más conscientes de que mejorando la experiencia de los empleados consiguen aumentar el rendimiento y los beneficios. Por eso, el enfoque de la Gestión del Talento 3.0 aglutina todas las tecnologías y soluciones disponibles (en formación, reconocimiento, bienestar, etc.) para "transformar la experiencia de trabajo en una experiencia de vida". De ahí que las soluciones de Human Capital Management (HCM) 3.0 sean claves para ofrecer !un nuevo nivel de innovación disruptiva, basada en la "arquitectura de elección" y una filosofía de experiencia integrada más compleja".

• Incorporar a los empleados en la estrategia de responsabilidad social corporativa

Los empleados se han convertido en una pieza clave de los esfuerzos de las empresas para la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa. "Ahora es fundamental que les otorguen una voz que les permita sentirse realizados en sus preocupaciones sociales y medioambientales", detacan desde Sodexo, que además indican que "esto ayudará a construir conjuntamente un futuro mejor para todos".

En esta línea, el informe destaca que "las empresas con visión de futuro entienden la necesidad de involucrar a su fuerza de trabajo de manera inspiradora sobre asuntos globales. Los programas de responsabilidad social corporativa (RSC) son una parte importante de la ecuación, al igual que los esfuerzos para descentralizar la responsabilidad corporativa, de modo que se tejen en toda la empresa y todos los empleados tengan voz".

Fuente: Equipos y Talento

¿Qué lecciones puedes aprender de un mal jefe?

Muchas personas tienen que trabajar mano a mano con un jefe tóxico, alguien de que no pueden aprender y con quien no se sienten a gusto.

En ocasiones, parece que el día no quiere acabar, que las horas no pasan mientras estás en la oficina. Esto se agrava especialmente cuando trabajas con alguien que no te aporta absolutamente nada, pero esto en sí es la vida adulta, no siempre es maravillosa. Puede que esto suene exagerado, pero no se aleja de la realidad. Los últimos estudios muestran que trabajar con un mal jefe, aparte de afectarte moralmente en la oficina, puede causar a tu salud física. Está claro que los malos jefes son el ejemplo a no seguir en todas y cada una de las ocasiones.

Si lo tienes, lo tienes. No te queda más que aprender de él o ella todo lo que nunca tienes que hacer:

Humillar a la gente solo puede ser negativo

Quizás el título más obvio que se haya escrito jamás, pero un mal jefe puede tender a humillar a su plantilla, en lugar de intentar solucionar el problema. Puede que utilice el sarcasmo como mecanismo de autodefensa, o que simplemente no sepa actuar de otra forma. Una mal jefe será impaciente por naturaleza. Además, no dará suficiente información para realizar las tareas, ni para priorizarlas por relevancia. Un mal jefe asumirá que las personas no necesitan saberlo o que no son tan audaces como él, y por tanto no pueden ver las cosas como él lo hace.

De esto puedes aprender que es vital ver lo bueno en todas las personas. Cada persona es un mundo y esa diversidad brinda valores muy diferentes al entorno laboral. Las habilidades de cada persona forman un puzzle fantástico que no podrás dejar de admirar.

El mal liderazgo desperdicia el tiempo de todos

A pesar de lo que muchos managers puedan pensar, no existe una única forma de hacer las cosas. Nadie es perfecto, ellos no son perfectos, así que si te has dejado convencer por esos argumentos en alguna ocasión, bórralos de tu cabeza. Te contrataron por tu talento y tus habilidades, pero tus acciones se están observando con lupa todo el rato, o te están pidiendo que hagas siempre las cosas de la forma en la que tu jefe quiere.

Este tipo de liderazgo viene a decir que el jefe no confía en las personas con las que trabaja. Él es más inteligente y mejor que vosotros (para él) por tanto, necesita observaros con lupa desde el minuto cero. Obviamente, este es un comportamiento totalmente erróneo.

Nadie quiere lidiar con un mal jefe, pero sí tienes la poca fortuna de hacerlo, aprovecha las lecciones de las cosas que nunca debes hacer. 

Manuel Xirau

Employer branding digital: la adaptación al entorno digital para competir por el talento

Según un reciente estudio llevado a cabo por la consultora PeopleMatters, la caída demográfica, el incremento de la competitividad global, la industria 4.0 y la digitalización de los negocios, así como el desajuste entre las habilidades adquiridas por medio de la educación y las que demandan las organizaciones, son los factores que están impulsando la cada vez mayor tensión entre la oferta y la demanda en el mercado de trabajo.

