lunes, abril 30, 2018

Los grandes maestros también quieren conocer y aprender de sus alumnos

¿Cómo prepararse para un encuentro con uno de sus héroes profesionales? Es una pregunta difícil, que puede darnos vueltas en la cabeza durante meses, y en este caso ocurría mientras se acercaba la fecha de cursar en la ciudad de Ann Arbor, EE.UU., el Programa Ejecutivo en la Universidad de Michigan.

Era en pleno otoño boreal, y en la ciudad se respiraba el aire a estudios, conocimiento y descubrimientos, típico de un lugar donde todo gira alrededor de la universidad. Todo, incluida la carpa con la que los estudiantes de "Michigan U" protegerían una de esas noches la "M" dorada que decora la plaza contra los "vándalos" de Michigan State, con quien jugarían su clásico de fútbol americano.

Se palpaba también, el horror y el dolor por la masacre de Las Vegas, que había ocurrido sólo unos días antes.

Y fue así que finalmente, un día estábamos frente a algunos de los gigantes de nuestra profesión: Dick Beatty, Kim Cameron, Bob Quinn, y el maravilloso Horst Abraham -coach de los exitosos equipos de Ski de 1980 y 1984 y sobreviviente de campos de concentración nazis.

En el programa se aprendió, discutió y habló de todo: estrategia, métricas, gestión del talento, cultura corporativa, conversaciones complejas, liderazgo positivo, cambio radical, nuevas tendencias, fronteras de los recursos humanos, etc. La principal frase que daba vueltas en esos encuentros es: "How high is high?", o "¿Cuán alto es lo alto?".

Pero faltaba todavía el encuentro con Dave Ulrich, director del programa y un héroe personal de muchos, líder absoluto de nuestro campo de trabajo, con veinticuatro libros publicados, y un hombre global, actualizado: la síntesis de un profesional de nuestro tiempo.

Cuando finalmente llegó la hora de conversar, la situación fue todo lo contrario a lo esperado, todo lo que uno no imagina que puede pasar: el "héroe", el "prócer", la "eminencia" se reveló como un hombre simple, sencillo, de una humildad asombrosa. Su sonrisa permanente, su conocimiento de la profesión y del mundo y su empatía bajaron el encuentro a tierra y generaron el rapport de una forma natural, algo que nadie que no fuera genuinamente cercano con el otro podría fabricar. Y, de los aspectos formales y profesionales pasamos sin darnos cuenta, a hablar de cuestiones personales, de nuestra vida, la familia, y de las cosas que están pasando en el mundo.

Los argentinos tenemos una ventaja: Ulrich conoce mucho nuestro país. Con humor habló sobre nosotros, a quienes imagina como gente que sabe de todo, hizo bromas con el fútbol y habló del papa Francisco. Pero al escucharlo preguntar sobre nuestro trabajo caímos en la cuenta de que él quería aprender, saber y absorber de nosotros tanto como nosotros de él. Esa fue sin dudas, la gran lección del encuentro.

Ulrich es optimista frente al mundo contemporáneo. Pero lo preocupa la "lentitud" (sic) con la que el área de Recursos Humanos tarda en adaptarse a los cambios del mundo digital. En su visión, la nuestra es un área crítica no sólo para las operaciones, sino para el negocio en sí mismo de la empresa. Pero para mantener ese rol, debe adaptarse a mayor velocidad, incorporando conocimientos y prácticas que todavía parecen quedarle lejos.

Sabe también que el cambio digital y tecnológico es vertiginoso, y que es difícil seguirle el paso, pero cree que no sirve resguardarse en ese argumento. Hay que trabajar más y mejor para adaptarnos.

De todas formas, en esos días de otoño, su principal foco estaba puesto en algo mucho más cercano, humano y concreto: trabajar como soporte, apoyo y coach de la gerenta y del equipo de RRHH del hotel Mandalay Bay de Las Vegas, desde donde Stephen Paddock disparó los 700 tiros que cobraron 58 vidas. Mientras nos contaba el caso y sus detalles, era cada vez más tangible la paradoja: la angustia que debía sentir esa mujer y su equipo, pero también la suerte que tenían, de poder contar con un profesional de su envergadura y un ser humano de su calidad a su lado, en esa hora de tanta oscuridad y confusión.

El principal aprendizaje estuvo centrado en dejar que que el profesor se lleve algo de nosotros, de la misma manera que nosotros nos llevamos algo de él. Los gigantes también necesitan nutrirse de nosotros, porque en definitiva, somos todos humanos.

Alejandro Melamed. Consultor en Innovación Disruptiva

domingo, abril 29, 2018

Cómo perder el miedo a hablar en público


Barack Obama, en la imagen en un discurso en la Universidad de Denver, es uno de los ejemplos más recurrentes para aprender a hablar en público. Dreamstime

Contar, transmitir, comunicar o informar a una gran audiencia es la asignatura pendiente de muchos profesionales. Elaborar un buen discurso, entrenar y alcanzar un equilibrio entre lo que se dice y cómo se dice es la clave para ser eficaz y ganarse a su público.

¿Quién no quiere convertir su discurso o una pequeña intervención en un momento memorable? Incluso los profesionales más extrovertidos, los reyes de la empatía, sueñan con conseguirlo sin caer en la ridiculez. Hablar en público es uno de los temas más manidos en el desarrollo profesional y no por ello una asignatura superada. Hasta algunos políticos, a los que se les presupone el don de la oratoria, suspenden cuando tratan de atrapar a su audiencia. Otros tienen su propio estilo para meterse en el bolsillo a su público.

 La estrategia

El secreto de Barack Obama consiste en repetir las palabras para dar énfasis a determinadas ideas o insertar algunas breves pausas. Y dicen de Martin Luther King que la preparación y el ensayo de su I have a dream fue la clave. No obstante, Mónica Galán Bravo, autora de Método Bravo (Ed. Alienta), reconoce que hasta ese famoso discurso con el que se cerró la marcha por los derechos civiles sobre Washington en 1963, tenía una parte improvisada: "Interiorizar el discurso es fundamental, tanto como lograr un equilibrio entre el cerebro y el corazón, es decir, entre lo que se quiere decir y cómo se dice. Memorizarlo es un error, porque lo más probable es que falle una parte y pierdas el hilo".

Interiorizar el discurso es fundamental, tanto como lograr un equilibrio entre
el cerebro y el corazón, es decir, entre lo que se quiere decir y cómo se dice

Experta entrenadora en comunicación, oratoria y comportamiento no verbal, Galán recomienda tener claro el principio y el cierre de la charla y dominar el lenguaje no verbal. Menciona el poder de la postura, "erguida, abierta y equilibrada", para proyectar seguridad. Y en cuanto a la voz, aconseja hacer inflexiones y manejar con soltura el silencio, "que no se llene de muletillas sin sentido", e insiste en la vocalización: "Cuanto mejor te entienden más te atienden".

Controlar las emociones también es parte del secreto para manejar la situación ante una audiencia, ya sea desde un escenario o en una sala de reuniones. Ese es el objetivo de los talleres de oratoria que desarrolla el actor Stany Coppet para profesionales y directivos basados en la memoria sensorial: "Conectar con determinada experiencia de la vida ayuda a enganchar con el momento y librarse del miedo escénico a través de una rutina de ensayo, como en una obra de teatro". El método de Coppet consiste en la apropiación de los datos que se quieren transmitir para que resulten importantes para el auditorio: "La gente puede olvidar lo que has dicho, pero no lo que les has hecho sentir".

