Jefes que no delegan y se meten en todo

El control de los subordinados en exceso y la pérdida de tiempo en detalles nimios lastran la eficacia de los directivos.

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Rodéese de las mejores personas que encuentre, delegue autoridad y no interfiera”. Esto lo dijo Ronald Reagan, y no en una de sus películas, sino durante sus años como protagonista en el ala oeste de la Casa Blanca. Reagan, en su faceta presidencial, dio no pocos motivos a la historia para afearle su gestión. Pero si esta frase la dijo en serio y fue coherente en su aplicación, todo parece indicar que practicar la microgestión no fue uno de ellos.

El diccionario Merriam-Webster define microgestión como “dirigir controlando en exceso o poniendo demasiada atención en los detalles”. Para Yolanda Díaz Villarrubia, especialista en recursos humanos y transformación digital de recursos humanos, es “centrarse en la ejecución de la tarea, pero sin tener una perspectiva ni una visión estratégica de la empresa”. Un mal extendido y propio de aquellas organizaciones en las que “se refuerza la cultura de la mediocridad”, prosigue.

Antonio Núñez, socio de Parangon Partners, cita como ejemplos de microgestión “preocuparse por la forma y no por el fondo o meterse en temas técnicos cuando lo que toca es ocuparse de la estrategia”. Errores ambos de bulto porque, destaca, “el jefe tiene que centrarse en las cosas que más valor aportan”. Aunque eso no quiere decir que los detalles no sean importantes. “Todo buen jefe debe enseñar a su equipo a cuidar los detalles, pero sin estar permanentemente pendiente de ellos”.

Seguir y fiscalizar

Parte de las responsabilidades de un mando consisten en supervisar el trabajo de sus colaboradores. Si bien, puntualiza Paz Garde, consultora en efectividad centrada en las personas, “hacer seguimiento y fiscalizar son cosas muy distintas”. Virginio Gallardo, socio fundador de Humannova, desconfía de los mandos que “no delegan y se dedican a husmear”. Su falta de confianza les convertirá, además, en un peligro para sus colaboradores. ¡Ay de aquel al que se le ocurra mostrarse demasiado eficiente! “Porque este tipo de jefes no quieren que sus subordinados destaquen”, advierte Gallardo.

Esa inseguridad ayuda a explicar otro de los rasgos característicos del microjefe: su afán controlador. Una obsesión que, opina Díaz Villarrubia, impide el crecimiento del equipo. “El buen líder orienta, informa y gestiona. Y sus colaboradores entienden, proponen y actúan. No es necesario controlar ni perseguir”. Según Antonio Núñez, la capacidad de delegar es un rasgo irrenunciable en el liderazgo actual por puro sentido común. “La cantidad de información que hay que procesar y la complejidad de los problemas hace imposible que un el jefe llegue a todos los temas”, argumenta. “Nadie es Superman”.

Paz Garde apunta otra razón de peso para no cercenar la autonomía de los colaboradores: ”Es letal para la motivación”. Núñez coincide y subraya que el líder debe ser generoso y ayudar a su equipo a desarrollarse. “Y una excelente manera de hacerlo es dándoles la responsabilidad, confiar en ellos. Hay que perder el miedo a que cometan errores. Porque el que nunca hace nada, nunca se equivoca, pero tampoco acertará”.

“Si quieres algo bien hecho, hazlo tu mismo”, reza el dicho. Virginio Gallardo, sin embargo, propone una formulación más en sintonía con la actual realidad empresarial: “Si quieres algo bien hecho, elige la persona o personas que lo harán mejor en cada caso. Y si esa persona siempre eres tú, cambia de equipo o analiza por qué no tienes colaboradores desarrollados en el tuyo”. En las organizaciones del siglo XXI, añade, “se impone un tipo de liderazgo donde el responsable da el poder a sus colaboradores. Un responsable que no delega es un antilíder”.

Uno de los efectos más perniciosos de la microgestión es que hace que los mandos empleen su tiempo en realizar tareas que deberían estar haciendo otras personas. Como consecuencia, desatienden sus propias responsabilidades. “A veces los jefes no cuentan con las personas adecuadas para asumir esas tareas, o estas no han invertido el tiempo necesario para que aprendan a hacerlas”, afirma Paz Garde. “Pero también puede suceder que no confíen en que nadie más, aparte de ellos mismos, sepa realizar bien ese trabajo”.

Delegar no es fácil, sobre todo si el jefe ocupó antes la posición del subordinado. La nostalgia del antiguo puesto es, a veces, demasiado honda. “Aprender a ser jefe es todo un arte”, recuerda Antonio Núñez. “Es lógico que alguien que ha sido experto en una tarea la eche de menos. Pero cuando te ascienden tienes que asumir que tus prioridades han cambiado, tener la suficiente humildad para saber apartarse y dejar que la persona que ocupa ahora tu antiguo puesto haga el trabajo a su manera, aunque sea muy distinta a la tuya”.

UN PEQUEÑO GRAN PROBLEMA

Fernando Guijarro, director general de Gestión de Talento de Hudson, identifica cuatro razones fundamentales que explican el fenómeno de la microgestión en las empresas.

• Cultura organizacional. Hay compañías de la vieja escuela que, por varias razones, tienen una cultura basada en la vigilancia y el control, hasta el punto de que la presidencia mete la mano prácticamente en todo.
• Contagio. El jefe es un controlador nato y quiere clones de sí mismo que perpetúen ese estilo de dirección.
• Falta de preparación. Es la causa más común y también la más fácil de corregir. Se neutraliza con planificación y formación.
• Personalidad. Hay personas más controladoras que otras. Les gusta tenerlo todo atado y bien atado. Son muy pragmáticas y con un punto de impaciencia. Gestionan más en lo micro que en lo macro. 

Ramón Oliver