martes, octubre 31, 2017

En búsqueda del liderazgo referente

Photo by David Whittaker from Pexels

Es cierto que estamos inmersos en una revolución digital que está afectando a los estamentos de todas las organizaciones. Además, dicha revolución va acompañada de un mundo en estado VUCA, es decir, un estado en que todo es volátil, incierto, cambiante y ambiguo, lo que significa que todo debe transformarse aunque muchas veces no se sabe hacia dónde.

En referencia a este aspecto, podemos ver como esta revolución ha llegado también a la sociedad y como aparecen fuertes movimientos que están empezando a hacer subir hacia arriba procesos de cambio que la mayoría de veces, los que están arriba, no saben ni cómo abordarlos y menos aún, cómo solucionarlos. Por este motivo, necesitamos repensar y evolucionar nuestros modelos de pensamiento, de conducta y, evidentemente, de liderazgo.

Este modelo será nuevo, pero en el fondo, gran parte de lo que se considera ahora nuevo, ya lo era en esencia hace cientos y miles de años, pero lo que está claro, es que con la irrupción de la tecnología se puede afirmar que muchas cosas son las mismas pero las herramientas son distintas.

Para analizar lo que significa el cambio en sí, repasemos qué decían los expertos hace cientos y cientos de años.

Heráclito decía que el cambio era lo único permanente. Aristóteles decía que no hacían falta gobiernos perfectos, sino que fueran prácticos. Sun Tzu decía que la batalla que se gana es aquella que no se libra. Y así podríamos seguir con muchos otros ejemplos de hace siglos que nos demuestran que ciertos detalles nos pueden servir de guía.

Entonces, ¿dónde nos lleva todo esto?

Necesitamos líderes que sean algo más que líderes, necesitamos que también sean referentes.

No entraré a describir u opinar sobre qué es un líder o sus características pues creo que sobre este aspecto hay mucho contenido y me voy a centrar en cuáles son sus diferencias básicas. El referente:

  • Es escogido y nunca impuesto
  • Es un maestro y transformador de personas
  • No sólo hablan de tareas, también conversan sobre emociones
  • Tiene consciencia de referente
  • Le gusta rodearse de personas mejores que él
  • Trasciende a su etapa pues desarrolla nuevos líderes

El primer punto a tener presente y que considero el más importante de todos y suele ser consecuencia de los otros, es que un referente es escogido y un líder no lo es forzosamente. Vamos a ver un ejemplo muy sencillo.

Empezamos a trabajar en una empresa, nos presentan a los compañeros de departamento, nos llevan al despacho más grande de la planta y saludamos a una persona, a la que nos presentan: ‘Te presento a ‘tal’, responsable de departamento’. En este momento nos han dicho que esa persona es la líder del equipo con lo que yo no he podido escoger, me la han puesto o impuesto, como se quiera explicar.

El deseo de todo responsable de un equipo o empresa debería ser que la gente le escogiera a él y le dijeran:

¡Quiero que seas mi líder! Cuando realmente estarán diciendo ¡Eres mi referente!

Llevo años analizando, entrevistando y estudiando personas a las que he considerado referentes y os aseguro que, en todos estos casos, dicha elección es la que genera los verdaderos vínculos emocionales que, acompañados por eficiencia profesional, es el inicio de la creación de grandes equipos.

El segundo valor es que mientras el líder está basado en ayudarnos a conseguir nuestros objetivos, el referente tiene una gran capacidad de formación y desarrollo de personas que le ayuda a desarrollar personas. Es decir, tiene un grado importante de maestría que además de tener alumnos listos, fomenta su desarrollo personal al mismo tiempo que consiguen sus objetivos.

En esto se basa también el tercer punto. No sólo habla de tareas sino que también habla de emociones y temas personales porque entiende que un equipo no tiene miembros, sabe que un equipo tiene personas que, además, son miembros de un equipo.

El cuarto punto es que un referente tiene consciencia de referencia y si hablo de consciencia de referencia no quiere decir que sea un engreído, al contrario. Sabe lo que la gente espera de él, debe asumirlo. La consciencia se basa en consciencia y no en exceso de autoconfianza o prepotencia, por decirlo de una manera diplomática.

El quinto punto es muy importante. A un buen referente le gusta rodearse de gente más buena que él pues sabe que no se puede ser excelente en todo y que si alguien puede llegar a excelencia, sólo es en forma de equipo e interaccionando entre todos como personas y como trabajadores.

Y la sexta y vital aunque sea la última. La trascendencia. Un referente o un líder referente sabe que él está allí para preparar a los demás para cuando él ya no esté. Sabe que su paso por la organización o por la vida de las personas no vendrá dado por su obra mientras él está al mando. Su obra será más grande según como siga la organización cuando pasen los años y él ya no esté allí en cuerpo aunque si en esencia.

Para ir acabando les invito a preguntarse.

¿Qué pasaría si mis hijos me vieran como un líder y no como un referente?
¿Los miembros de mi equipo trabajarían mejor con un líder o con un maestro?
¿Con un entorno más enfocado en el desarrollo la gente se adaptaría mejor al cambio?

Les invito a todos a que trabajen para ser escogidos por la gente que les rodea, que piensen en formar personas para que ellas sean lo que quieran ser, que hablen de emociones pues todos las tenemos, que tomen consciencia del impacto de sus acciones, que no hay que tener miedo de rodearse de personas mejores y, sobre todo, que piensen más en la organización para que trascienda a su paso.

Sólo saldremos de la situación actual con más referentes en las casas, en las escuelas, en las empresas, en la política, en todas partes, por este motivo les animo a buscar y desarrollar este liderazgo referente.

lunes, octubre 30, 2017

Pymes que se suben a la ola tecnológica para poder ser competitivas

Estrategia. Muchas pequeñas y medianas empresas apuestan a la inversión en hardware y software; la necesidad de tener mayor control del negocio y de bajar costos, entre los factores que las impulsan.

Las pymes invierten en tecnología para poder crecer y competir con las más grandes. Foto: LA NACION

Sonne, la empresa que fabrica las conocidas piletas Pelopincho, se vio obligada a invertir en tecnología para poder seguir creciendo. Así fue cómo desembolsó $ 4 millones en software y hardware para poder centralizar todas las operaciones de la compañía y manejar de forma más eficiente su producción. Este caso es sólo un ejemplo de lo que hicieron en el país cientos de pymes, que debieron subirse a la ola tecnológica para poder competir contra las más grandes.

"Teníamos una necesidad de crecer en un software más potente porque nuestra empresa fue creciendo. Así fue como el último año hemos adquirido una herramienta con la que podemos centralizar toda nuestra empresa (producción, facturación, ventas, logística)", comenta Maximiliano Goette, socio gerente de Sonne.

Aparte de esa herramienta, Sonne incorporó otra tecnología para manejar correo electrónico y todo lo relacionado con la nube. "Tenemos una infraestructura dentro de nuestra planta para que cada encargado esté conectado con el sistema en 20.000 metros cuadrados de fábrica", acota Goette.

Otra de las pymes que entendieron que la fórmula para crecer y competir iba por el lado de la adquisición de tecnología es Colonia Express. Sebastián Planas, presidente y director general de esa empresa, cuenta que este año hicieron dos incorporaciones. "Venimos creciendo desde hace cinco años en el transporte de pasajeros y autos, hemos incorporado más barcos, líneas y terminales. Esto implicó un cambio en sistemas, en dos áreas: un área de la parte logística y otra en ERP (administración, contabilidad, gestión de recursos y activos). Todo esto lo hicimos para poder estar a tono con el crecimiento de nuestra estructura, ya que veníamos un poco retrasados en tecnología", señala el ejecutivo.