Según Coppet, a los empresarios y a los políticos les falta ensayar como una rutina de preparación emocional, como si se tratara de una obra de teatro: "Ser un buen comunicador requiere ensayar mucho. Conectar con la audiencia dando algo de ti mismo es clave. Por eso es muy importante tener un método, ciertas herramientas y practicar".

Añade que enganchar al público es una cuestión de emociones y pone como ejemplo a Barack Obama: "El contenido puede ser aburrido, lo que cambia es la entrega. En qué momento se emociona o cuándo va a expresar rabia es lo que marca el ritmo del discurso. Una conferencia no es un monólogo, sino una conversación en la que hay que hacer al público partícipe, que sea una parte que analiza y procesa la información es lo que hace que la concentración se quede contigo. No te puedes entregar de la misma forma a todos los públicos, por eso es importante adaptar el discurso a la audiencia, algo muy complicado cuando en el caso de los políticos se trata de todo un país".

Una conferencia no es un monólogo, sino una conversación
en la que hay que hacer al público partícipe

Galán también considera fundamental que la audiencia participe, pero sólo cuando está preparada: "A la gente no le importa lo que sabes hasta que no sabe cuánto les importa. Pero nunca hay que pedir al público lo que a ti no te gustaría hacer".

El lenguaje corporal

Que las manos apoyen de forma libre las palabras es, según Galán, el punto de partida para hacer un buen uso del lenguaje corporal. Para demostrar autoridad a través del lenguaje corporal recomienda: la oculésica, "no dirigir la mirada al techo o al suelo, sino fijarla en el interlocutor o en el público"; la expresión facial, "sonríe, es gratis y nos ayuda a preparar nuestro estado interno; los gestos, "deben poder remarcar instantes puntuales"; y el movimiento, "tomar la determinación de aliviar el cuerpo dirigiendo nuestro movimiento de manera voluntaria". Coppet afirma que es fundamental ensayar y preparar el cuerpo para estar en situación: "Hay que hacer lo posible para ser neutro, como un corredor que hace un sprint sin preparación. Se trata de tener una preparación neurofísica que permita estar listo para este tipo de ejercicio que son los discursos".

sábado, abril 28, 2018

La nueva escuela para los futuros trabajos: tecnológica, innovadora y personalizada


Crédito: Max Aguirre

Todavía con un patrón de maestros al frente y chicos oyentes, los expertos urgen a que se produzca una transformación total en las aulas,

Crónica de una muerte anunciada. Este parece ser el destino de la escuela tradicional de hoy, donde prima la instrucción del docente por sobre los aprendizajes de sus alumnos, con un sistema uniformado y masivo de enseñanza, un horario estipulado de 8 a 17 digno de operarios de fábrica de la época industrial. Lo que en pleno siglo XXI carece de total sentido.

Vivimos inmersos en un tsunami tecnológico que hace que cada año y medio aproximadamente se duplique el número de transistores por microprocesador. El crecimiento es exponencial. Para llegar a una audiencia de 50 millones de personas a la radio le llevó 38 años, a la televisión 13, a Internet 4 y a Facebook solo 2.

El estilo de vida del futuro es incierto. Se espera que entre los 18 y 42 años un individuo tenga 11 empleos diferentes. Posiblemente 22 en toda su vida. Pero lo que no admite dudas es que este será cada vez más digital y automatizado. Por ello serán cada vez más requeridas las habilidades no rutinarias (el desarrollo de complejos procesos mentales) que involucren relaciones interpersonales complejas (trabajos en consultoría analítica, programadores en robótica, ingenieros especializados en el desarrollo de procesos, gerentes de redes sociales). Al tiempo que tenderán a desaparecer los empleos rutinarios (manuales sobre todo) que pueden ser fácilmente reemplazados por robots, drones y máquinas inteligentes y que, además, puedan ser contratados afuera.

Obsoleta, atrasada tecnológicamente, rígida, encerrada en sí misma, y poco permeable a la era de la inteligencia artificial con sociedades hiperconectadas, inciertas, vulnerables, volátiles y complejas urge repensar y rediseñar lo que ocurre cada día dentro de las aulas. Y no resistirse al debate. Porque de lo contrario, el destino será el fracaso. O la extinción.

Una reciente encuesta de la consultora Mc Kinsey demostró que existe una desconexión absoluta entre la percepción positiva que tienen los proveedores de la educación (75% de los maestros se encuentran satisfechos con su trabajo), y la gran insatisfacción que perciben los jóvenes y corroboran sus empleadores (34% insatisfechos con lo que reciben en la escuela). Urge cambiar y eficientizar el trabajo de alumnos y docentes.

Inmersos en una realidad por demás cambiante, no resulta fácil definir exactamente qué deben aprender los chicos hoy, ya que quienes ingresaron a 1er. grado en 2018, cuando egresen en 2030, seguramente trabajarán en empresas que hoy ni siquiera existen. Pero los especialistas se animan a ofrecer pautas de lo que deberían estar analizando, incorporando, repensando, aplicando y elaborando en cuanto a conocimientos y aptitudes cognitivas y de carácter, imprescindibles para trabajar y vivir en el siglo XXI.

El ingeniero norteamericano Charles Fadel, director del Centro de Rediseño Curricular y reconocido pensador de la educación global (consultor en las mejoras jurisdicciones educativas del planeta), se pregunta qué competencias son relevantes hoy. Por ejemplo, no la geometría heredada de los griegos, que resulta inútil. Y a ese núcleo de materias tradicionales y sus principios fundamentales complementarlas con contenido contemporáneo. ¿Cuál? Aquel vinculado con la ciencia, la investigación, la ingeniería, la tecnología, la matemática y las finanzas, disciplinas que ayuden a resolver problemas y desafíos actuales como son la degradación del medio ambiente, el cambio climático, la extinción de recursos básicos; la urbanización creciente, los problemas vinculados a la superpoblación y el consumo, y el creciente envejecimiento de la población.

Habilidades para el siglo XXI

Para ello considera clave ayudar a los jóvenes a desarrollar tres tipos de habilidades básicas. Las primeras: aquellas relacionadas con la innovación y la capacidad continua de seguir aprendiendo (el pensamiento crítico, el aprendizaje basado en la interrogación y el planteo de hipótesis, la resolución de problemas, la comunicación, el trabajo en equipo y la creatividad). "Aprendemos creando, aplicando, recordando, entendiendo, analizando y evaluando en una secuencia que no sigue el mismo orden cada vez", señala.

¿Las segundas? El alfabetismo digital para lidiar con un estilo de vida que ya es absolutamente tecnológico e interactivo, veloz y de consumo personalizado. "Una escuela rezagada tecnológicamente no prepara chicos calificados para los empleos del siglo XXI", afirma.

Para ello, los jóvenes deben contar con habilidades tecnológicas innovadoras como para plantear preguntas y soluciones a problemas acuciantes de la actualidad. No desconectados de ella.

