Ashwin Acharya, Roni Lieber, Elizabeth Seem y Tom Welchman expertos en soluciones
organizacionales en McKinsey, plantean que a lo largo del siglo XX muchas
organizaciones han intentado encontrar el “ámbito de control” ideal para los
directivos, esto es el número mágico de profesionales que un directivo puede
supervisar para obtener la eficiencia óptima. Pero no existe ese número mágico
que sea el adecuado para todo tipo de directivos, ni el que se adapta a una
industria o sector determinados.
Los autores proponen una nueva vía para identificar dicho
ámbito basada en la comprensión de la complejidad y naturaleza del trabajo que
deben realizar tanto los directivos como sus colaboradores directos. Estudiando
miles de trabajos directivos diferentes han podido categorizarlos en 5
arquetipos distintos que representan a los tipos más típicos de trabajo
directivo: jugador/coach, coach, supervisor, facilitador y coordinador.
Cada rol en la organización puede ser incluido en uno de
estos cinco arquetipos dependiendo
de 4 aspectos:
a).- Distribución del tiempo. ¿Cuánto tiempo dedica el
directivo a su propio trabajo en relación con el que emplea en dirigir a otros?
b).- Estandarización de los procesos. ¿Grado de
estructurización y estandarización de los procesos en el trabajo?
c).- Variedad del trabajo a realizar. ¿El trabajo a realizar
por cada uno de los colaboradores directos es muy parecido o diferente?
d).- Habilidades requeridas de los miembros del equipo. ¿Qué
nivel de experiencia o de formación/entrenamiento requieren los trabajos a
realizar por los miembros del equipo? ¿Qué grado de autonomía tienen los
colaboradores directos?
Teniendo en cuenta estos aspectos tenemos que el:
1.- Jugador/coach,
cuenta con un nivel significativo de responsabilidad individual. El trabajo no
dispone de recomendaciones o procesos
estandarizados. Los equipos realizan diferentes tipos de trabajo y esas
actividades raramente se repiten. La autosuficiencia puede ser alcanzada solo
después de muchos años porque el trabajo requiere habilidades que se
desarrollan tras un aprendizaje amplio y extenso. Un ejemplo puede ser el rol de vicepresidente funcional que
necesita una gran experiencia en el sector y que debe facilitar el aprendizaje
de los miembros de su equipo a través de
la transmisión de sus conocimientos y de actuar como coach y guía.
El número de colaboradores que puede controlar los
directivos que pertenecen a este arquetipo es de tres a cinco.
2.- Coach, tiene
un nivel apreciable de responsabilidad individual. Sus subordinados suelen
realizar más de un tipo de trabajo. La autosuficiencia puede obtenerse en el
periodo de un año porque el trabajo requiere de habilidades desarrolladas
durante un periodo de aprendizaje de forma estructurada. Como ejemplo tenemos el rol de responsable de analíticas de clientes en
una empresa de marketing, ya que tiene un nivel significativo de
responsabilidad individual pero y debe desarrollar nuevas analíticas basadas en
buenas prácticas, Sus subordinados deben contar con alguna experiencia pero
necesitan apoyo y aprendizaje para familiarizarse con el tipo de negocio,
estrategia y clientes de la empresa para poder ser eficientes en su trabajo.
El número de colaboradores directos que puede controlar los
directivos que pertenecen a este arquetipo es de seis o siete.
c).- Supervisor,
goza de un nivel moderado de responsabilidad individual y necesita del
liderazgo de otros para la ejecución. Existe un
proceso de trabajo estandarizado y los colaboradores directos realizan
el mismo tipo de trabajo pero las actividades se pueden abordar de forma
distinta. La autosuficiencia se puede adquirir más rápidamente (por ejemplo en
seis meses) porque el trabajo requiere de habilidades desarrolladas a través de
un aprendizaje moderado de forma estandarizada. Un rol de este tipo puede ser el responsable de contabilidad, cuyos
subordinados tienen ya los conocimientos básicos pero necesitan de un
aprendizaje para entender y conocer los procedimientos específicos de la
empresa.
El número de colaboradores que puede controlar los
directivos que pertenecen a este arquetipo es de ocho a diez.
d).- Facilitador.
Este arquetipo tiene limitada responsabilidad sobre las actuaciones individuales,
ya que su responsabilidad fundamental es gestionar el trabajo cotidiano de los
demás. El a está muy estandarizado y loe equipos realizan trabajos y
actividades similares. La autosuficiencia se puede alcanzar en un periodo que
oscila entre uno y dos meses porque las habilidades requeridas se pueden
adquirir con rapidez o los colaboradores ya contaban con la mayoría de ellas
antes de comenzar a trabajar. Ejemplo de
este rol es el de responsable de equipos de ventas.
El número de colaboradores que puede controlar los
directivos que pertenecen a este arquetipo es de once a quince.
e).- Coordinador.
Emplea casi todo su tiempo en gestionar el día a día. El trabajo está altamente
automatizado o estandarizado. Sus colaboradores realizan el mismo trabajo y la
autosuficiencia se puede adquirir en dos semanas porque el trabajo requiere de
pocas habilidades específicas. Como
ejemplo de rol tenemos a un manager en un call center.
El número de colaboradores que puede controlar los mandos
intermedios que pertenecen a este
arquetipo es de quince o más personas.
Los autores plantean que si se incrementa el “ámbito de
control” de los mandos intermedios se puede disminuir el nivel de microgestión
en la organización, creando una mayor autonomía, una toma de decisiones más
ágil y un desarrollo más profesional para los miembros de los equipos, así como
reducir el número de niveles en una organización disminuyendo la distancia
entre los líderes y la primera línea y hasta con los clientes.
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