Según dice Planas, entre lo que es sistema, implementación y hardware, invirtieron $ 15 millones. "Pero esa inversión es totalmente recuperable por las prestaciones que da la tecnología. Con esto se logra mayor capacidad en todo lo que es incremento de ventas, que hoy pasa por la página web. Entonces el sistema que adquirimos permite que la escala de negocio sea ilimitada: podemos comprar más barcos, trasladar más autos, pasajeros y camiones, operar en más puertos, usando los mismos recursos humanos", se entusiasma.

La Noria, otra pyme dedicada a revestimiento de interiores, comenzó la reforma tecnológica de manera ininterrumpida en 2006, con un promedio anual invertido desde entonces de $ 300.000. "Adquirimos un ERP de Administración General, que nos permitió integrar todos las funciones de nuestra compañía, como son los datos de ventas, compras, contabilidad, finanzas, logística y stock. También invertimos en servidores y terminales acordes con los requerimientos del ERP, para procesar la información en velocidad adecuada", dice Martín Miani, gerente de La Noria.

Según afirma Miani, sobre la base de esta integración interna, lograron ser más eficientes. "Así como mejorar los tiempos de respuesta a nuestros clientes y captar nuevas oportunidades de negocio", añade.

Estos son solo tres casos de un fenómeno que ocurre a nivel país en el "mundo pyme". Según Juan Pablo Seminara, gerente de investigación de la consultora IDC, sólo en 2016 las pymes invirtieron en software, hardware y servicios de tecnología US$ 472 millones (US$ 280 en hardware, US$ 45 en software y US$ 147 en servicios de tecnología). En hardware, US$ 86 millones en equipos de comunicaciones; US$ 80 millones en PC; US$ 43 millones en smartphones; US$ 31 millones en redes; US$ 19 millones en servidores; US$ 13 millones en impresoras, y US$ 8 millones en almacenamiento externo.

"Lo que hemos visto es que en 2016 empezó a recuperarse el mercado de las tecnologías en pymes y lo que esperamos es que 2017 cierre con un crecimiento de 3% en dólares", opina Seminara. "Ese crecimiento va a estar impulsado por los servicios montados en la nube", agrega.

Pedro Cascales, secretario de industria de CAME, dice que esta tendencia es una realidad. "Esto es así porque la tecnología está bajando su precio y hoy se hace cada vez más accesible y necesaria. Para tener una idea, en lo que es robots, en el primer trimestre de 2017 subió su importación 207% respecto de igual período del año 2016 (US$ 4,82 millones)", señala. "Esto, en general, es bastante transversal a todos los sectores", agrega.

Según Cascales, se está viviendo una revolución industrial de la que la gente no se da cuenta. "Desde brazos robóticos hasta impresoras 3D, pasando por la conexión de las máquinas a través de la nube, todo está explotando en la actualidad", cuenta.

Leandro Estanga, vicepresidente de Ventas y Socios de Negocios de SAP Región Sur de Latinoamérica, corrobora la tendencia. "Lo que principalmente vemos en las conversaciones con dueños y gerentes generales de pymes es un mayor interés en adoptar tecnología, con el objetivo de mejorar la eficiencia y ganar competitividad, tanto en el mercado interno como en el externo. Estas empresas ven en la tecnología el atajo para poder ser competitivas respecto de las grandes compañías", dice el ejecutivo.

Objetivos claros

Marcelo Fiasche, gerente general de Oracle Argentina, afirma que definitivamente hay mayor inversión en tecnología por parte de las pymes; apalancada por dos objetivos: la eficiencia operativa y la creación de la identificación de nuevos segmentos de mercado. "No tienen otra manera hoy de identificar nuevos segmentos de mercado sin la ayuda de la tecnología de datos", advierte.

Pablo Iacub, presidente de Grupo Calipso, es otro de los que dan fe de este fenómeno. "Sí, las pymes invierten en tecnología", afirma. Para él, hay un elemento muy poderoso para eso, que es el costo de la mano de obra. "Cualquier ahorro que se pueda lograr en mano de obra justifica proyectos muy importantes. La relación que existía hace unos años cambió mucho: un sistema valía 100 sueldos de un empleado de comercio básico, mientras que hoy vale menos de 50 sueldos. "Entonces, estamos teniendo un nivel de automatización superior al de países del Primer Mundo", indica.

Por otro lado, está la posibilidad de acceder a nuevos negocios mediante la tecnología. Éste es un elemento de competitividad muy importante a la vista del cliente. Genera una percepción de avance y modernidad. "El tener tecnología es también marketing interno, algo que se ha vuelto muy importante sobre todo para millennials", concluye Iacub.

Sergio Donzelli, country manager de Neoris para la Argentina, afirma: "Sí, las pymes están invirtiendo en tecnología para poder competir. El mismo fenómeno que se da en las empresas grandes acerca del riesgo que empiezan a tener con la disrupción de compañías del mundo digital, también se da en las pymes, porque están empezando a ver que su negocio está amenazado por la transformación digital".

¿En qué se invierte? En el sistema de gestión empresarial (ERP) es en lo primero que piensan las pymes a la hora de adquirir tecnología, porque los dueños necesitan contar con información en tiempo real. Después del ERP hay todo un portafolio de soluciones enfocado a distintas líneas de negocios (gestión del capital humano, gestión del cliente y la omnicanalidad, gestión y eficiencia del gasto y gestión de la cadena de abastecimiento).

Hoy no necesariamente se necesita comprar grandes equipos de hardware para estar al día con la tecnología, porque las facilidades que brinda la nube han terminado con los desembolsos que se debían hacer en el pasado. "La nube resuelve de manera muy simple las necesidades de las pymes y les permite ser eficientes", afirma Estanga. "Hoy, las pymes pueden optimizar su inversión. ¿Para qué voy a montar todo un data center si cuento con la nube?", acota.

Lo que observa Donzelli es que las pymes adquieren tecnología que tiene que ver con ampliar sus ventas en forma digital y en lo que tiene que ver con la entrega del producto. El objetivo es lograr capturar mayor venta en el mundo digital y, si son empresas que venden cosas físicas, automatizar y mejorar su proceso de entrega y distribución.

Para Mauro Mattioda, CEO de Softtek Sudamérica Hispana, la primera reacción que se da en las pymes en estos tiempos tiene que ver con la interfaz con el cliente o plataformas para estar en contacto directo con los clientes. "Por eso, las que yo considero que adoptan tecnología son las que tienen canales de venta directa con clientes o distribuidores, para facilitar la logística de entrega, entre otras cosas. Por el contrario, las que tienen que ver con el ciclo productivo son las que están lentas en adoptar, por ejemplo, Internet de las cosas", relata.

Fiasche, por su parte, dice que hay una gran variedad de opciones que Oracle les ofrece a las pymes y que éstas compran. Hay un grupo que ya adquirió tecnología y otro que no. "Estas últimas compañías están comprando ERP Cloud y son clientes que están creciendo fuerte y quieren enfocar su energía 100% en su negocio core. También este segmento de empresas adquiere tecnología para evitar tener cualquier tipo de servidor", detalla.

En tanto, aquellas que se han vinculado con las tecnologías, que ya tienen algún ERP, están prescindiendo de los componentes rígidos y se están moviendo hacia los módulos de nube. En esa línea, estas empresas buscan dos grandes beneficios: eficiencia operativa (bajar los gastos operativos) y utilizar tecnologías emergentes para crear nuevos nichos de mercados (como chatbot o blockchain).