Haciéndose eco de los resultados de un análisis llevado a cabo por Randstad Professionals, PeopleMatters  revela en su informe  que los ingenieros, perfiles IT y responsables de área con experiencia en ventas y retail serán los profesionales más buscados en 2018. De hecho, según el estudio de Randstad “la digitalización del mercado laboral” es lo que está “disparando la demanda de profesionales con formación en IT e inteligencia artificial”.

Asimismo, entre las conclusiones destacan que, la mejora de la economía y el aumento del consumo están motivando que los perfiles orientados a ventas y atención al cliente sean “los más solicitados por las compañías”. Además, el estudio indica que en sectores específicos como el retail y comercio digital o el de la banca y las finanzas, se van a necesitar nuevos perfiles profesionales vinculados a la tecnología, su manejo y el análisis de datos.

En ésta línea, Randstad coincide con PeopleMatters a la hora de señalar una “brecha entre las necesidades empresariales y la escasez de determinados perfiles en el mercado laboral”, motivada por el “déficit de talento” que manifiestan tener las organizaciones en general, al margen del sector al que pertenecen.

Pero la digitalización no sólo generará empleo, sino que también podría destruir puestos de trabajo a partir de la automatización de determinadas tareas, tal y como expone el informe de la consultora, en referencia a los datos extraídos del estudio ‘The Future of Jobs Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution’, realizado por el World Economic Forum en varios países.

Por otro lado, en materia de talento, para PeopleMatters es clave trabajar en la reputación y valores de marca, potenciar la marca y la imagen sectorial a fin de dar a conocer los valores y cultura corporativos, e impulsar así su vinculación con el talento al que aspira la empresa atraer y retener, ya que tal y como apunta el informe, ahora son los profesionales los que eligen dónde desean desarrollarse y contribuir con sus conocimientos y experiencia, dado el incremento de sus posibilidades de empleo y la mejora de la economía a nivel mundial.

Por tanto, para retener el talento, la “promesa” que se hace desde las organizaciones ha de ser real para que no se produzcan incoherencias internas, que reviertan en una mala imagen. En este sentido, se debe cuidar la cultura corporativa y el estilo directivo, más accesible y colaborativo. También se deben impulsar medidas dirigidas a elevar el desarrollo profesional y la empleabilidad de la fuerza de trabajo y ofrecer planes que permitan incrementar la conciliación laboral y una compensación justa.

Estos elementos serán claves en un escenario donde, según PeopleMatters, los Millennials estarán cada vez más presentes. De hecho, según destaca, en 2020 ésta generación supondrá el 40% de la fuerza laboral y para 2025 cerca del 75%. Entender su perfil y adecuar la organización para cumplir con sus expectativas será vital para garantizar la ‘cantera de talento’ y competitividad de las empresas. En este sentido, el informe recoge las principales características que definen a la Generación Y: “unos usuarios digitales, que piden personalización, que son nomófobos y app-adictos, sociales, críticos y exigentes; y cuyos valores son la flexibilidad, la conciliación y la movilidad”.

Trabajar en una propuesta que se adecúe a éstos parámetros y trasladarla al mundo online formará parte de una estrategia ya en auge en el mercado: el Employer branding digital. Al respecto, PeopleMatters indica que se debe trabajar en la construcción de un portal “asesor” y corporativo de empleo, de una web corporativa y de perfiles corporativos y personales en redes sociales.

Fuente: Equipos y Talento

Cancha embarrada: cómo los sludges nos complican la vida

Las estrategias de las empresas implican, muchas veces, que las decisiones de los consumidores se orienten a concretar operaciones que luego les traerán problemas.

Imagine que acaba de recibir la enésima llamada telefónica de un telemarketer en relación con una tarjeta de compra de un supermercado que alguna vez se le ocurrió solicitar para ahorrar un puñado de pesos en su gasto mensual en alimentos. En aquel momento, probablemente se haya sentido un econ, que según el último premio Nobel Richard Thaler, es un agente económico que, a diferencia de un vulgar humano, toma decisiones racionales minimizando costos y maximizando su bienestar y el de su familia.