En su libro Habilidades para el siglo 21, cuenta el caso de un proyecto poderoso que alumnos de 6° grado desarrollaron en 2003 para encontrar soluciones al problema acuciante del virus SARS. Un equipo internacional de seis chicos (de Malasia, Singapur, Egipto, EE.UU y mellizos de Holanda) se unieron para crear un atractivo website sobre la enfermedad. Investigaron, entrevistaron a los especialistas más reconocidos del mundo, escribieron los textos, armaron los videos, subieron fotos y animaciones y se ocuparon de la programación de interfaces (navegación, juegos interactivos y pruebas). Los seis alumnos debieron planificar además cómo organizarse para concretar el trabajo ya que manejaban husos horarios diferentes al vivir en diversos continentes. El website resultó de gran impacto, originalidad e interés y ganó un reconocido premio internacional. Hoy sigue vigente y actualizado.

Por último, Fadel menciona las aptitudes de carácter necesarias para el largo plazo: la metacognición (la capacidad de reflexionar sobre el propio trabajo y sus errores con el fin de aprender), la flexibilidad, la adaptación al cambio; la iniciativa, la curiosidad, el liderazgo personal y ético, y la capacidad de trabajar en equipos interdisciplinarios y multiculturales. "Los alumnos que egresarán de aquí a 12 años probablemente trabajarán de manera independiente en proyectos creados en la Argentina, manufacturados en China, ensamblados en Europa y vendidos en cadenas globales de todo el planeta", especifica. Para que todo esto sea posible cree que hay que balancear la teoría con la práctica. Entender cómo se construye mentalmente el conocimiento relevante y aplicarlo en la realidad. Para que se comprenda lo aprendido, el conocimiento debe ser aplicado (designed and applied knowledge).

"Hay que salir de las aulas y encontrar auténticos contextos de aprendizaje y aprender creando, diseñando, aplicando e inventando. Buscando soluciones a problemas cercanos a los alumnos. Los jóvenes además deben poder conectarse emocionalmente con lo que están aprendiendo", señala.

Fadel cuenta el caso de un alumno de 11 años que, a raíz de un accidente automovilístico que sufrió en una esquina de su barrio, decidió junto con un grupo de compañeros diseñar la creación de un semáforo en la intersección de calles (filmaron la circulación de autos durante diferentes momentos del día, y diseñaron la señal de tránsito con los minutos precisos de stop y avance de acuerdo con el tráfico). Presentaron su proyecto al intendente de su jurisdicción, quien aprobó la creación de la luz.

"La creatividad no tiene límites", agrega el especialista. Y las vías y los estilos de aprendizaje son innumerables. Por eso hace hincapié en personalizar lo más posible las prácticas educativas. Y que estas se enfoquen en el aprendizaje y no en la instrucción.

Su lema reza: Enseñá menos; aprendé más. Un simple cambio de palabras; una revolución en los conceptos.

viernes, abril 27, 2018

Empleos del futuro, debates del presente


Crédito: Shutterstock

Tecnología digital. Un informe del Banco Mundial es optimista respecto de la creación de puestos; hay una multiplicidad de aspectos bajo análisis.

Comunicarse, interactuar, hacer transacciones a distancia. El avance de las tecnologías digitales, ¿permite una mayor actividad económica al ser capaz de generar mayor demanda y de reducir los costos de producción? ¿Y deja espacio entonces para la creación de empleos? La respuesta que dio a esos interrogantes un reciente estudio del Banco Mundial para América Latina es positiva.

Eso sí: se advierte que hace falta que se cumplan ciertas condiciones, como la de facilitar el acceso a las tecnologías. Este punto involucra aspectos como el del alcance de la banda ancha para las distintas poblaciones de un país y el de los precios, tanto de los servicios como de los dispositivos -y aquí entra en juego el debate sobre las políticas públicas en materias como la apertura comercial y los impuestos-. Otra de las condiciones mencionadas es promover una educación y una capacitación para los trabajadores actuales y futuros, que sea acorde a "los empleos del mañana". Esta última expresión es el título que recibe el mencionado informe, que fue elaborado por los economistas Mark Dutz, Rita Almeida y Truman Packard y que fue presentado días atrás en Buenos Aires.

"Tiempo venidero", puede leerse en una de las acepciones de la palabra "mañana" que ofrece el diccionario de la Real Academia Española. "El futuro" y "el día que sigue inmediatamente al de hoy", rezan otras definiciones. La alusión a lo inmediato bien puede vincularse al significado que la palabra "mañana" adopta en las cuestiones que hacen al escenario de la producción económica y del trabajo de las personas. A qué velocidad van los cambios (dados tanto por las tecnologías digitales como por la automatización de tareas y la inteligencia artificial) es algo que depende del sector económico, del país que se mire, del tipo de tareas y hasta del contexto social y político. Pero en cualquier caso, lo cierto es que no existe un momento determinado que defina una "línea de largada". Y, si bien hay quienes advierten que todavía no existen muchos de los empleos que podrían tocarles a los chicos que están ahora en la escuela, es también un hecho que muchos trabajadores actuales se dedican a tareas que, cuando vestían uniforme escolar, no había ni noción de que existirían.

La dinámica de las transformaciones lleva a la necesidad de adecuar el modelo educativo. "La creciente necesidad de habilidades flexibles [como la capacidad de adaptarse al cambio y reaprender, la de comunicación y la de interacción] requiere que los sistemas de educación se reenfoquen", dijo Dutz al presentar el trabajo del Banco Mundial. Las experiencias observadas, según el economista, indican que la expansión de una economía digital (impulsada por el uso de Internet) puede llevar al crecimiento de la productividad de las empresas, a la baja de costos y, por tanto, a la creación de más empleos. Y no solo para los trabajadores más preparados, sino también para los de baja calificación.

Un trabajo sobre el caso argentino, elaborado por los economistas e investigadores de la Universidad Nacional de La Plata Irene Brambilla y Darío Tortarolo y considerado para el informe del BM, señala que estudios referidos a la dinámica de las empresas y del empleo concluyen que los procesos de innovación pueden llevar a una sustitución de trabajo por capital, pero también pueden incrementar la productividad y hacer crecer la demanda, con un efecto en mayor creación de puestos. Y agrega que también puede comprobarse una mejora en los niveles de ingresos.

Se advierte en ese trabajo que no se trata solo de incorporar tecnologías digitales a los procesos productivos, sino también de la manera en que esa incorporación se realiza. Y se menciona que los nuevos empleos pueden estar asociados a una mayor rotación en el mundo laboral.

Este último punto da pie para incorporar a los temas en debate un punto sensible: ¿cómo deben adaptarse las normativas sobre formas de contratación laboral al nuevo escenario? ¿cómo difiere la respuesta que puede dar cada país, en función de sus costumbres y su realidad social (sus niveles de informalidad y pobreza)?

En su introducción, el informe ya citado recuerda que los países de América Latina tuvieron, en la década pasada, años de mejoras de sus indicadores sociales, bajo el impulso de los buenos precios de las materias primas. Y, a la vez, advierte que es necesario un aumento de la productividad en la región, para "expandir de manera sostenible los logros sociales" (el proceso de avances está en general estancado).

Los índices de pobreza e informalidad siguen siendo claramente motivo de alarma y definen un contexto con fuertes desafíos. "Hoy los sectores más vulnerables tienen la urgencia de ver cómo insertarse; su problema no es ser reemplazados por las tecnologías sino poder entrar a un trabajo formal", señaló Brambilla.

"Las probabilidades de que se produzcan efectos de inclusión serán mayores cuando las empresas en expansión puedan contratar y reasignar trabajadores de manera flexible en respuesta a las oportunidades de mercado", señalaron los economistas del Banco Mundial, respecto de los avances en la productividad por el uso de tecnologías.