En la actualidad, montar una plataforma sobre la nube, que al cliente le permita facilitar el proceso comercial, la venta, cobranza y distribución, deja de tener un valor como tenía antes de US$ 50.000 de hardware. Ahora se comercializa en modalidad de servicios y tiene un costo de US$ 250 por usuario por mes, sin un costo inicial.

El otro componente de la era digital es la movilidad y ahí las pymes pueden hoy aprovechar hasta el celular de los camioneros para saber dónde están, con soluciones diseñadas para ello. Tienen así registro por celular de por dónde va el camión y a qué hora va a llegar. En lo que hace a redes sociales, las están usando mucho a nivel de marketing, pero poco para lograr la transacción. "Ahí nosotros estuvimos trabajando con billeteras virtuales o botones de pago, que es la última parte del ciclo de comercio electrónico", apunta Mattioda.

Las claves de la metamorfosis tecnológica
  • Inversión Las pequeñas y medianas empresas invierten entre$ 5 y $ 15 millones en la adquisición de tecnología
  • Utilidad La incorporación de tecnología les permite manejar mejor su operación y competir con las grandes
  • Qué compran La mayoría compró un ERP, sistema informático destinado a la administración de recursos
  • Robots Según CAME, en 2017 ingresaron al país 207% más de brazos robóticos que el año pasado
  • Crecimiento Muchas empresas relatan que se les hacía imposible seguir creciendo sin adquirir tecnología
  • La nube La nube ha dado gran impulso a la tecnología en pymes, puesto que hace la tecnología más barata 
Carlos Manzoni

domingo, octubre 29, 2017

Ser digital o desaparecer


La transformación de las empresas se presenta como un imperativo para quien quiera sobrevivir.

Aunque cueste admitirlo el futuro de las compañías es hoy, no mañana. Esta frase que podría parecer grandilocuente, se vuelve más relevante a la hora de definir qué camino deben tomar las empresas. Según estimaciones de cámaras empresarias del sector tecnología, casi el 40% de las empresas argentinas no han llevado a cabo la transformación digital de sus procesos o bien no cuentan con aplicaciones y software para encarar cambios en su negocio.

En este contexto, el mercado define que hay tres razones fundamentales por las cuales una empresa encara un proceso de transformación digital: el primero es cuando identifica un nuevo paradigma de negocios que le permite explotar un mercado completamente nuevo; un escenario bastante disruptivo y que viene a cambiar la forma de hacer un negocio. El segundo es cuando identifica a partir de la incorporación de tecnología, la posibilidad de optimizar algún proceso que genere una ventaja competitiva. La última, tiene que ver con una actitud más defensiva frente a las amenazas que esos cambios generan en la competencia.

Según las estimaciones de Strategy & de PwC, la transformación digital ha suministrado un impulso de US$ 193 mil millones al producto global y creado 6 millones de empleos en el mundo desde 2011. Pero el impacto de este proceso es muy dispar sobre cada país, en intensidad y en calidad.

Muy pronto, para el año 2020, una generación entera habrá crecido básicamente en un mundo digital. El uso de Internet, telefonía móvil, mails, redes sociales, todo es parte de la personalidad de esta gente, y el modo en que usan estas herramientas transformará la forma en que se trabaja, se consume y se relaciona la sociedad.

Hace poco tiempo la Cámara de Empresas del Software y Servicios Informáticos (CESSI) difundió una encuesta sobre el estado y las perspectivas de la transformación digital en las empresas argentinas, que permitió construir un "índice de digitalización" de la Argentina, una herramienta para entender las oportunidades de transformación de las empresas del país.

El estudio reveló que un 56% de las compañías encuestadas consideran que su nivel de informatización no es el adecuado para crecer en su negocio, y que el 38% de las organizaciones posee un alto nivel de digitalización. El 84% de las empresas consideran que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) modificarán el modelo de negocios de su mercado, por lo que el 84% planea hacer inversiones relacionadas con la tecnología para este año.

Todos los especialistas consultados por Mercado para este informe coincidieron en que los próximos cinco años serán clave, por el impacto que traerán en todo lo que tiene que ver con el negocio, en la forma en que las organizaciones se relacionan con sus clientes, sus experiencias, el modo en que gestionan sus procesos de negocios, y también en lo que son los nuevos sistemas y mercados que se desarrollan a partir de incorporar capacidades digitales.

En líneas generales las empresas siempre estuvieron bajo presión por la competencia, pero ahora la presión impacta sobre el modelo de negocios y por eso es fundamental la transformación de los procesos. Por ejemplo un operador hotelero global observó que la experiencia del huésped empieza mucho antes de alojarse y termina mucho después; comienza desde que sueña el viaje, elige, se aloja, y luego comparte su experiencia. Es decir, la experiencia ya no es sólo física, sino también digital.

Se sabe que la tecnología modificó drásticamente los hábitos de consumo y por supuesto a las empresas. Y un dato refleja que ese cambio será aún más profundo: para 2020 se calcula que habrá al menos siete dispositivos contactados por persona.

La banca como vanguardia

Según datos de la Encuesta Global de Banca Digital 2017 hay un nuevo segmento de consumidores de servicios financieros que solo utiliza canales digitales, como celulares, tablets y computadoras. Se los denomina "omnidigitales" y ya representan el 46% de los clientes bancarios a escala mundial –un gran salto respecto del 27% registrado en 2012.

Hasta ahora, los bancos habían trabajado en ampliar su presencia digital a partir de las necesidades de los clientes omnicanales, es decir, aquellos que alternan entre visitas a las sucursales, banca online, call centers o banca móvil. Pero este comportamiento es cada vez menos frecuente: mientras que hace cinco años alrededor de la mitad de los clientes utilizaban todas las plataformas de contacto ofrecidas por los bancos, actualmente la proporción se redujo a un tercio. Por el contrario, los clientes omnidigitales crecieron 19 puntos porcentuales en el mismo período.

Gran parte de este cambio fue impulsado por los teléfonos móviles: el 81% de los clientes posee un smartphone, de los cuales el 60% utiliza los servicios de la banca móvil –cuando en 2012 solo el 36% lo hacía–. La velocidad del cambio en los últimos años ha sido revolucionaria. En 2012, solo el 1% de los clientes usaba un dispositivo móvil como el principal canal para interactuar con su banco; hoy esta proporción alcanza el 7%. A su vez, los híbridos digitales –usuarios que alternan entre la computadora portátil y el teléfono celular– se han vuelto algo cada vez más común, creciendo del 4% al 16%.

"Nuestra encuesta indica que los clientes que usan canales digitales también reportan más necesidades respecto de una gama más amplia de productos financieros –comenta Rosana Mazza, socia de PwC Argentina especialista en servicios digitales–. Hemos seguido el comportamiento de clientes que utilizan principalmente la banca online, de aquellos que priorizan las interacciones con personas, y de los que realizan diversas combinaciones. Los resultados fueron bastante claros: los usuarios digitales tienden a comprar más productos y servicios financieros, y poseen necesidades que van más allá de las alternativas estándar".

La edad es otro factor de gran relevancia en el avance del comportamiento omnidigital. La adopción móvil más importante proviene de clientes de entre 18 y 24 años, que en su gran mayoría (82%) son propietarios de dispositivos móviles. En contraposición, la penetración de esta plataforma cae bastante a medida que la edad de los clientes avanza.