Es muy factible que, lamentablemente, esta estrategia "racional" haya terminado costando cara. Llegaron varios resúmenes consecutivos con comisiones inesperadas, gastos indescifrables, aranceles de mantenimiento y seguros para asegurarse contra eventos improbables. Los saldos impagos fueron actualizados implacablemente con tasas de interés elevadas, haciendo crecer precipitadamente los saldos. Si para cortar por lo sano se toma la opción de cancelar los pagos, vendrán seguramente varias llamadas al call center y, tal vez, trámites a realizar en forma personal.

Pensándolo con la ventaja del tiempo (con el diario del lunes), en aquel momento uno no se comportó como un econ, sino como un humano común y silvestre. Es que un verdadero econ hubiera tenido en cuenta que las empresas también son econs, y que cuando el econ consumidor fue, el econ empresario fue y vino mil veces. Es que por más racionales que creamos que son nuestras decisiones económicas de consumo, nos toca invariablemente bailar con los más feos: los empresarios están más preparados, tienen más experiencia y conocen mucho mejor que nosotros -simples mortales consumidores- los ardides para vendernos lo invendible al mejor precio posible. Se trata de una lucha desigual: las compañías conocen las características de su producto, contratan expertos en marketing y debaten largamente sus estrategias. Los consumidores, en cambio, nos tentamos, nos apuramos y nos equivocamos con demasiada frecuencia. El cliente tendrá toda la razón, como dice el dicho, pero cuánto mejor sería si tuviéramos la racionalidad.

Si esto le ocurrió alguna vez, para no amargarse tanto se puede tener en cuenta que el propio Richard Thaler, experto en conducta humana, estuvo a punto de caer en una trampa parecida. Cuando un amigo le envió un link a una reseña de su libro Nudge publicada en un diario famoso, Thaler se encontró con un paywall, una restricción de acceso que para leer le exigía registrarse "gratuitamente" durante un período de prueba. Al pope de la economía del comportamiento le pareció interesante la propuesta y dedicó unos minutos a leer la letra chica. El registro incluía proporcionar información de su tarjeta de crédito, y además al expirar el período de prueba, Thaler sería automáticamente inscripto como suscriptor a un costo de 40 dólares mensuales. Para cancelar y evitar ese costo, Thaler debía avisar con 15 días de anticipación, por lo que la oferta de prueba de un mes en realidad fue válida por solo dos semanas. Más aún, las bajas se hacían por teléfono, durante el horario comercial de origen (el diario era británico y él vive en Estados Unidos). Thaler calculó que no hubiese sido raro que, siendo un poco distraído como es, leer un único artículo terminara costándole al menos 100 dólares.

Los nudges del libro que Thaler escribió junto a Cas Sustein son, en su origen, "pequeños incentivos" que pueden tener resultados muy importantes a nivel social. El best seller, escrito ya hace diez años, empieza contando el caso de comedores escolares que resuelven ubicar la comida sana (y no las golosinas) en el rango de visión de los alumnos, lo cual redundó en una modificación muy relevante en el agregado de decisiones hacia una dieta saludable. No son prohibiciones ni imposiciones, sino inducciones apalancadas en los sesgos estudiados. Tal vez, el nudge más famoso sea el que aprovecha el sesgo de default (siempre tendemos a tomar las opciones que se presentan como default) para la donación de órganos: en vez de enunciar que se quiere ser donante, hay que decidir no serlo.

Thaler llamó en un principio a estas técnicas de la suscripción a la revista "nudges malos", pero pronto comprendió que la maniobra debía recibir un nombre específico. Definió entonces estas prácticas como sludges, que en inglés significa lodo o fango, y que refleja la estratagema de algunas compañías de "embarrar" las decisiones de los consumidores. Tras el hallazgo, decenas de tuiteros comenzaron a enviar a la cuenta de Thaler ejemplos personales de sludges. Un famoso economista llamado Tim Harford advirtió sobre el caso de un banco americano que cargó "por error" a 100.000 clientes hipotecarios con comisiones extras que aumentaron artificialmente su cuota.

Otros remarcaron que las empresas que ofrecen servicios incorporan con cada vez mayor asiduidad leyendas que intentan convencer al cliente de comprar lo que no tenía en mente. Es común, por ejemplo, que se publiciten seguros, advirtiendo exageradamente los riesgos involucrados y, a veces, hostigando nuestros sentimientos de culpa ("si usted no adquiere este seguro, será responsable de los gastos en caso de accidente fatal suyo o de su familia").