En la región, la experiencia de debate reciente en ese sentido es la de Brasil, que el año pasado aprobó una reforma laboral que incluyó más formas de contratación temporales e incluso intermitentes. Joao Manuel Pinho de Mello, secretario de Promoción de la Productividad y de la Defensa de la Competencia del Ministerio de Hacienda en Brasil -quien participó de la presentación del estudio del organismo global- defendió la normativa, al decir que en su origen hubo un reconocimiento de la realidad de la alta tasa de informalidad en el país. "Había una legislación muy buena para proteger a los incluidos, pero que fragilizaba a los excluidos", apuntó.

Claro que las políticas de contratos a plazo tiene su fuerte resistencia, y entre los puntos por resolver está la necesidad de que haya continuidad en los ingresos de los trabajadores. Y ello, no solamente por las necesidades personales y familiares, sino también por las de la propia economía, que requiere de quienes consuman bienes y servicios.

En algunos países, el debate sobre este punto determinó la realización de pruebas para la instrumentación del pago de un ingreso universal para los ciudadanos, a cargo de los estados.

No se trata solo del nivel y la continuidad de los ingresos: entre otros temas presentes cuando se debate sobre empleos del futuro, aparecen también las jubilaciones del mañana y la distribución del ingreso (con el riesgo de que empeore si no existen intervenciones adecuadas).

Más allá de que este último tema tiene que ver, en algunos casos, con una posible mayor concentración de los activos de producción, Brambilla señaló también que las mejoras de productividad impactarían de manera favorable para los ingresos personales en general, pero beneficiarían más a quienes cobran salarios más altos.

Desde el gobierno argentino, Laura Jaitman, representante del Ministerio de Hacienda para el G-20, comentó que en julio próximo los países del grupo presentarán un menú de políticas referidas a varios desafíos planteados. Y mencionó algunos ejes temáticos: impuestos y economía digital, redes de seguridad social, sistema estadístico referido a nuevas formas de producción, políticas de competencia y fomento a la innovación.

jueves, abril 26, 2018

Siete consejos para dar feedback a tus empleados



Dar feedback a los empleados, a veces, es difícil. Pero los mejores líderes son expertos en dar elogios como en hacer críticas constructivas.

Si bien criticar a los miembros de tu equipo no siempre es cómodo, es parte de tu responsabilidad como gestor de personas. La clave es asegurarse de que tus comentarios sean constructivos y no corrosivos. Esa es una tarea difícil cuando las emociones se están agotando.

Detrás de un feedback, salvo excepciones, buscamos una mejora.

Según Robert Half, firma especializada en la búsqueda de profesionales, aquí tienes siete consejos para hacer comentarios de una manera saludable y que motive a tus empleados:

1.       Hazte con un tono profesional: controla tus emociones.

2.       Enfatiza los hechos y no las emociones.

3.       Mide tus palabras.

4.       Sé directo cuando des feedback.

5.       Procura que haya una conversación en doble dirección.

6.       Céntrate en la solución.

7.       Equilibra tus comentarios negativos con elogios.

Antonio Peñalver

miércoles, abril 25, 2018

Un sesgo de mercado lleno de frescura, vitalidad e irreverencia


Fuente: LA NACION

Al estar más naturalizada que otras segregaciones, la discriminación por edad representa un costo para la economía, en términos de ineficiencia y falta de creatividad.

Eventos y concursos de innovación que convocan, sistemáticamente, a propuestas de "sub-35". Un mercado de trabajo local que en las búsquedas específicas de empleo excluye en un 50% de los casos a los de más de 35 años, y en un 85% a los de más de 45. Discusiones en redes sociales en los que defensores de agendas de inclusión terminan descalificando a algún crítico por su edad con un: "¿Qué te pasa? ¿Te olvidaste de tomar la pastilla?". Muchas notas de tapa con "30 emprendedores sub-30", ninguna (o poquísimas) con "50 innovadores post-50", sin esa mirada condescendiente de los contenidos sobre "los abuelos".

Al estar más naturalizada que otras segregaciones en la sociedad, la discriminación por edad representa un costo generalizado para la economía en términos de ineficiencia y falta de diversidad. Con un agravante: el sesgo y los estereotipos pro-juventud están mucho más marcados en los sectores de innovación y creatividad, que supuestamente deberían ser un motor del crecimiento y desarrollo para la economía.

A nivel global, el estudio de economistas más reciente y extendido sobre el tema fue escrito por los académicos Pierre Azoulay, Benjamin Jones, Daniel Kim y Javier Miranda, y publicado por el NBER. La investigación destruye el estereotipo de "joven emprendedor" arriesgado, varón, agresivo; construido a partir de un exceso de cobertura sobre las trayectorias de los fundadores de Google, Facebook, Apple y Microsoft. Con una muestra de miles de casos, el paper halló que la edad promedio para un fundador de startup está en 41,9 años; en tanto que en el caso del 0,1% de los emprendimientos más exitosos ese promedio trepa a 45.

En su investigación, los economistas hallaron que el promedio baja a 38,7 años cuando se trata de fundadores de startups con fondeo de capital de riesgo, lo cual indica que los fondos de este tipo tienen una preferencia importante por proyectos de personas jóvenes. Los autores del estudio especulan con que los 45+ pueden tener una red de contactos más aceitada para obtener financiamiento y no necesitan acudir a los Venture Capital, pero hay evidencia que apunta a un sesgo de reconocimiento de patrones: una suerte de "pensamiento mágico" que extrapola la frescura y el entusiasmo de un joven emprendedor al resultado final. "¿Es el fin del mito del emprendedor joven?", se preguntó en Twitter esta semana el economista Guillermo Mondino.

"Entre los capitalistas de riesgo es muy común escuchar la frase: me hizo acordar a Steve (Jobs) o Bill (Gates) cuando eran jóvenes", contó en un evento reciente la inversora argentino-coreana Rebeca Hwang. La empresaria e ingeniera del MIT creó años atrás un fondo que aprovechó la "falla de mercado" de la discriminación por género (cómo los inversores subvalúan las propuestas de valor presentadas por mujeres). La misma lógica puede aplicarse a proyectos de personas de mediana edad o adultos: "El mejor miembro que tomamos para un proyecto para este año tiene 63", cuenta Sebastián Inchauspe, experto en innovación. "Además de discriminadora, esta visión promedio es muy ignorante", dice el company builder Alex Contreras.

Según un estudio realizado por la asociación civil Diagonal, en la Argentina la mitad de las búsquedas excluyen a las y los postulantes de menos de 35 y más de ocho de cada diez dejan de lado a los de 45 o más. "La mitad de los avisos tienen especificidades discriminatorias de edad y muchas veces parecen segmentos establecidos al azar", dice el relevamiento. "¿Por qué se piden trabajadores de 24 a 28 años y no de 25 a 29?"

Si la diversidad es un gran determinante del éxito en los procesos creativos, entonces hay algo que la industria creativa por excelencia, la de la publicidad, está haciendo mal. El sector promueve una "doble Nelson" de discriminación (etaria y de género): los departamentos creativos de las grandes agencias tienen una mayoría abrumadora de varones jóvenes.