Y cabe aclarar que, si bien para muchos consumidores las visitas a las sucursales han disminuido de "unas pocas veces al mes" a "unas pocas veces al año", existe un 62% de encuestados que aún considera importante que su banco tenga sucursales locales, porque todavía las valora como un canal importante para una variedad de servicios.

De acuerdo con los resultados de la Encuesta de Banca Digital de PwC, para hacer frente a la velocidad con que los clientes están modificando su comportamiento en general y atender las necesidades de los omnidigitales en particular, las instituciones financieras en particular y las compañías en general deberían considerar al menos cuatro aspectos estratégicos.

Aspectos estratégicos

1) Vender a los compradores dondequiera que se encuentren. Cada vez más clientes buscan comprar productos en forma remota; es por esto que se debe reforzar la relación a través de este canal de interacción. Los resultados de la encuesta muestran que los productos de banca para el consumidor, las aplicaciones móviles y más aún los productos corporativos no se encuentran fácilmente en Internet.
2) Hacer que los productos sean fáciles de usar. Además de migrar la mayor parte de sus productos a Internet, las empresas que están a la vanguardia han hecho que sus procesos sean fáciles, rápidos y seguros.
3) Ofrecer productos que los clientes consideren relevantes. Los bancos deben tener la voluntad de satisfacer verdaderamente las necesidades de sus clientes, utilizando su mismo idioma e involucrándolos de la manera que más prefieran. Los líderes del sector están ofreciendo productos personalizados, con instrumentos hechos a medida, sobre la base de patrones y necesidades de consumo específicos.
4) Llegar a los clientes cuando estén dispuestos a escuchar. Los clientes toman dos de las tres decisiones financieras más complejas antes de ingresar al sitio web de un proveedor, por lo que los bancos deben aprender a captar información mucho antes. En este sentido, los líderes de la industria están usando información de comportamiento del cliente y su entorno, y estrategias de microsegmentación.

sábado, octubre 28, 2017

Genera ideas en cada rincón de tu empresa


Tradicionalmente, la innovación ha sido dirigida desde la alta dirección. El esquema típico suele ser que los directivos se reúnen, y tras un periodo de debate formulen los objetivos estratégicos de la empresa, lo que a su vez determina también las áreas de innovación en las que se va enfocar la empresa.

Este enfoque “top-down” sitúa la innovación en un departamento, a menudo separado del resto de la organización. Este hecho suele acarrear una serie de consecuencias, no deseadas, que impiden que se generen más y mejores ideas:

1) limita la creatividad de las personas que forman la organización, y se desperdicia una gran cantidad de capital creativo.

2) puede generar un efecto túnel en la visión de los responsables de gestionar la innovación, lo que se traduce en que todo aquello que suceda fuera de las áreas de interés, pase desapercibido.

3) no se logra enriquecer las ideas a partir de la diversidad de disciplinas y puntos de vista existentes en la empresa.

Debido a ello, cada vez más empresas intentan que la innovación sea cosa de todos sus empleados. De este modo se produce una descentralización de la innovación, y la empresa puede enfocarse en un mayor número de ideas. Este esquema deja para las áreas de I+D aquellos proyectos que tengan una fuerte componente técnica o científica, normalmente con elevados niveles de riesgo y con plazos de tiempo de varios años.

En el caso de desarrollo de productos y servicios, el enfoque de abrir la innovación a todas las personas de la empresa ofrece la oportunidad de aprovechar por ejemplo a los comerciales, quienes, al estar constantemente interactuando con los clientes, pueden aportar una gran cantidad de ideas. Esto es también cierto en el caso de empresas industriales.

Consideremos el ejemplo de Keyence Corporation, una empresa japonesa especializada en dispositivos de automatización industrial, como sensores electrónicos, que se asegura de que el veinticinco por ciento de los dispositivos que vende cada año sean nuevos productos. Las nuevas ideas de producto son impulsadas por los comerciales, quienes deben dedicar una parte de su tiempo a observar las líneas de producción de sus clientes, con el fin de entender el tipo de problemas que se les plantean.

Pese a que la innovación dirigida a los clientes es muy importante, muchos empleados no interactúan directamente con los clientes. Ese es el caso, por ejemplo, de las personas que pertenecen al departamento de RRHH. ¿Significa eso que esas personas no tienen nada que ofrecer en lo que respecta a la innovación?

En mi opinión la respuesta es un rotundo no. Esas personas observan problemas, y tienen ideas referentes a su ámbito de actuación. Muchas de esas ideas pueden ayudar a la empresa a ser más competitiva y pueden dar lugar a mejores procesos en lo que se refiere a ofrecer servicios al cliente interno, por ejemplo, a través de un novedoso programa de retención del talento.

Cabe destacar que nunca es una idea o una tecnología lo que diferencia a una empresa innovadora, de una empresa corriente. Lo que hace diferente a las empresas innovadoras, son las personas que trabajan en ellas. Por ello, las empresas deben buscar la manera de aprovechar todo su capital humano y la capacidad de las personas de generar un flujo continuo de ideas, de las cuales solo las más prometedoras podrán ser implementadas.

Para lograr construir entornos propicios para que las ideas fluyan, evolucionen y sean compartidas, la empresa debe asegurarse de que las personas que la integran tengan un sentimiento de pertenencia y sientan que sus ideas son importantes para fortalecer la competitividad de la empresa.

Tal vez estés pensando que todo esto es muy bonito, pero que, en ciertos sectores maduros y alejados del cliente final, suena a música celestial. En caso de ser así, a lo mejor te sorprenda saber que una de las empresas más innovadoras de Brasil, se dedica a fabricar latas de acero. Es decir, compite en un mercado maduro y pese a ello ha sabido crear un entorno creativo, en el que la innovación es cosa de todos.

Brasilata, que es el nombre de esta empresa, se refiere a sus empleados como inventores, y les hace firmar un “contrato del innovador“, según el cual los empleados se comprometen a compartir cualquier idea que contribuya a crear mejores productos, a mejorar los procesos, y a reducir costes. Así que podemos ver que no es necesario estar en un sector tecnológico, o de gran consumo, para crear una cultura en la que las ideas fluyan.

Sin embargo, este enfoque implica que las personas de la organización deben disponer de tiempo para dedicar a la generación, evolución o implementación de ideas. Por este motivo, una de las cosas que suelo hacer en mis proyectos es generar ideas para liberar tiempo, o identificar que actividades generan poco valor y pueden ser reconsideradas.

Un caso ejemplar en este sentido es el de “pfizerworks”, que permite a los empleados de Pfizer subcontratar tareas rutinarias como crear presentaciones de power point, o analizar datos básicos. Esta simple acción ha permitido liberar más de 65000 horas, que ahora pueden dedicarse a trabajos de más valor añadido.

Descentralizar la innovación y convertirla en algo que compete a todas las personas de la empresa, puede ofrecer grandes beneficios. Sin embargo, plantea una serie de retos organizativos que no deben menospreciarse. Las empresas que logren construir este tipo de entornos estarán en una situación de ventaja para afrontar los desafíos competitivos del mundo VUCA en el que vivimos.

viernes, octubre 27, 2017

Trepas, vagos y otros colegas con los que cuesta trabajar

DREAMSTIME EXPANSION

Odiados por todos, son especialistas en conquistar a compañeros y superiores para conseguir su objetivo: trabajar poco y llegar muy alto. Conocerlos es el primer paso para convivir con ellos.