Equilibrio de manipulación

Los sludges no terminan en las empresas. Muchas agencias gubernamentales o dependientes del sector público embarran la cancha, a veces por propia ineficiencia y otras para provocar equivocaciones por parte del consumidor. Llenar una declaración de impuestos parece ser una práctica titánica que jamás se podrá llevar a cabo sin la ayuda de un especialista, y suelen requerir manuales explicativos mucho más extensos que el formulario en sí. Sin duda esta es una muestra de la ineficacia de la burocracia estatal, pero en otros casos surge la duda de si hay un sludge involucrado. Muchas calles no indican con claridad si se permite o no estacionar el auto, pero la ley se presume conocida y los concesionarios del acarreo de coches ganan más si logran captar a ingenuos que dejan su auto en un lugar que a primera vista parece autorizado. Los sludges también pueden ser utilizados para la manipulación política, por ejemplo para tratar de complicar el acceso al voto de los grupos que no son favorables a determinados partidos.

La pregunta del millón es por qué estos problemas no se solucionan solos. Desde Adam Smith sabemos que el libre mercado debería ser capaz de compatibilizar la actitud materialista de los individuos y la producción y distribución de los recursos. En esta lógica, las empresas que manipulan deberían perder reputación, luego clientela y, tarde o temprano, dejar su lugar a competidores más honestos.

Los economistas George Akerlof y Robert Shiller, ambos ganadores del Nobel, explican en su libro La economía de la manipulación, por qué este mecanismo podría fallar, dando lugar entre otras fallas a los sludges. Tras enumerar una lista interminable de engaños de empresas a consumidores no corregidos por el mercado, ellos explican que las empresas son especialistas en detectar oportunidades para engañar los humans. Si una empresa no se aprovecha de un sesgo humano, otra lo hará, generando una tendencia automática hacia un "equilibrio de manipulación", donde los manipuladores han agotado todas las posibilidades de engaños a los incautos. Un equilibrio, desde luego, para nada óptimo.

Las empresas pueden continuar embarrando la cancha durante un buen tiempo porque nuestros sesgos cognitivos son sistemáticos, y muchos de ellos son un legado evolutivo de nuestros ancestros. Somos y seremos humans.

Pablo Javier Mira - Economista e investigador de la UBA 

La revolución está en las habilidades

Dreamstime

Es prácticamente imposible diferenciarse y resultar atractivo a los reclutadores si no se aporta un nuevo valor. Y esto se consigue si se presentan nuevas credenciales profesionales a modo de capacidades distintas que sirvan para la adaptación a un nuevo escenario laboral.

Capacidades obsoletas. Éste es uno de los grandes obstáculos para aquellos que buscan un trabajo o tratan de reinventarse profesionalmente dando un giro a su carrera.

Quienes no pueden responder a las exigencias del mercado laboral o de lo que buscan realmente las empresas tienen un problema real que lastra su futuro, más cuando lo que de verdad importa es diferenciarse profesionalmente del resto para llamar la atención de quienes buscan candidatos para un puesto.

Hay que hacer las cosas de forma diferente, y para eso resulta crucial aportar un nuevo valor y presentar nuevas credenciales profesionales. Son capacidades y habilidades completamente distintas y adaptadas al nuevo mercado de trabajo.

José Manuel Mas, director general de Experis IT, cree que "cada vez más, todos los profesionales deben incrementar su capacidad de aprendizaje, en un entorno profesional en el que las empresas contratan perfiles tecnológicos. Según Mas, "se buscan profesionales con conocimientos específicos y capacidades transversales que les permitan liderar la transformación digital que se da en las organizaciones".

Mas cree que "las capacidades no están variando tanto. Algunas son permanentes, como la adaptabilidad en un entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad; o la capacidad para aprender".

El experto añade que "habrá que tener en cuenta que es necesario liberar talento, y en este sentido se valora la capacidad de un líder para liberar ese talento y potenciar el espíritu emprendedor, facilitando el que los profesionales se atrevan a dirigir el cambio".

El informe La Revolución de las Competencias, de ManpowerGroup, señala que "estamos en plena revolución de las competencias; en un entorno en el que la tecnología está transformando las organizaciones y los conocimientos que se requieren de los equipos evolucionan constantemente". Todo esto dificulta la posibilidad de encontrar el talento necesario para garantizar la sostenibilidad.

El estudio sostiene que "las personas que cuentan con las competencias que demanda el mercado, capaces de aprender y adaptarse continuamente, tendrán la posibilidad de escoger dónde, cuándo, cómo y con quién trabajar. Una condición que no se extenderá a toda la población, entre la que habrá personas con mayores dificultades para acceder al mercado laboral".