En un posteo publicado en el blog The Ad Contrarian a principios de abril, titulado The Age of Creativity (juego de palabras en inglés con los conceptos de "edad" y "era"), Robert Hoffman da estadísticas al respecto para los Estados Unidos: mientras que 42% de la población en ese país tiene más de 50 años, solo 6% de los empleados de agencias están en esa franja etaria. Y el porcentaje cae casi a 0% en los departamentos creativos.

¿Hay una correlación entre edad y creatividad?, se pregunta Hoffman. Si existe, es una correlación inversa, sostiene luego de repasar la edad de recientes galardonados por Oscar, Emmy, Grammy o Pulitzer. "La gente de más de 50 parece que no es lo suficientemente creativa como para idear un puto banner, pero sí lo suficiente como para dominar los Nobel de Literatura, Oscar y Emmy. Les garantizo que ninguno de ellos pasaría un test de admisión de un departamento de RR.HH. de una agencia publicitaria", provoca Hoffman.

Según una nota sobre este tema publicada en Campaign semanas atrás, "la juventud es malinterpretada por empleadores como un atajo a expertise digital", y esto no es necesariamente así. Hay una explicación económica no trivial por detrás de este fenómeno: en una industria con márgenes en declive, la "frescura" de tomar pasantes que recién terminan sus estudios es una excusa para precarizar y reducir el gasto en salarios.

Nada que no haya descubierto en su momento el economista de Chicago David Galenson. En su último reportaje con la nación, Galenson contó: "Es increíble cómo se discrimina en este aspecto contra las personas adultas. Si yo dijera que los hombres son más creativos que las mujeres, o que los blancos son más creativos que los negros, seguramente perdería mi trabajo. Sin embargo, hay psicólogos muy respetados de universidades de prestigio que continúan asegurando que la creatividad está directamente asociada a la juventud".

El mito de la "genialidad precoz" está muy instalado en círculos académicos desde 1953, cuando el psicólogo Harvey Lehman publicó en los Estados Unidos un trabajo pionero sobre "Edad y logros", en cual sostenía que en algunas disciplinas, como la poesía o las matemáticas, el período de "explosión creativa" rara vez se da después de los veintipico. Además del "impulso" y la energía de la juventud, la hipótesis de una relación negativa entre la edad y la creatividad se sostiene en sesgos mentales que se van petrificando con el tiempo, en una mayor aversión al riesgo a medida que se suma la carga de mantener una familia y en instituciones y fuerzas del establishment que van "encauzando" a los artistas y les liman sus rasgos de originalidad.

Desde hace casi dos décadas, Galenson viene combatiendo esta visión. En su libro Viejos maestros y jóvenes genios: los dos ciclos de vida de la creatividad artística, relevó la vida de cientos de artistas y descubrió que quienes dan lo mejor en la adultez tienen una aproximación muy distinta a la de los cambios radicales que proponen los "jóvenes genios": su trabajo reposa en la prueba y error, en el mejoramiento de la técnica, que lleva a resultados más sostenibles y consistentes. Efecto Alfred Hitchcock, Mark Twain, Paul Cezanne o como quiera llamársele.

martes, abril 24, 2018

Metodologías "Ágiles". ¿Las Nuevas Reglas para la Gestión del Talento?



Peter Capelli y Anna Tavis en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que, en la actualidad, la utilización de las metodologías “ágiles” no se limita exclusivamente al sector tecnológico sino que está transformando, también, la forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y gestionan a sus profesionales.

Los cambios en el abordaje de la gestión de las personas han sido numerosos desde el final de la Segunda Guerra Mundial cuando la planificación estaba en el corazón de las funciones de recursos humanos. Las organizaciones reclutaban para toda la vida, rotaban a los profesionales para su desarrollo, les preparaban para asumir cada vez roles de mayor responsabilidad y ligaban los incrementos salariales a su ascenso en el escalafón de las mismas. La burocracia era la clave ya que se deseaba que la gestión del talento estuviese regulada y fuese consistente internamente para poder lograr realizar una planificación a largo plazo que podía ir desde 5 a 15 años.

En la década de los 90 del pasado siglo la incertidumbre en el mundo empresarial aumentó y las organizaciones necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente con lo que  el enfoque tradicional empezó a modificarse pero sin llegar a cambiar del todo. El reclutamiento lateral del exterior, para poder garantizar una mayor flexibilidad, reemplazó a buena parte del desarrollo interno y de las promociones, pero gran parte del modelo anterior persistió y la planificación siguió realizándose a largo plazo.

En el momento actual se está experimentando una mayor transformación ya que la innovación continua y rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las compañías. Como las funciones ligadas a los recursos humanos afectan a todos los aspectos y profesionales en una organización su transformación “agile” puede tener que ser más extensa y complicada que los cambios en otras funciones. Las organizaciones, por tanto, están rediseñando sus prácticas ligadas al talento en las siguientes áreas:

1.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando las compañías han ido adoptando las metodologías “ágiles” en sus principales operaciones han ido dejando de tratar de planificar a más de un año el desarrollo de los proyectos y las previsiones sobre su finalización. Por esta razón una de las prácticas que han abandonado en muchos casos es la evaluación de desempeño anual ya que consideraban que al trabajar los profesionales en proyectos a más corto plazo, normalmente dirigidos por distintos líderes y organizados en equipos la idea de evaluación anual realizada por un solo jefe parecía no tener sentido y sí por el contrario el realizar sesiones de feedback frecuentes y con más personas.

El resultado de abandonar las evaluaciones anuales sin un plan bien estructurado para llenar el hueco ha sido el fracaso. Tras aprender esta dura lección muchas organizaciones han pasado a realizar frecuentes evaluaciones del desempeño generalmente ligadas a proyectos específicos. En algún caso, como el de Regeneron Pharmaceuticals, empresa de biotecnología, se han diseñado 4 tipos distintos de procesos de evaluación dirigidos a distintos colectivos profesionales, como en el caso de  los investigadores científicos, que se sienten muy cómodos con las métricas y con certificar competencias, por lo que  se reúnen dos veces al año con sus jefes para evaluaciones de competencias y revisión de los momentos y experiencias clave. Los profesionales que trabajan de cara al cliente incluyen feedback de sus clientes en sus evaluaciones.

2.- COACHING

Las organizaciones que adoptan con mayor eficiencia prácticas “ágiles” relacionadas con la gestión del talento invierten en incrementar las habilidades de coaching de sus directivos. Por ejemplo, P&G tiene el objetivo de que sus directivos sean mejores coaches  en el trabajo diario. Para ello ha dedicado muchos recursos para entrenar a sus supervisores en temas como el establecimiento de prioridades y metas, la forma de dar feedback sobre las contribuciones  y sobre la manera de alinear las aspiraciones de desarrollo de carrera con las necesidades de la organización. La apuesta se centra en que al incrementar las competencias de los profesionales y sus relaciones con sus supervisores aumentará su compromiso y sus deseos de ayudar a que la compañía innove y avance.

3.- TRABAJO EN EQUIPO

El enfoque tradicional de recursos humanos se centraba en el individuo, en sus metas, desempeño y necesidades, pero en el momento actual en el que cada vez más organizaciones están organizando su trabajo por proyectos, los sistemas de gestión del talento se están centrando más en los equipos. Éstos están creando, ejecutando y revisando sus objetivos utilizando la metodología “scrum” a nivel del equipo para adaptarse rápidamente a la nueva información en cuanto llega.