Los hay que escurren el bulto, otros que solo piensan en colgarse medallas ajenas y, entre los peores, se encuentran aquellos que no soportan que nadie sea mejor que ellos y hacen todo lo posible por ningunearlos o ponerlos en evidencia siempre que tienen ocasión. Coincidir con alguno en el entorno laboral puede convertirse en un infierno, no sólo para sacar adelante su tarea diaria, también le puede afectar psicológicamente. Identificarlos a tiempo es el principio para aprender a defenderse de ellos y, llegado el caso, tener una estrategia preparada para hacerles frente. Para que nada le pille por sorpresa, explicamos quiénes son, cuáles son sus argucias y cómo lidiar con los profesionales más complicados.

Trepas

Si hay algo que tiene claro este personaje son sus objetivos: quiere llegar a lo más alto de la organización. Y si para ello tiene que pisar cabezas, desacreditar a sus compañeros o mentir lo hará sin dudarlo. Suelen tener poca empatía con sus compañeros, lo que les permite continuar con su actividad sin establecer vínculos profesionales, y mucho menos personales. ¡Cuidado! Los más cínicos utilizan una amistad ficticia para alcanzar su objetivo.

Vagos

No molestan, y apenas hablan... No hacen nada, por eso nada se les puede echar en cara. Suelen cumplir su horario de trabajo a rajatabla y parecer ocupados cuando algún superior ronda cerca. Algunos pueden ser odiosos, pero otros se ganan la simpatía de sus compañeros y... hasta de los jefes que los tratan con desidia porque, "cada cual es como es".

Acomodados

A diferencia de los vagos estos sí cumplen con sus funciones... pero nada más. Han logrado un puesto cómodo que les permite ganar una nómina a final de mes y no hacen el mínimo esfuerzo por destacar. Hay quien asegura que quien se acomoda será el primer despedido. Sin embargo, otros apuntan que una persona tiene todo el derecho a permanecer en el mismo puesto, siempre y cuando no disminuya su rendimiento. Trabajar con un acomodado puede resultar hasta cómodo, una opción nada favorable para su desarrollo, ya que va en contra de la iniciativa y la creatividad que se supone en un buen profesional.

Holgazanes

Son vagos maquiavélicos. Saben perfectamente lo que hacen y, para no ser descubiertos, prolongan cada una de sus funciones. Son los eternos ocupados, pero en realidad sólo están pasando el rato. Al contrario que los vagos, ni siquiera se esfuerzan en despertar simpatía, viven en una especie de despido interior que alimenta una holgazanería que esgrimen como su mejor triunfo.

Escaqueadores

Su creatividad para escapar de obligaciones o tareas que no les gustan es sorprendente, un talento que bien utilizado les haría trabajadores ejemplares. Escurren el bulto con un arte que hasta pueden resultar simpáticos. Frases del tipo "no he recibido ese email" o "a mí no me pagan por eso" forman parte de su discurso. Sus excusas son infinitas. Lo más recomendable para la convivencia es no seguirles el juego, ignórales, de lo contrario se puede caer en su entramado de excusas.

Relaciones públicas

Son expertos en conseguir aliados para sus tretas de forma natural. Poseen una extraordinaria empatía, son extrovertidos y caen muy bien a los demás. Su trabajo consiste precisamente en eso, en caer bien. Su buen rollo engatusa a cualquiera, de manera que antes de que se dé cuenta estará haciendo su trabajo sin protestar, como si de un favor puntual se tratara y... en poco tiempo tendrá más trabajo del que le corresponde mientras el relaciones públicas tiene otras ocupaciones y usted no será el único: estos profesionales son tan populares que suelen tener una corte de admiradores muy fieles y... suelen llegar a jefes.

Medallistas

Creativos como los escaqueadores, su ingenio para colgarse medallas ajenas no tiene límite. Observadores silenciosos, nunca le oirá una voz más alta que otra, ni una queja... Rastrean hasta que dan con una víctima trabajadora, un profesional ejemplar con la iniciativa, ilusión y entusiasmo que se presupone a los empleados comprometidos. Se ganarán su confianza y, poco a poco, empezará a vender a compañeros y superiores éxitos que no son suyos. Luchar contra ellos requiere de mucha mano izquierda y valentía: en cuanto perciba que intenta apropiarse de triunfos ajenos, trate de ganarle la batalla con argumentos y en público. El ridículo les horroriza.

Pelotas

No por ser los más habituales son los menos peligrosos. Aunque a muchos de ellos se les ve el plumero, otros son muy hábiles para conquistar a quien les conviene que, incluso, les llega a considerar buenas personas y confían en ellos. ¡Cuidado! Son muy inseguros, por eso se pegan a quien le conviene sin dar nada a cambio, salvo su sumisión incondicional a quien puede proteger su carrera profesional.

Quejicas

La queja es una protesta que esconde parte de razón. Si se convierte en un hábito puede infectar un grupo de trabajo, e incluso un departamento. El lamento de los quejicas es contagioso. Estos profesionales lo saben, por eso buscará aliados. No lo permita, sin duda irá en detrimento de su productividad: destinar esfuerzos a discutir algo que no merece la pena disminuye su energía para hacer otras cosas. Procure oír y callar... si contesta, está perdido.

Agobiados

Gestionar el tiempo no va con ellos. Siempre están hasta arriba de trabajo y estresados sin razón. Se ahogan en un vaso de agua y, si se descuida, acabará haciendo su trabajo mientras ellos siguen agobiados en actividades tediosas. Y, además, su estado de ánimo no ayuda... suelen ser pesimistas. Apártese de ellos.

Montse Mateos

jueves, octubre 26, 2017

3 tendencias que definirán el mapa de talento en 2018


Uno de los grandes retos de las empresas es conseguir hacerse con los mejores profesionales, al tiempo de que se les mantiene satisfecho y se les potencia su talento. Esta es una de las principales preocupaciones de los grandes líderes que han destacado las que serán las próximas tendencias en esta materia: mayor competitividad del mercado de talento, superar el proceso de cambio de los negocios y agilizar la transición hacia la digitalización de los mismos.

De acuerdo con la opinión de 4.000 líderes de 35 países, la adquisición de talento será la prioridad número uno en 2018. Así lo han revelado las empresas que han participado en un encuentro organizado en Londres por WilsonHCG y The Forum for In-House Recruitment Managers (The FIRM), donde el 56% de ellas afirma que aumentará sus volúmenes de contratación en un año a fin de lograr alcanzar sus objetivos. El acto sirvió además para identificar las tendencias que definirán el mapa de talento en 2018.

Aumento de la competencia en la ‘guerra de talento’ de las empresas

La búsqueda actual del talento será tanto o más competitiva como lo ha sido hasta ahora y seguirá estando determinada por una creciente escasez de habilidades, la necesidad de conocimientos en tecnologías avanzadas, los cambios demográficos y una dinámica en evolución en torno a la naturaleza del trabajo.

En este sentido, el 83% de los ejecutivos creen que el talento es su prioridad número uno. De hecho, de acuerdo con Deloitte 2017 Global Human Capital Trends Report, la adquisición de talento es también el tercer desafío más importante que enfrentan las empresas; justo detrás del "desarrollo y la formación" y "construir la organización del futuro".

Cambios en las estrategias de talento en base a las nuevas tendencias de trabajo

De hecho, de acuerdo con Mercer Global Talent Trends Study 2017, de los más de 400 ejecutivos consultados, el 93% planean hacer un cambio de diseño en su compañía dentro de los próximos dos años, a fin de mantenerse a la vanguardia y mantener el foco en sus fuerzas laborales. Específicamente, están transformando sus estructuras jerárquicas, eliminando los departamentos y descentralizando la autoridad.