Una respuesta concreta

Jonas Prising, presidente y CEO de ManpowerGroup, asegura en esta investigación que "estas habilidades y el acceso al empleo serán la respuesta a la revolución de las competencias, y es necesario identificar aquellas que son clave para el desarrollo de una trayectoria profesional desde la educación hasta el empleo y de una posición a la siguiente". Prising se refiere a la necesidad de contar con programas ágiles que renueven las habilidades con capacitaciones prácticas en el trabajo más rápidas y cortas. Y conviene reorientar más empleados de los sectores industriales en retroceso a sectores en crecimiento: de empleados textiles a técnicos de materiales compuestos, de mineros de carbón a programadores.

La Revolución de las Competencias establece algunos pasos que las empresas pueden llevar a cabo para mejorar su estrategia de talento y prepararse para la transformación digital, cambiando modelos de negocio y modificando las competencias necesarias.

Una de las conclusiones del informe es que los empleadores ya no pueden confiar en un mercado de talento de incorporación inmediata. Se requieren personas con capacidad de aprendizaje (learnability). Se trata de la curiosidad y la capacidad de aprender nuevas habilidades para mantenerse empleable a largo plazo.

Según esto, "la empleabilidad hoy ya no consiste en lo que ya sabemos, sino en lo que podemos llegar a saber".

Competencias adyacentes

También habla de identificar competencias adyacentes. Se trata de orientar a las personas hacia el éxito y conocer las necesidades para luego evaluar e identificar a los candidatos con ese conjunto de habilidades adyacentes. Hay que desarrollar el talento probado y formar a las personas para virar de las competencias tradicionales a las digitales.

A todo esto se añade que, a pesar de que el 80% de las competencias de liderazgo se mantiene (adaptabilidad, impulso, perseverancia y brillantez), es necesario un nuevo estilo de liderazgo para la era digital. El informe concluye que "lo que nos trajo hasta aquí no nos llevará más lejos. En la actualidad, los líderes deben ser capaces de atreverse a liderar y prepararse para fracasar rápidamente. Deben promover la capacidad de aprendizaje, acelerar el rendimiento y fomentar el emprendimiento. Y, desde luego, deben impulsar el potencial de los demás".

Lista actualizada de nuevas capacidades

• Learnability'. Capacidad constante de aprendizaje y curiosidad por saber hacia dónde va el mercado. Posibilidad de pasar de una función a otra en proyectos diferentes. En un entorno laboral de empresas cambiantes, éstas no admiten a quien no aprende y no es capaz de adaptarse.
• Flexibilidad. Adaptabilidad y tolerancia al cambio. adaptabilidad a un entorno VUCA -Volatilidad, Incertidumbre (Uncertainly), Complejidad y Ambigüedad-, en un escenario en el que las organizaciones se ven en la obligación de adaptarse a los continuos cambios que atacan su programación estratégica y sus rutinas profesionales. Perseverancia en ese entorno VUCA, en el que es normal que cambien los objetivos.
• Agilidad y sentido de la urgencia.
• Productividad para la consecución de resultados y sentido práctico.
• Capacidad para mantener y reparar equipos, de control y operaciones, de programación, control de calidad, o diseño de experiencia de usuario.
• Las compañías ya no tienen tiempo ni dinero para planes de formación exhaustivos, y la capacidad de decisión se perfila como una virtud necesaria en los candidatos altamente resolutivos y que permitan un retorno inmediato de la inversión cuando sean contratados.
• Habilidades tecnológicas. Hoy todas las competencias están en la transformación digital, que es el denominador común. Se trata de dar una vuelta de tuerca a las competencias tradicionales, pero desde un contexto digital.
• Pasión, impulso, energía para lograr el éxito.
• Espíritu emprendedor. Capacidad para liderar los cambios.
• Habilidades que nos permiten pensar de forma fuera de lo común: todo aquello que tiene que ver con la creatividad, la inteligencia emocional o salirse del proceso para encontrar una solución más óptima.
• Dominio de idiomas.
• Habilidades relacionales y comunicativas. Capacidad de comunicarse en entornos diferentes y la posibilidad de participar en proyectos internacionales. Esto se relaciona con una faceta internacional relevante, manejarse y ser eficaz en diferentes culturas en sentido amplio.
• Experiencia. Se aprecia que saque valor de los proyectos en los que ha intervenido.