En este contexto las organizaciones deben aprender a enfrentarse a:

a).- El feedback multidireccional. El feedback entre iguales es esencial para introducir correcciones y desarrollo de los profesionales en un entono “agile” porque los miembros del equipo conocen mejor que nadie cuál es la contribución individual de cada uno. Raramente es un proceso formal y los comentarios se dirigen generalmente al profesional y no al supervisor. De esta forma se mantiene el input positivo y se evita la desautorización de los compañeros que en ocasiones se da en lugares de trabajo hipercompetitivos.

Algunos directivos piensan que este tipo de feedback debe tener un impacto en las evaluaciones de desempeño. En IBM los directivos solicitan input de los demás para identificar posibles asuntos que se deben tratar. Salvo que el input sea muy sensible o reservado se comparte diariamente en reuniones y es  capturado en una app. Los profesionales pueden elegir si quieren incluir a los directivos o a otros compañeros en sus comentarios al resto del equipo. El riesgo de comportamientos desalmados se mitiga por el hecho de que los comentarios de los compañeros al supervisor también llegan al resto del equipo, por lo que si alguien está tratando de socavar a un compañero quedará expuesto.

En organizaciones “agile” el feedback ascendente de los profesionales a los líderes de los equipos es también muy valorado. El factor más crítico para conseguir que los subordinados estén abiertos a dar feedback es que los directivos explícitamente manifiesten que desean y aprecian los posibles comentarios. Si no lo hacen los profesionales pueden pensar que sus líderes no están realmente abiertos a recibir feedback de ellos y como ocurre con cualquier encuesta que se pasa a los empleados si se solicita feedback ascendente y luego no se actúa consecuentemente y se intentan solucionar los posibles problemas detectados la participación va a ir disminuyendo y erosiona la duramente ganada confianza entre los subordinados y sus jefes.

Como el feedback fluye en todas las direcciones en los equipos muchas organizaciones han empezado a utilizar distintas tecnologías para gestionar el gran volumen de información generado. Las Apps permiten a los supervisores, compañeros y clientes dar y recibir feedback inmediato unos de otros independientemente de dónde se encuentren y los supervisores pueden descargar todos los comentarios más tarde cuando llega la hora de realizar  las evaluaciones. Es conveniente recordar que las Apps  no ofrecen un registro oficial del desempeño y que los profesionales pueden querer discutir los problemas cara a cara para evitar grabaciones que luego se pueden descargar.

b).- La toma de decisiones de la “primera línea”. Este importante viraje hacia los equipos ha afectado también a los derechos y responsabilidades para tomar decisiones. Las organizaciones están equipando y desarrollando a los profesionales de primera línea para que puedan operar con una mayor autonomía, pero al suponer un enorme cambio de comportamiento se necesita garantizar un gran apoyo por parte de la organización para lograr que despegue.

c).- Las complejas dinámicas de los equipos. Finalmente, como el rol del supervisor ha evolucionado de simplemente gestionar personas hacia el más complicado de promover dinámicas de equipo productivas y saludables van a necesitar ayuda para ello. Por ejemplo, la Unidad Especial de Inteligencia de Equipos de Cisco identifica a los equipos que mejor funcionan y analiza cómo operan, ayudando al resto de equipos a aprender para que se parezcan más a ellos.

4.- COMPENSACIÓN

Las retribuciones están cambiando, también. Distintas investigaciones y experiencias han mostrado que las compensaciones funcionan mejor como factores motivadores cuando se producen lo antes posible tras el comportamiento que se quiere premiar. Las recompensas instantáneas refuerzan el feedback instantáneo fuertemente. Los incrementos salariales anuales basados en méritos son menos eficaces ya que puede haber transcurrido mucho tiempo desde el hecho que los determinó. Por ejemplo, Patagonia ha eliminado los incrementos anuales para sus trabajadores del conocimiento y ajusta los salarios con mayor frecuencia en función de las investigaciones sobre el comportamiento del mercado y de si los profesionales asumen proyectos complicados o destacan de otras formas. La compañía reserva un presupuesto para distribuir entre el 1% de los principales contribuidores y los supervisores pueden proponer no sólo a individuos sino a equipos.

La compensación se está utilizando, también, para reforzar valores “ágiles” tales como el aprendizaje y el compartir el conocimiento.

5.- RECLUTAMIENTO

Con las mejoras económicas experimentadas tras la pasada gran recesión el reclutamiento y la contratación se han convertido en necesidades urgentes que necesitan un abordaje más “ágil”. Las organizaciones se están apoyando cada vez más en la tecnología para encontrar a candidatos que estén bien preparados para trabajar en un entorno “ágil”.

6.- APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Como en el caso del reclutamiento el aprendizaje y el desarrollo deben aportar nuevas habilidades a las organizaciones con gran rapidez. La mayor parte de las compañías cuentan ya con diversos  módulos de aprendizaje on line a los que que los profesionales pueden acceder libremente. El problema con este enfoque es que el trabajador es el que decide lo que necesita. Nuevas iniciativas utilizan el análisis de datos para identificar  las competencias requeridas para un determinado trabajo y luego sugieren a los que los desempeñan o quieren llegar a hacerlo qué tipo de aprendizaje necesitan, así como el tipo de trabajo que es más adecuado para ellos en función de su experiencia e intereses.

IBM utiliza a la inteligencia artificial para generar estas recomendaciones, comenzando con la definición del perfil de cada profesional que incluye sus trabajos anteriores y el actual, la trayectoria profesional esperada y los programas de formación completados. La empresa ha diseñado, también, un entrenamiento específico para entornos “ágiles” utilizando, por ejemplo, simulaciones animadas construidas para ilustrar comportamientos recomendables, tales cómo ofrecer crítica constructiva.

Evidentemente no todas las organizaciones o equipos tienen que perseguir de forma constante y rápida la innovación. Existen determinados tipos de trabajo que se deben centrar fundamentalmente en respetar reglas de funcionamiento o protocolos de actuación como ocurre con  los controladores de centrales nucleares. En tales casos las prácticas de talento “ágiles” pueden no tener sentido.

lunes, abril 23, 2018

Núria Vilanova Giralt:"Todos debemos dejarnos contagiar por lo positivo de la Generación Z"



Los Z son la generación de las cuatro "C": colaboración, ciencia, creatividad y cambio. Se trata de un grupo de jóvenes que ahora tienen menos de 23 años, y son en la actualidad 2000 millones en el mundo (25% de la población mundial) y han nacido ya inmersos en la era digital. "Son los que han dejado viejos a los millennials", sintetiza Núria Vilanova, fundadora y presidenta de Atrevia, empresa de comunicación española y presidenta del Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (Ceapi). Esta ejecutiva habla con propiedad sobre estos jóvenes que irrumpen en el mercado laboral, porque es coautora, junto con Iñaki Ortega, del libro Generación Z. Todo lo que necesitas saber sobre los jóvenes que han dejado viejos a los millennials. Los millennials se resistían al cambio, mientras que los Z se adaptan y no lloran por lo perdido. Estas y otras descripciones ayudan a acercarse más a un grupo etario que tiene y tendrá implicancia en el empleo y en la economía en general.