Desde WilsonHCG creen que, para que una organización prospere, todas las piezas que componen la estrategia de talento deben funcionar como una unidad integrada que optimice el posicionamiento, el trabajo y el crecimiento del talento interno, de forma que haga avanzar al negocio.

En este sentido, hay numerosos cambios que conducen a la demanda de una estrategia de talento total y unida como, por ejemplo, la cada vez más habitual introducción de tecnología en los recursos humanos (según McKinsey & Company, al menos el 30 % de las actividades asociadas con la mayoría de las ocupaciones podrían ser automatizadas); el aumento de la dependencia de las fuerzas laborales contingentes (el 83% de las empresas confirman que han elevado la contratación de trabajadores autónomos, independientes, temporales y no permanentes); y la necesidad y el desafío de cubrir posiciones complejas dentro de la organización.

Encontrar el talento adecuado para roles complejos se ha vuelto cada vez más competitivo y para 2020, de acuerdo con McKinsey & Company, aproximadamente de 20 a 23 millones de trabajadores en economías avanzadas carecerán de las habilidades que necesitan los empleadores.

Por otro lado, la economía a la carta está creciendo. Los trabajadores, particularmente entre 18 y 35 años de edad, que supondrán el 50% de la fuerza de trabajo para 2020, están expresando su voluntad por obtener oportunidades flexibles y diversificadas. Asimismo, las empresas se están globalizando y, a su vez, se esfuerzan por acceder al talento en diferentes geografías, incluido el talento capaz de hablar varios idiomas, escalar en el momento oportuno y estar dispuesto a reubicarse según surjan las necesidades.

Creación de estrategias de cara a los cambios globales

La competencia por el talento es implacable, pero no es imposible superar el desafío. Existen estrategias que permiten preparar a los líderes y a las organizaciones que van dirigidas hacia la implementación de nuevos sistemas, herramientas y tecnología. Es el caso de la optimización de las aplicaciones móviles.

En 2020 gran parte del reclutamiento se realizará a través de dispositivos móviles. Los candidatos continuarán aumentando su uso y confiarán en las apps, las webs corporativas y las redes sociales para descubrir lo que quieren para su futuro profesional y para obtener información (sus beneficios y cultura) sobre una marca.

Asimismo, ya existen ejemplos de compañías que han integrado softwares de gestión de talento, y otras que los han combinado con el uso de inteligencia artificial para el análisis de perfiles en los procesos de reclutamiento. La tecnología está permitiendo que la interacción humana sea más íntima y estratégica y que la adquisición de talento sea más eficiente. 

miércoles, octubre 25, 2017

John Rice: "La Argentina puede bajar sus costos para mejorar el ambiente de negocios"

El vicepresidente de GE evaluó las inversiones de la multinacional y habló sobre el vínculo con YPF y Aerolíneas Argentinas; riesgos en el escenario externo.

MINIBIO
Profesión: Graduado en Economía (Hamilton College en Clinton, Nueva York).
Cargo: vicepresidente global de GE, compañía a la que ingresó en 1978 y en la que ocupó diferentes posiciones estratégicas.
John Rice, vicepresidente de GE a nivel global y responsable de la operación de todos los mercados emergentes, estuvo de visita en Buenos Aires para seguir de cerca los programas de inversiones de US$ 10.000 millones que anunció la empresa norteamericana para la Argentina el año pasado.


Dentro del plan estratégico está la construcción de siete plantas de generación eléctrica, que ya está en marcha y que prevé una inversión de US$ 900 millones y la creación de 2500 empleos. Y en materia de aviación, desembolsó US$ 280 millones en Aerolíneas Argentinas para la compra de cuatro aeronaves Airbus 330-200 y tres aviones Boeing 737-800. Desde junio pasado, la empresa tiene un nuevo presidente global: John Flannery, quien vivió en la Argentina en 1997. "Conoce muy bien el país y viene de visita con su familia; tiene una afinidad especial con el lugar y una perspectiva global importante. Creo que es bueno para GE y para la Argentina que haya tenido la oportunidad de vivir acá; tiene sentimientos muy favorables", dijo Rice. El vicepresidente indicó que GE, que tiene ingresos globales por US$ 123.700 millones, prevé una mayor inversión en el país, concretamente en el sector energético, que se va a materializar en 12 o en 18 meses.

-¿Cómo ve a la Argentina?

-Estamos muy entusiasmados por la situación que vemos. Luego de la elección del presidente Macri fuimos una de las primeras compañías en decir que veíamos un nuevo comienzo en la Argentina. Realizamos inversiones, apoyamos a la aerolínea de bandera, trabajamos juntamente con YPF y lo hicimos porque pensamos que es lo mejor para nuestra compañía y para los accionistas. También sentimos que la Argentina tiene un futuro prometedor con la elección del presidente Macri. Casi dos años después, llega el momento de crecer; ésa es mi percepción.

-Sin embargo, en el país hay un debate de por qué todavía no llegan las tan ansiadas inversiones. ¿Qué cree usted?

-Los inversores quieren ver que haya reformas; creo que eso es justo. Pero nunca va a haber un momento en el que se vean todas las inversiones que se quieren; es natural querer siempre más. Pero mi presentimiento, luego de reunirme con líderes de instituciones financieras globales -con los que tuve una conversación intensa de cómo la Argentina se destaca entre otros países del mundo-, el sentimiento en general es muy favorable. Sospecho que las inversiones extranjeras van a llegar.

-¿Qué es lo que más les preocupa a los inversores?

-El Gobierno está trabajando para reducir los costos: los impuestos son altos y el desafío de reubicar a los empleados y generar productividad es todavía significativo; algunos de los procesos regulatorios son complicados. La Argentina todavía puede modificar esos costos para mejorar el ambiente de negocios. Nos encantaría ver más de eso, pero de todas formas no se va a limitar lo que estamos haciendo ahora, pero sí [el hecho de que se modifiquen los costos] lo haría más efectivo y tendría más impacto en los ciudadanos argentinos.

-¿Cómo afecta a la economía argentina la incertidumbre global por el terrorismo en Europa y por Donald Trump gobernando Estados Unidos?

-Todos los países operan en el sistema global, la geopolítica y el comercio internacional. Hay varias preocupaciones hoy; por ejemplo, lo que ocurre en Corea del Norte y en Medio Oriente. La Argentina depende de los mercados globales de crédito para obtener capacidad de financiación, y si ocurre algo en el mundo que sacude a esos mercados, eso tendrá un efecto en la cantidad de capital que habrá disponible para sostener los proyectos y las iniciativas correctas en el país.

-¿Cuáles cree que son los sectores más atractivos para invertir en la Argentina?

-Energía, seguro. Gas no convencional, Vaca Muerta. Uno observa esas reservas y mira la producción de shale gas en Estados Unidos y no es muy diferente. El potencial es igual de grande, pero hay que desarrollar las cadenas de suministro para que el gas pueda ser extraído y procesado al costo más bajo posible. Si la Argentina puede hacer eso, el gas va a poder ser usado en el mercado doméstico y para exportación.

-¿Cree que la decisión de los inversores puede cambiar según el resultado de las elecciones legislativas?