Tino Fernández

Las puertas que abre la tecnología del blockchain

Si se otorgaran premios a la terminología comercial más de moda, sin duda la cadena de bloques o blockchain sería candidata. Después de todo, es una de las tecnologías más promocionadas en Silicon Valley y más allá.

Y, sin embargo, pese a tanto revuelo, la promesa y el potencial de la cadena de bloques -tecnología en la que se basan las criptomonedas, como el bitcoin- no se comprenden del todo. Hasta la fecha, solo se hicieron unos pocos estudios sobre el tema y, según una encuesta hecha el año pasado por Deloitte, casi el 40% de los altos ejecutivos afirma tener escaso o ningún conocimiento del modo en que funciona la cadena de bloques.

En un nivel básico, la tecnología de cadena de bloques permite que una red de computadoras llegue, a intervalos regulares, a un consenso sobre el estado verdadero de un registro descentralizado. Ese registro contiene diversos tipos de datos compartidos, como registros de transacciones, atributos de transacciones, credenciales u otra información.

En una cadena de bloques, las transacciones se registran secuencialmente y forman una "cadena" inmutable, que puede ser más o menos privada o anónima según la forma en que se aplique la tecnología (un bloque puede representar transacciones y datos de muchos tipos, entre ellos, monedas, derechos digitales, propiedad intelectual y otros títulos de propiedad). Cabe señalar que esos registros se distribuyen entre muchos participantes de la red; es decir, no existen en un solo lugar, sino que las copias se actualizan simultáneamente con cada nodo que participa en el ecosistema.

La tecnología de cadena de bloques tiene particular utilidad cuando se combina un registro descentralizado con una criptoficha. Esto permite promover nuevos tipos de plataformas digitales y coordinar la actividad económica en todo el mundo, combinando una criptografía inteligente con incentivos económicos.

Las plataformas digitales actuales (Uber, Google, Facebook, etcétera) han acumulado gran poder de mercado. Eso se debe en gran medida a las fuerzas económicas de los "efectos de red", mediante los cuales el valor de un producto aumenta a medida que lo usan más personas. Por supuesto que los efectos de red solo se aprovechan si los usuarios pueden interactuar en la misma red. Por ejemplo, en el inicio de la industria telefónica, incluso si un amigo nuestro tenía teléfono, no podíamos llamarlo a menos que ambos estuviéramos conectados con el mismo proveedor. Los economistas afirman desde hace tiempo que los efectos de red crean monopolios naturales por esta razón: el valor total que reciben los usuarios crece exponencialmente si, en lugar de tener redes competidoras, todo el mundo usa la misma.

Ahora bien, los intermediarios como Amazon, Airbnb y Facebook no son necesariamente monopolios, pero no cabe duda de que mantienen una posición importante en el mercado. Tienen la capacidad de aumentar los precios, cobrar por las transacciones y/o recopilar y vender datos de los usuarios: todo eso como condición para permitir el acceso de los usuarios o empresas a sus plataformas. Y, dado que sus clientes y proveedores tienen pocas alternativas equiparables, crece el poder de mercado de esas plataformas. Esto puede dar lugar a ineficiencias, una menor innovación y, en algunos casos, es posible que los usuarios opten por abandonar totalmente la plataforma.

Y ahí aparece la cadena de bloques. Debido a que la tecnología separa los beneficios de los efectos de red del impacto dañino del poder del mercado, podría significar un punto de inflexión para la economía digital.

A través de plataformas basadas en la cadena de bloques, las personas y organizaciones pueden obtener ideas, dinero y mano de obra, así como hacer cumplir contratos de bienes y servicios digitales.

Si bien no sabemos necesariamente cómo se desarrollará esto a largo plazo, es probable que veamos tasas de participación más altas, menores costos y nuevos tipos de modelos empresariales. Estos cambios no tendrán lugar de la noche a la mañana, pero están en camino. Internet ya ha permitido un intercambio más rápido, fácil e ininterrumpido de bienes y servicios. Sin embargo, todavía otorga un grado considerable de poder de mercado a sus principales intermediarios digitales. La tecnología de cadena de bloques nos permite reimaginar toda una cadena de valor digital desde cero. El bitcoin no es más que el comienzo.

Christian Catalini y Cathy Barrera, profesor de Promoción de las Perspectivas de Carrera del MIT y economista principal de Prysm Group