Aceptación
"Entienden que su mundo no tiene nada que ver con el anterior"

"Los centennials, como también se los conoce a los Z, tienen una plena aceptación del nuevo mundo en el que viven. "No es que no sean rebeldes, pero entienden mejor el cambio y saben que les va a tocar dejar huella". Saben que no van a estar en una empresa para toda la vida: Como la compañía los defraude o demuestre que no tiene sus valores, se van. Además, desconectan cuando el entorno en el que están no es el que corresponde a sus valores. "Por ejemplo, cuando uno les dice si ya saben que no van a tener un trabajo para toda la vida, responden «Qué horror, un trabajo para toda la vida». Además, ya saben que lo que estudian hoy no les servirá para siempre, porque el trabajo que van a hacer todavía no está inventado".

Lo quiero barato y lo quiero ya
"Como consumidores, valoran mucho el precio y la inmediatez"

"Algunos trabajan, pero todos son consumidores. Por eso es importante desde el punto de vista económico estudiarlos desde ese rol. Cuando les preguntamos qué es lo más importante, por supuesto que dicen que el precio lo es, pero muy cerca de eso colocan a la inmediatez. Si tengo que esperar para ver la serie de TV que quiero o comprar el producto que quiero, ya no me interesa. Dicen «yo lo quiero y lo quiero ya». Han nacido a golpe de clic en el smartphone. Los productores de series de TV lo aprendieron y por eso cuelgan toda la temporada de una sola vez. Y al resto de las empresas que tienen sus productos en el mercado no les queda más remedio, porque si consiguen captar su atención, pero no tienen el producto en el momento, ya no lo van a vender. Entonces, las marcas que quieran tener fieles en la Generación Z deben reunir dos requisitos: coincidir con sus valores y tenerlo disponible en el acto".

Todo a un clic
"Se ha acabado la computadora, todo lo hacen por su teléfono"

"Compran todo por teléfono, se ha acabado la computadora. Antes de levantarse de la cama, miran WhatsApp e Instagram. Alguna vez van a una tienda, pero todo lo hacen a un clic de smartphone. Están todo el tiempo impactados por cosas que les llegan por las redes. Si quieres llegar a ellos necesitas irreverencia, lo políticamente correcto no va con ellos. Otra cosa interesante es que la calidad no les importa, porque estamos en el valor de uso y no en el valor de posesión. Ellos no piensan que tienen una camiseta para siempre, quieren usar esa camiseta. Entonces la calidad no es lo que era para sus abuelos".

El rol de empleados
"Yo digo que cualquier empresa debería tener un Z en su vida"

"Como empleados, lo que digo es que cualquier empresa debería poner un Z en su vida. Porque están entendiendo este mundo que cambia, donde Internet, la irreverencia y la inmediatez son importantes. Además el concepto tradicional de jerarquía no funciona para ellos. Eso de que lo tienes que hacer así porque yo lo sé, no funciona. Porque a esta generación cuando se les pregunta a quién les creen más, a su papá, jefe o profesor, dicen «a ninguno de ellos; a Google». Entonces, el desafío para el empleador es ganarlos para la causa convenciéndolos con aspectos emocionales, de propósito y de proyecto. Es una generación que quiere dejar huella, entonces cada momento de su vida intenta aportar. Hoy cualquier producto tiene una esperanza de vida de 20 meses (antes era de años), entonces esta generación desconecta muy rápido cuando algo no les interesa. Las empresas tienen la posibilidad de tener alguien que les aporte adaptabilidad, pero también tienen el riesgo de tener a un empleado desconectado".

Fronteras rotas
"Ya no hay diferencia entre tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo"

"Todas las fronteras hoy se han roto. Ya no hay diferencia entre tiempo de trabajo y tiempo de no trabajo. Además ¿qué es trabajo hoy? Un hijo de una amiga, en México, estudiaba Derecho y decidió que no le iba a servir para el futuro, entonces empezó a estudiar turismo por Internet, trabaja unas horas escribiendo para una web, vive con su pareja y alquila una habitación por Airbnb (pero dice que crea experiencias, entonces busca el perfil de su huésped en Facebook para enterarse de sus gustos y dárselo). ¿Este chico qué es? ¿Un empleado, un estudiante o un emprendedor? Pues, se han roto todas las fronteras y eso es algo nuevo que impacta en toda esta generación. Están fragmentados, pero se adaptan, no se ponen nerviosos porque no pueden vivir solo de colaborar en una web y tienen que complemetar con otra cosa".

Núria Vilanova Giralt

Fundadora y presidenta de Atrevia
Profesión: Lic. en Ciencias de la Información
Origen: española

  • Hace 28 años fundó Atrevia, que hoy cuenta con un un equipo formado por más de 300 personas
  • Es presidenta del Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica, una red de grandes empresarios latinoamericanos que tiene el objetivo de estimular la participación, el intercambio y la cooperación

Homo deus. Yuval Noah Harari

El autor explora los proyectos, sueños y las pesadillas que irán moldeando el siglo XXI

domingo, abril 22, 2018

Inteligencia Artificial, ¿solución o problema?

La inteligencia artificial va a cambiar el mundo tal y como lo conocemos. Ya lo está cambiando. Mientras mucha gente piensa que es un tema de tecnología e informáticos, la realidad es que lo que deberían demandarse son perfiles que sepan preparar a nuestra sociedad para la transformación que se avecina: filósofos y antropólogos.

Si no me equivoco, estamos ante una ocasión histórica, un momento que puede cambiar todo a mejor… siempre que los que dirijan el cotarro en años venideros lo hagan pensando en ganar-ganar.


Quiero ser optimista, aunque no estoy tan ciego como para ver que, dependiendo de cómo se gestione este gran cambio, el tiro nos puede salir por la culata. Ahora que su pérdida es aún reciente no deberíamos perder de vista la advertencia de Stephen Hawking.

Se abren, según los especialistas, cinco escenarios probables, y, como, en la vida nada suele ser blanco ni negro, se abren también todas las combinaciones posibles entre ellos.

Históricamente (hasta el día de hoy), los que ostentan el poder aprovechaban estos momentos de cambio para arrimar el ascua a su sardina, para pensar en el beneficio propio por encima del bien común. Detrás de cada guerra y de cada época de hambruna, hay, por desgracia, alguien (o mucha gente) que se ha estado lucrando.

¿Qué me hace pensar entonces que esta vez será distinto? ¿Por qué ser optimista? ¿Por qué esta vez las grandes fortunas del mundo podrían ampliar su espectro de visión buscando el bien de la humanidad?

Pues bien, aunque el mundo en que vivimos tiene muchas cosas que mejorar, y sigue estando lleno de injusticias y de desigualdad, no hay más que mirar a las noticias, lo cierto es que también por primera vez en la historia existe algo que podríamos denominar como una sociedad consciente, o quizás como una consciencia global. Un ente superior que trasciende lo individual. Más allá de un pueblo o una región, es una inteligencia colectiva y muy extendida que demanda para cada persona algo tan sensato como su bienestar y su realización como ser humano.

Cualquier solución ganar-perder que ignore esta consciencia global (y en constante crecimiento) no puede tener una vida muy larga, y nos conduciría a duro período de crisis y conflictos sociales.

El desafío que trae la inteligencia artificial requiere un pensamiento maduro y carente de egoísmo, obliga a pensar en buscar soluciones ganar-ganar.

El tiempo es el bien más preciado de las personas, y la inteligencia artificial trae consigo la oportunidad de desterrar de nuestras vidas todas esas tareas que no nos aportan valor y que nos roban horas de poder practicar esas otras actividades que nos llenan por dentro.