-A la mayoría de los inversores les gustaría ver que continuara el gobierno de Macri, porque sienten que hubo mucho progreso. No todo es perfecto y sé que hay algunas personas en el país que quieren que las cosas avancen más rápido; son pareceres que el Presidente y su equipo tendrán que analizar. Creo que un cambio abrupto del Gobierno hubiera asustado a los inversores. A ellos les gusta poder saber que el mediano y el largo plazo son visibles y alcanzables. Los cambios abruptos en los gobiernos, de una manera o otra, siempre preocupan, especialmente a los que invierten en infraestructura, porque son activos de largo plazo y se busca la mayor claridad y confianza posibles. La administración de Macri comenzó a garantizar eso; si cambiara creo que las personas se echarían para atrás hasta saber mejor qué va a ocurrir.

-GE anunció el año pasado una inversión importante, de US$ 10.000 millones, ¿cómo está avanzando el proyecto? ¿Tienen planeado otro anuncio?

-Sí, estamos satisfechos con el progreso y nos sentimos bien trabajando con YPF. Estamos conversando sobre otras oportunidades de inversión y no sólo con YPF, sino también con otros líderes en el sector energético. Estoy confiado en que algunos de esos proyectos se van a materializar en los próximos 12 o 18 meses.

-Ustedes tienen proyectos conjuntos con YPF y con Aerolíneas Argentinas, ¿cómo es trabajar con empresas estatales?

-Es bastante confortable para nosotros. Entendemos las limitaciones a las que se enfrentan y valoramos cuando se designan equipos de liderazgo con intención de hacerlas más competitivas e independientes. Aplaudimos eso y las podemos ayudar. Algo que el Gobierno podría esperar de GE es una colaboración cercana con las empresas públicas.

-¿Cómo las puede ayudar?

-Nosotros proveemos tecnología, equipos y capacitaciones de alta calidad, pero también nos involucramos en el desarrollo de liderazgos y en los entrenamientos; intentamos trasladar las ideas y las prácticas que tenemos. Obviamente, todo depende del estatus de la empresa pública, de cuáles son sus intereses, pero tiene que estar igual de interesada que las compañías privadas en la competitividad, en la productividad y en obtener buenas ganancias.

martes, octubre 24, 2017

Piense en ganar-ganar

¿Y si en lugar de pensar en lo que queremos obtener nos dedicamos a pensar por un momento en lo que podemos ceder? Pero no ceder en plan mínimas condiciones, ni con desidia, ni mucho menos con magnanimidad. Me refiero a ceder con generosidad de la buena, de esa que te produce picores en el cerebro antes de hacerla pública pero que te reconforta el corazón cuando ves la reacción de la otra parte.

¿Y si en lugar de tirar de nuestro lado de la cuerda cada vez con más fuerza decidimos soltar un poco para evitar que se rompa? ¿Y si empezamos a cambiar el egoísmo cerril por egoísmo inteligente? Ese que sabe perfectamente que llegar a un punto en el que todos ganan es la manera más fácil de asegurar tu porción de victoria.

¿Y si empezamos a pensar en ganar-ganar?


El cuarto hábito de las personas altamente efectivas, según Stephen Covey, es pensar en ganar-ganar. Hace tiempo que la clase política de este país no piensa así, incluso con un punto crítico y de mala leche se podría decir que no piensa a secas. De ahí, fácil llegar a la conclusión, como además demuestran por sus hechos, de que son altamente inefectivos, y seguirán siéndolo si no cambian su modo de actuar.

Ojo, que cuando hablo de políticos, hablo por extensión de nosotros, de la sociedad responsable de que ocupen el lugar que ocupan. ¿Hace cuánto que no compartes en redes sociales algo de alguien que no piensa exactamente como tú? Que digo compartir, a veces me pongo de un idealista inaguantable…. ¿Hace cuánto que no lees con verdadera curiosidad algún artículo de alguien que piense distinto a ti? Para conseguir que los de arriba cambien, nosotros debemos de dar el primer paso y dejar de comportarnos como forofos aborregados de quién se erige estandarte de nuestro pensamiento. Dos personas con las mismas ideas halagándose mutuamente nunca van a cambiar el mundo. Y los conflictos, necesitan de un cambio para desenredarse. Esto sólo se consigue poniendo un poco de sentido crítico y haciendo el esfuerzo para ponerse en los zapatos de la otra parte.

A estas alturas ya habrá alguien tachando este artículo de “buenismo” de manera despectiva. Pero, aunque esa palabra, y ese tipo de visión a mí particularmente me encanta (mejor nos iría a los humanos si todos pecáramos de “buenismo”) lo cierto en que pensar en ganar-ganar es una postura eminentemente práctica. Porque cualquier otro modelo de comportamiento es altamente inefectivo. Voy a tratar de explicarlo.

Pensar en ganar-X, cuando nos importa nuestra victoria por encima de todo lo demás, no es sólo pecar de egoísmo sino sobre todo de falta de miras.

Anteponer tu triunfo a cualquier otra cosa es entrar en un camino sin salida. Una victoria absoluta, por mucho placer que produzca en el primer momento, sobre todo al ego, significa que el bando contrario no ha podido satisfacer ninguno de sus intereses. Con lo cual, en el mejor de los casos este bando contrario estará deprimido y triste. En el peor de los casos, resentido, humillado y cabreado. Significa en un último término una relación quebrada, cuando no rota. ¿Qué se puede construir desde ahí?

¿Puede haber por tanto una estrategia peor que ganar-X? Pues sí desgraciadamente la hay. Se trata de pensar en X–perder. Es decir, que, en una relación, o directamente en un conflicto, no nos importa tanto nuestra victoria como que la otra parte no gane. Situación de ego desatado que busca el placer en la derrota del contrario anteponiéndola si es necesario a sus propios intereses. Esta estrategia, no hace falta ser Rappel para verlo venir, o, dicho de otra forma, hasta Rappel podría adivinarlo, acaba deviniendo en una situación perder-perder.

Y eso es ciertamente lo que más me preocupa cuando observo el conflicto catalán, que cada vez leo a más gente instalada en una posición donde les preocupa más evitar que la otra parte consiga sus objetivos, que buscar un escenario de mínimo consenso.

Te doy una pista, si la manifestación a la que vas a acudir es “en contra de” es posible que estés a punto de entrar en ese camino.

Covey venía a decir que cuando vivimos en sociedad, nuestros mayores logros tienen que ver con las relaciones con los otros, que la vida humana es interdependiente. Y la interdependencia es el paradigma del nosotros. “Nosotros” podemos combinar nuestro conocimiento, talento, aptitudes, y perspectivas para crear algo mejor, algo que trascienda el “yo”.

Yo, que me eduqué con “La bola de cristal”, aprendí desde pequeño que: “Solo no puedes, pero con amigos sí”. Y el término soledad se pueda aplicar tanto a una persona como a una masa de personas con un pensamiento único. La felicidad, que es lo que perseguimos cada uno de nosotros en el fondo, como demostró el estudio de Harvard del que ya hemos hablado en este blog, depende en gran parte de nuestras relaciones. Y cuidar una relación sólo puede hacerse desde un pensamiento ganar-ganar.

¿Queremos construir o queremos destruir? ¿Queremos enredarnos o avanzar? ¿Queremos ser felices? Si tus respuestas a estas preguntas han sido las lógicas en un ser humano con mínimo nivel de raciocinio, que no te quepa duda, todo esto solo se consigue pensando en ganar-ganar.

