Tradicionalmente, la
innovación ha sido dirigida desde la alta dirección. El esquema típico
suele ser que los directivos se reúnen, y tras un periodo de debate formulen
los objetivos estratégicos de la empresa, lo que a su vez determina también las
áreas de innovación en las que se va enfocar la empresa.
Este enfoque “top-down”
sitúa la innovación en un departamento, a menudo separado del resto de la
organización. Este hecho suele acarrear una serie de consecuencias, no
deseadas, que impiden que se generen más y mejores ideas:
1) limita la
creatividad de las personas que forman la organización, y se desperdicia
una gran cantidad de capital creativo.
2) puede generar un efecto
túnel en la visión de los responsables de gestionar la innovación, lo que
se traduce en que todo aquello que suceda fuera de las áreas de interés, pase
desapercibido.
3) no se logra enriquecer las ideas a partir de la diversidad de disciplinas y puntos de
vista existentes en la empresa.
Debido a ello, cada vez más empresas intentan que la
innovación sea cosa de todos sus empleados. De este modo se produce una descentralización de la innovación, y
la empresa puede enfocarse en un mayor número de ideas. Este esquema deja para
las áreas de I+D aquellos proyectos que tengan una fuerte componente técnica o
científica, normalmente con elevados niveles de riesgo y con plazos de tiempo
de varios años.
En el caso de desarrollo de productos y servicios, el enfoque de abrir la innovación a todas
las personas de la empresa ofrece la oportunidad de aprovechar por ejemplo a
los comerciales, quienes, al estar constantemente interactuando con los
clientes, pueden aportar una gran cantidad de ideas. Esto es también cierto en
el caso de empresas industriales.
Consideremos el ejemplo de Keyence Corporation, una empresa japonesa especializada en
dispositivos de automatización industrial, como sensores electrónicos, que se
asegura de que el veinticinco por ciento de los dispositivos que vende cada año
sean nuevos productos. Las nuevas ideas de producto son impulsadas por los
comerciales, quienes deben dedicar una parte de su tiempo a observar las líneas
de producción de sus clientes, con el fin de entender el tipo de problemas que
se les plantean.
Pese a que la innovación dirigida a los clientes es muy
importante, muchos empleados no interactúan directamente con los clientes. Ese
es el caso, por ejemplo, de las personas que pertenecen al departamento de RRHH. ¿Significa eso que esas personas no tienen
nada que ofrecer en lo que respecta a la innovación?
En mi opinión la respuesta es un rotundo no. Esas personas
observan problemas, y tienen ideas referentes a su ámbito de actuación. Muchas
de esas ideas pueden ayudar a la empresa a ser más competitiva y pueden dar
lugar a mejores procesos en lo que se refiere a ofrecer servicios al cliente
interno, por ejemplo, a través de un novedoso programa de retención del talento.
Cabe destacar que nunca es una idea o una tecnología lo que
diferencia a una empresa innovadora, de una empresa corriente. Lo que hace diferente a las empresas
innovadoras, son las personas que trabajan en ellas. Por ello, las empresas
deben buscar la manera de aprovechar todo su capital humano y la capacidad de
las personas de generar un flujo continuo de ideas, de las cuales solo las más
prometedoras podrán ser implementadas.
Para lograr construir entornos propicios para que las ideas
fluyan, evolucionen y sean compartidas, la empresa debe asegurarse de que las
personas que la integran tengan un sentimiento de pertenencia y sientan que sus
ideas son importantes para fortalecer la competitividad
de la empresa.
Tal vez estés pensando que todo esto es muy bonito, pero
que, en ciertos sectores maduros y alejados del cliente final, suena a música
celestial. En caso de ser así, a lo mejor te sorprenda saber que una de las
empresas más innovadoras de Brasil, se dedica a fabricar latas de acero. Es
decir, compite en un mercado maduro y pese a ello ha sabido crear un entorno
creativo, en el que la innovación es cosa de todos.
Brasilata, que es el nombre de esta empresa, se refiere a
sus empleados como inventores, y les hace firmar un “contrato del innovador“, según el cual los empleados se
comprometen a compartir cualquier idea que contribuya a crear mejores
productos, a mejorar los procesos, y a reducir costes. Así que podemos ver que
no es necesario estar en un sector tecnológico, o de gran consumo, para crear
una cultura en la que las ideas fluyan.
Sin embargo, este enfoque implica que las personas de la
organización deben disponer de tiempo para dedicar a la generación, evolución o
implementación de ideas. Por este motivo, una de las cosas que suelo hacer en
mis proyectos es generar ideas para liberar tiempo, o identificar que
actividades generan poco valor y pueden ser reconsideradas.
Un caso ejemplar en este sentido es el de “pfizerworks”, que permite a los
empleados de Pfizer subcontratar tareas rutinarias como crear presentaciones de
power point, o analizar datos básicos. Esta simple acción ha permitido liberar
más de 65000 horas, que ahora pueden dedicarse a trabajos de más valor añadido.
Descentralizar la
innovación y convertirla en algo que compete a todas las personas de la empresa,
puede ofrecer grandes beneficios. Sin embargo, plantea una serie de retos
organizativos que no deben menospreciarse. Las empresas que logren construir
este tipo de entornos estarán en una situación de ventaja para afrontar los
desafíos competitivos del mundo VUCA en el que vivimos.
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