¿Es posible pasar de la jerarquía a la hetarquía? (2ª parte): El desarrollo humano, first!

Diseño Mario Pereda

Para entender por qué vamos hacia dónde vamos, necesitamos mirar a la historia. Nos encontramos en una trayectoria que nos lleva a “algún” destino incierto que comienza a insinuarse y evidenciarse con cierta crudeza. Una trayectoria actual que está informada por lo que hicimos, pensamos y dijimos, o dejamos de hacer, de pensar o de decir, en el pasado. Cuando miramos atrás, podemos ver cómo los eventos y circunstancias nos gritan una y otra vez: “¡cooperad!”.

Hace unos 1000 años comenzamos a dejar atrás la organización Roja, basada en el poder y el miedo, en la autoridad y el dominio, para iniciar una transición lenta hacia la organización Ambar, la jerarquía. Un mito que prometía estabilidad a largo plazo mediante el control emanado de los roles formales situados en la cúspide de la pirámide. Una forma organizativa que probablemente fuese la necesaria en un sistema humano que en esos 1000 años pasó de 200 a 800 millones de personas.

En el año 1750 se inicia la Revolución Industrial, y con ella un crecimiento de la población que, en tan solo 250 años, pasa aproximadamente de 800 a 7,500 millones de personas. Este crecimiento exponencial de la población trae consigo un sinfín de desequilibrios en todos los órdenes, siendo muchas las evidencias. Probablemente, asistir al mismo tiempo a los movimientos migratorios masivos y al reconocimiento de que en 2013 ya necesitábamos 1,7 planetas para sostener nuestro consumo, sea una evidencia clara de que la trayectoria en la que nos encontramos actualmente nos lleva a un “destino” al que seguramente nadie quiere ir.

Todo sistema busca permanentemente el equilibrio. Por ello, cuando se producen fuertes desequilibrios, el sistema induce nuevas acciones que buscan compensar el desequilibrio.

El mito de la estabilidad que alimenta la jerarquía comienza a desvanecerse con la explosión demográfica y la manifestación de la creciente diversidad. Con ello los modelos organizativos mayoritariamente pivotan hacia las organizaciones Naranja. Este nuevo mito organizativo adopta como paradigma el de la rentabilidad, la competencia, el crecimiento y la eficiencia. Además traslada un mensaje claro: “eres parte del sistema o estás contra el sistema”.

En mi opinión no se trata tanto de una transformación o cambio, sino de un pivote, pues la base jerárquica sigue presente. Al mismo tiempo, los desequilibrios siguen creciendo y comienzan a informar de que el modelo jerárquico aniquila la cooperación, característica intrínseca del ser humano, y con ello se apaga la vitalidad de muchas personas en el trabajo, traducida en falta de compromiso y felicidad.

De ahí, tal vez, que las organizaciones Naranja, primero, y las Verdes después, busquen recuperar la participación y el “engagement” de las personas. Las primeras lo hacen con la “meritocracia” y la “zanahoria”, las segundas con los valores y el empowerment.

Ni las organizaciones Naranja, ni las Verdes, han sido capaces de compensar los desequilibrios, aunque ciertos aspectos hayan mejorado. Definitivamente, ambas formas organizativas han sido innovadoras y han permitido avanzar, aunque las hemos tratado probablemente como meras innovaciones organizativas. No ha habido una apuesta clara por el desarrollo humano como prioridad máxima, pues la única prioridad en la mayoría de organizaciones, es el desarrollo de la organización para mejorar la rentabilidad.

¿Para qué dar prioridad al desarrollo humano? Porque somos parte de un Sistema mayor, la Vida, con el que debemos alinear nuestra acción y para ello manifestar equilibrio a través de la forma (organizativa o de cualquier tipo. Estamos aquí para equilibrar, no para desequilibrar. Para ello, probablemente necesitemos pasar primero por la generación de desequilibrios y aprender de ellos.

Es cierto que hemos modificado algunos de nuestros comportamientos y con ello la trayectoria se ha desplazado un poco, pero no lo suficiente. Tal vez por ello se esté acelerando cada vez más la transformación hacia las organizaciones Teal. La urgencia en corregir los desequilibrios es cada vez mayor, tanto para el sistema humano como para el planeta.

Tenemos, como especie, una gran oportunidad

de aprender, crecer y cambiar.

Con esa urgencia, me atrevo a decir que lo que en realidad está sucediendo es que el ser humano está siendo “estirado” y “retado” como nunca antes en sus capacidades, para que evolucione su forma de pensar y su consciencia.

Si no cambiamos nuestra forma de pensar y elevamos nuestra consciencia, ¿qué nos hace pensar que innovar mediante la adopción generalizada de Agile o de la forma organizativa Teal nos hará más efectivos frente a los retos gigantes que afrontamos? Necesitamos un nuevo mito que trascienda el mito de la rentabilidad, basado a su vez en la ilusión de la separación.

Parece que la trayectoria actual nos lleva a un “destino” al que nadie quiere ir. Pero si queremos alterar nuestra trayectoria, necesitaremos hacer cambios en nuestros pensamientos, palabras y acciones. En definitiva en nuestro mindset y consciencia, además de en nuestros comportamientos. Finalmente, tal vez, este proceso nos lleve a trascender el paradigma de la “separación”. Solamente así, creo que podremos corregir dichos desequilibrios. La ilusión de la “separación” está en la raíz del entramado de desequilibrios.

Para ello, necesitaremos abordar un cambio integral en los cuatro cuadrantes definidos por Ken Wilber.

En mi opinión, es necesario que el enfoque “Agile” vaya asociado a la forma organizativa “Teal” (ambas ideas fundamentadas en la ”auto-organización”). En caso contrario existe el riesgo de que sea simplemente una nueva práctica del cuadrante Q4 (procesos). Para ello sería más que recomendable completar la adopción de Agile/Teal con un trabajo en todos los cuadrantes (interior-exterior, individual-colectivo).

¿Qué se necesita para que esta nueva transformación individual y colectiva sea efectiva? 

Liberto Pereda, fundador de Kanvio y socio de The Leadership Circle Iberia, ha recorrido el mundo de la empresa familiar y multinacional durante 30 años. Desde hace 10 años se dedica a acompañar a equipos y organizaciones hacia un liderazgo más consciente y la auto-organización en círculo. Es impulsor también de Leading For Vitality, un programa de desarrollo de liderazgo que se desarrolla en un ciclo de 13 lunas, y que combina metodologías de vanguardia en desarrollo del liderazgo, con enseñanzas indígenas ancestrales basadas en la sabiduría de la Tierra.