Hasta cierto punto me alegro de que la actualidad me haya forzado a tirar de clásicos y poner sobre la mesa los hábitos de las personas altamente efectivas de Stephen Covey. Porque nunca viene mal recordar que un enfoque ganar-ganar nos ayudará en la vida general, en cualquier relación personal y laboral… y, ya no digamos, en una negociación política. 

lunes, octubre 23, 2017

Geopolítica de la innovación, un juego de países y empresas


Muchos temas vinculados a la inteligencia artificial son hoy por hoy una gran incógnita; su definición dependerá mucho de los pasos que decida dar China, que concentra los avances.

En materia de direccionamiento de la agenda de innovación y avance tecnológico, ¿hay alguien hoy con más influencia y poder que Elon Musk (Tesla), Jeff Bezos (Amazon) o Mark Zuckerberg (Facebook)? La respuesta es sí. O, para ser más precisos: "Xi". El secretario general del Partido Comunista Chino, Xi Jinping, concentra por estos días todas las miradas y aspira a renovar su mandato y a acrecentar aún más su poder en el país más poblado del planeta. Desde el miércoles pasado, y probablemente hasta mediados de esta semana, tiene lugar el 19° Congreso Partidario, que cada cinco años define el tablero político en la potencia asiática. "Hay muchísimas incógnitas hoy en la geopolítica de la innovación, que dependen de cómo juegue China en el corto plazo", cuenta a la nación Kevin Kelly, editor general de la revista Wired.

Kelly estuvo la semana pasada del 53er. Coloquio de IDEA, en Mar del Plata: llegó desde Europa y previamente había estado en Ulan Bator, Mongolia, donde se reunió con emprendedores chinos que participan del boom económico del país de Gengis Kan. Wired tira hoy 700.000 ejemplares y publica al menos dos veces al año un reporte sobre los avances recientes de China en materia de ciencia y tecnología.

En varios campos, como computación cuántica o biología sintética, las novedades más resonantes de 2017 no llegan ni de EE.UU., ni de Europa, ni de Rusia, sino de China. En junio pasado, el Micius, el primer satélite exclusivo para comunicación cuántica, lanzado en 2016, pudo por primera vez lograr un "entrelazamiento" de fotones a la distancia récord de 1203 kilómetros, coronando un proyecto iniciado hace 14 años. El entrelazamiento es la propiedad cuántica que permite que dos entes se ubiquen en distintos lugares al mismo tiempo. El hito abre un futuro sin techo para aprovechar los principios de la física cuántica en tecnología de avanzada (planteados por primera vez, a nivel teórico, a principios del siglo XX).

2017 es también un gran año para los avances en China que involucran a Crispr (un acrónimo que, en inglés, remite a clustered regularly interspaced short palindromic repeats), la "navaja suiza" de la edición genética que permitió ya modificar genéticamente órganos de animales -de cerdos-para ser trasplantables a humanos. Y un equipo de científicos en China fue el primero en usar en un paciente humano esta técnica revolucionaria, por la cual se introdujeron en el cuerpo de un paciente con cáncer células más resilientes a las agresiones de un tumor genéticamente modificadas en laboratorio. Lo hizo un grupo de médicos liderados por el oncólogo Lu You, de la Universidad de Sichuan.

"Los avances en biología sintética a veces tienen menos prensa que los de la inteligencia artificial o los del campo digital en general, pero involucran patrones de cambio tanto o más revolucionarios", cuenta Kelly, cuya esposa es bióloga y trabaja en 23 and Me, exitosísima empresa fundada en 2006, que ofrece servicios de diagnóstico genético personalizado. "Y luego, en China surgen jugadores de primera línea en el campo de la inteligencia artificial, de la que hay que hablar en plural: vamos a ver varios tipos de inteligencias artificiales en explosión, todas con dinámicas y externalidades de red. De aquí a menos de tres o cuatro años vamos a ver una marca de consumo masivo de tecnología surgida en China, probablemente en el campo de los vehículos eléctricos, transporte disruptivo o vehículos automanejados", vaticina Kelly.

Entre los objetivos que se remarcarán en el Congreso del PC chino (el partido más grande del mundo, con 89 millones de miembros) estará el compromiso de que la economía asiática sea "completamente inteligente" para 2030. Un reporte reciente del banco de inversión Goldman Sachs consigna que el país ya genera un 13% de la información digital global, con la expectativa de que esa masa crezca al 20% o al 25% para 2020. Esto pone a China en una situación inmejorable para perfeccionar los mejores algoritmos de comercio electrónico, banca online, redes sociales y vehículos automanejados. "Hoy no es tan relevante la experiencia en AI como plantearse buenas preguntas para aprovechar una enorme masa de información, y a eso apunta China", dice Emiliano Kargieman, el emprendedor argentino que dirige la empresa de nanosatélites Satellogic, que conversó con Kelly en IDEA.

Según Goldman Sachs, en China ya hay unas 700 empresas de inteligencia artificial, que registraron más de 16.000 patentes sólo en el último año, y una inversión acumulada de 2600 millones de dólares. En el segmento de IA, China ya constituye el segundo ecosistema, detrás de EE.UU.

En otros indicadores, lo supera. Según un informe de la firma McKinsey, los pagos de ciudadanos chinos por celular ascienden a 790.000 millones de dólares, once veces más que todos los que se hacen cada año en EE.UU. El país ya es la cuna del 43% de los unicornios (empresas con valuación por encima de los 1000 millones de dólares, base digital y con un crecimiento empinado en un promedio de siete años). El valor acumulado de los unicornios chinos asciende a 380.000 millones de dólares.

Un informe del muy buen sitio The Exponential View, que cura Azeem Azhar, escrito por David Schlesinger, un consultor que por 20 años dirigió las oficinas de Reuters en China, muestra las dificultades para pronosticar sobre el Congreso del PC, y también del poderío sin precedente del Estado para vigilar ciudadanos con IA. Una filtración de los algoritmos estatales, cuenta Schlesinger, permitió ver cómo jugar varias horas a videojuegos "baja" un puntaje de "responsabilidad" de los ciudadanos y comprar pañales suma puntos por "comportamiento responsable".

El juego de la geopolítica de la innovación se vuelve todavía más complejo: no sólo hay países involucrados, cuenta Kelly, sino que empresas como Google, Facebook o Amazon ya tienen un poderío e influencia comparables a las de Estados nacionales, y sus intereses entran en colisión muchas veces con los de potencias como EE.UU., China, Rusia o la UE. "Facebook jugó un rol central en el resultado de la última elección de EE.UU, y, por lo tanto, decisiones de Mark Zuckerberg podrían afectar resultados electorales de otros países en un futuro cercano. Ésta es una propiedad nueva, que nunca tuvieron las empresas tradicionales, y hay que pensar en nuevos marcos regulatorios", explica Kelly, autor de varios best sellers, como The Inevitable (Lo inevitable).

Kelly y Kargieman coinciden en que América latina y la Argentina en particular deben decir cuanto antes cómo se posicionan en este tablero, en lo que hace al manejo de la información, regulaciones, etcétera. "Es una decisión tan compleja que hay que encararla en equipo -sostiene Kelly-, pero hay espacio para ser pioneros, tal vez usando una arquitectura con blockchain -la tecnología detrás de bitcoin-, que permita no apropiarse de la información, la política que sigue China, que para mí es mala porque no es escalable, pero sí fijando grados de responsabilidad para quienes aprovechan los datos. Lo bueno es que, comparado con lo que vamos a saber de aquí a 20 años, hoy nadie sabe nada, estamos en el minuto cero. Y ésa es una oportunidad enorme para países y empresas".