Desde que entrara en
Google, Susan Wojcicki no ha dejado de cosechar triunfos. Insistir en comprar
Youtube y dirigir la plataforma de vídeos han sido los últimos. ¿Cuál debe ser
el próximo paso para ambos?
LA HISTORIA
Susan Wojcicki se ha labrado su carrera asumiendo riesgos.
Se incorporó a Google cuando no era más que una startup montada en su garaje y
convenció al gigante tecnológico de que comprara YouTube. Ahora, Wojcicki se
pregunta qué estrategia debería seguir la popular web de vídeos y si es ella
quién debería seguir dirigiéndola.
Aunque Google Video resulte poco familiar para la mayoría de
las personas, no hace tanto era uno de los proyectos prioritarios del gigante
tecnológico. Pero solo un mes después de su nacimiento, una startup le arrebató
todo el protagonismo, como la propia Google había hecho con los motores de
búsqueda rivales unos años antes. La startup en cuestión, YouTube, parecía
haber salido de la nada y de repente se colocó a la cabeza del emergente
mercado de los vídeos en Internet.
La directiva responsable de Google Video, Susan Wojcicki,
tuvo que decidir entre mantenerse en sus trece, en la creencia de que Google
Video alcanzaría a YouTube, o admitir que esta se les había adelantado y lo
mejor era comprarla. Otros pretendientes estaban moviendo ficha, por lo que
había que tomar una decisión, y rápido.
"Debía decirles a nuestros inversores y a los miembros
del consejo que el producto al que habíamos dedicado tanto tiempo -- Google
Video -- iba perdiendo, y que tendríamos que gastar más de 1.500 millones de
dólares para reparar el error, recuerda Wojcicki. "Fue una de las
decisiones más difíciles que he tenido que tomar".
Una buena compra
Esa compra "Google pagó 1.650 millones de dólares por
YouTube en 2006" dio muy buenos resultados. En 2015, YouTube tenía un
valor de mercado de 70.000 millones de dólares y más de 1.000 millones de
visitantes únicos al día.
Pero, pese a su dominio del mercado y al crecimiento de su
facturación, YouTube seguía sin alcanzar el umbral de rentabilidad diez años
después de que Google la adquiriera. Esa es una de las principales razones por
las que Wojcicki fue nombrada CEO de la empresa cuya compra había recomendado.
Su misión era transformar los ingresos en beneficios, tal y como había hecho
años antes en Google ayudando a crear AdWords, Google Analytics y AdSense.
Esta vez, Wojcicki se topaba con un entorno competitivo más
intimidante. Dos pesos pesados del mercado "la industria de la música y
Hollywood"veían YouTube como un rival.
Los sellos discográficos despotricaban de la empresa,
quejándose de que el streaming online de YouTube se comía los márgenes de sus
vídeos musicales, y de que el contenido que colgaban los usuarios infringía las
leyes de propiedad intelectual.
Algunas discográficas habían empezado a diseñar nuevas
estrategias para desafiar el dominio de los contenidos musicales ejercido por
YouTube. Vevo, el servicio de streaming de vídeos musicales de Universal y
Sony, desarrollaba un nuevo modelo de negocio dirigido al segmento más alto del
mercado.
En la industria cinematográfica, empresas de servicios de
vídeo como Netflix y Amazon estaban adentrándose con fuerza en la producción y
distribución de películas. Además, Facebook y Vessel empezaban a ser rivales
cada vez más fuertes en la categoría de vídeos virales.
Hacia los contenidos
televisivos
Tras su llegada a YouTube, Wojcicki amplió la web y tentó a
los anunciantes de televisión. Durante su primer año, introdujo innovaciones
como las suscripciones, el contenido original, el contenido en 3D y la realidad
virtual.
Su mayor reto era transformar YouTube en un proveedor de
contenidos creíble y competitivo, además de global, social, con vocación de
transversalidad y disponible a la carta. A tal fin, en febrero de 2017 Google
lanzó YouTube TV, un servicio de televisión de pago que, por 35 dólares al mes,
incluía programas de las principales cadenas generalistas estadounidenses (ABC,
CBS, Fox y NBC) y varios canales de cable. Era una jugada arriesgada, sobre
todo en un mercado saturado en el que competidores cada vez más consolidados,
como Amazon, Netflix y Hulu, disfrutaban de un mayor valor percibido por los
consumidores.
En un mundo en constante transformación, "no hay mejor
estrategia que sumarse al cambio", insistía Wojcicki. Basándonos en su
historial, casi cada vez que la directiva ha abrazado el cambio, tanto ella
como la matriz de YouTube, Google, han salido beneficiadas. Pero, ¿cuál era la mejor estrategia para el mayor
proveedor mundial de servicios de vídeo en Internet? ¿Era Wojcicki la persona
qué mejor podía llevarla a cabo?
El caso "YouTube
CEO Susan Wojcicki: Can She Deliver Again?" (SM-1649-E), de
Isabel Villamor y Marta Elvira, profesora del IESE y titular de la Cátedra Puig
de Desarrollo de liderazgo global, está disponible en IESE Publishing: www.iesep.com.
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