Aunque estemos en semana santa, el sacrificio ya no debería estar de moda. La vida es un regalo que hay que disfrutar. Y el trabajo una oportunidad de realización, no una rutina pesada. En ningún caso debería ser considerado una carga que nos roba la mitad de nuestra vida a cambio de un par de semana de vacaciones al año.

La inteligencia artificial, junto con la robótica nos aporta un escenario donde los trabajos que menos llenan a las personas pueden ser realizados por máquinas, probablemente mejor y probablemente más baratos.

Si este exceso de ganancias se utiliza para retribuir mejor los trabajos más “humanos” y para crear una renta social que permita a los más desfavorecidos sobrevivir en el escenario de cambio… sería posible un futuro donde todos acabásemos trabajando menos horas, pero de más calidad (más alineadas con nuestros valores) sin que eso haga disminuir el trozo de pastel de los menos poderosos. Un escenario donde se puede apostar más por la creación de trabajo social y de investigación que aporte bien a la colectividad, sin la presión de generar también beneficios, porque el lucro lo proporcionaran las máquinas. Un escenario que, si se afronta con visión global y con generosidad, puede deparar el primer momento en la historia en la que haya un bienestar generalizado…

No digo que sea sencillo, pero si soy optimista es porque creo que las otras alternativas, las que crean una brecha social gigantesca, habrían tenido cabida en otras épocas con toda probabilidad… pero ahora tendrían que enfrentarse a esa consciencia global. Y el enfrentamiento, como casi siempre sucede en un escenario ganar-perder a la larga, acabaría en un resultado negativo para todos (perder – perder)

Sí, resulta que en este momento de la sociedad la visión ganarganar es la más conservadora¿por qué no optar por ella? Sí, soy optimista, y estoy deseando contribuir a este cambio social. Un futuro mejor es posible, si trabajamos por él. Si creemos en él.

AI Artificial Intelligence Student by Gan Khoon Lay from the Noun Project

sábado, abril 21, 2018

Algunas preguntas incómodas en la entrevista laboral

RECLUTAMIENTO. Profesionales de distintos sectores cuentan anécdotas sobre su experiencia antes de ser contratados; cómo reaccionaron.

Crédito: Shutterstock

Muchas empresas (especialmente las tecnológicas) están contratando este año. Sin embargo, cuando tantos buscadores de empleo están haciendo malabares para mostrar sus habilidades técnicas e inteligencia emocional, todavía hay momentos en que el entrevistador los toma por sorpresa.

Aquí hay varias anécdotas de profesionales que comparten sus experiencias personales o las perspectivas de sus clientes.

¿CUÁL ES TU SIGNO DEL ZODÍACO?

Probablemente sea el último lugar en el que alguien se haya acercado a usted y le haya preguntado sobre su signo astrológico para determinar la compatibilidad. Sin embargo, Jackie Smith, gerente principal de relaciones públicas de una agencia de relaciones públicas en Dallas, experimentó esto hace menos de cinco años.

"Estaba en la búsqueda de trabajo después de ser despedido de una compañía de entretenimiento en 2012. Un fotógrafo amigo me conectó con una mujer que era dueña de una firma de arquitectura y diseño que quería a alguien que pudiera ayudarla a ella y sus proyectos a llamar la atención de los medios. Nuestra conversación inicial fue bien, y luego, durante la tercera llamada telefónica, preguntó: "¿Cuál es tu signo? Respondí que era Cáncer. Ella respondió: 'Bueno, soy (cualquiera que sea su signo). Nos llevaremos bien". No seguí el puesto después de eso.

¿PUEDES SER UNA GUITARRA O UN SAXOFÓN?

Es posible que no encuentre a Nate Tolley, un ejecutivo de cuentas senior de Hoffman Agency, una compañía de comunicaciones digitales, tocando en las salas de conciertos. Sin embargo, la formación musical podría ser útil si un entrevistador lanza esta pregunta.

"Poco después de graduarme de la universidad, me estaba postulando para un puesto y atravesando las etapas de la entrevista con bastante rapidez. Durante la entrevista en persona, me dijeron: "Nos gusta imaginarnos a nosotros mismos como una banda, marchando detrás del CEO. ¿Cómo qué instrumento te describirías?" Después de responder, me hicieron representar el sonido del instrumento que elegí".

"Terminé trabajando allí durante tres meses antes de seguir adelante", recuerda.

¿CUÁL ES TU AFILIACIÓN POLÍTICA?

Durante estos tiempos de división en la política, es difícil determinar cómo hay que posicionarse si se quiere un trabajo. Y a veces eso no es fácil. Tomemos a Ann Baron (nombre ficticio) , una experta en transición profesional en RiseSmart, que recuerda haber sido interrogada sobre sus preferencias de lectura como prefacio de una investigación más profunda.

"Durante mi primera entrevista después de graduarme de la universidad, fui entrevistado por uno de los reclutadores de nivel senior en una empresa de reclutamiento en Boston. Ella preguntó cuál fue el último libro que leí. Debería haber dicho Old Yeller en cuarto grado, ya que nunca fui un gran lector. Luché un poco con la respuesta. Me preguntó después si era republicano o demócrata. Fui contratado más tarde como reclutador y en muchas ocasiones, la llamé por eso. Ella siempre sonrió y negó que haya pasado". Según la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (SHRM por sus siglas en inglés), no existen leyes federales que prohíban a los empleadores privados formular preguntas de afiliación política (pero hay leyes sobre discriminación basada en afiliación política, actividad o creencias según el estado) .

¿PUEDO HACER UNA PREGUNTA PERSONAL (REALMENTE)?

Mark Johnson (nombre ficticio), un experto en transición profesional en RiseSmart, tiene dos escenarios en los que a los clientes se les hicieron algunas preguntas profundamente personales, pero acordaron responderlas de todos modos.

"Mi cliente estaba siendo entrevistado para un puesto de gestión de eventos con un magnate hotelero multimillonario en Las Vegas, donde tuvo que pasar por guardias armados y perros para entrar en la oficina de esa persona. El multimillonario le preguntó por qué adoptó a los niños en lugar de tenerlos "naturalmente", qué religión profesaba y cómo conoció a su esposa. Mi cliente eligió responder todas las preguntas, sabiendo que estaba entrando en una situación inusual. No recuerdo si consiguió ese trabajo".

Según Michelle Lee Flores , abogada de trabajo y empleo en la firma de abogados Akerman, un candidato no tiene que responder a ninguna de estas preguntas, a menos que sea legalmente relevante para un puesto. Por ejemplo, si un requisito de trabajo es levantar objetos pesados o conducir un vehículo, ciertas condiciones de salud podrían impedir que un trabajador realice esas tareas.

LIDIAR CON PREGUNTAS INCÓMODAS

"Cuando recibes una pregunta incómoda en una entrevista, es bueno mantener tu sentido del humor", dice Penelope Brackett, directora de desarrollo de práctica de RiseSmart. La gente ocasionalmente dice cosas inusuales, señala, y lo mejor es mantener la calma, la curiosidad y la firmeza.

Cuando esté listo para responder, dice Brackett, simplemente diga: "Esa no es una pregunta a la que pueda responder. Sin embargo, ¿hay alguna preocupación sobre el trabajo que subyace en esa pregunta que puedo responder por usted?

Traducción de Gabriel Zadunaisky

Lydia Dishman / FASTCOMPANY