Si hay motivación, hay compromiso

El compromiso de los empleados es uno de los temas que más preocupan a las empresas. Con razón. Dicen que los millennials son unos descastados, que los baby boomers ya sólo piensan en la jubilación, y los de la generación X… en la prejubilación. Esto es un sin vivir para Recursos Humanos, una ecuación matemática de difícil resolución.

Cogemos el año de nacimiento, le añadimos la variable de antigüedad, dividimos por el sueldo, multiplicamos por la ganas de madrugar y nos sale… Otro número con el que jugar.

Yo creo que la cosa es más simple, y no depende ni de la edad ni de ningún algoritmo difícil de calcular. Si hay motivación, hay compromiso. Así de sencillo.

No conozco a nadie que acuda con motivación a la oficina que no esté comprometido con lo que hace. Es imposible. No habría coherencia en un discurso que dijera: “Me encanta lo que hago, se me pasa el tiempo volando, soy feliz en el trabajo… pero me importa un bledo si mañana me marcho”. “Me voy, dejo mi trabajo, es que estoy demasiado motivado”. “Tanta motivación, me está matando”. ¿Suena ridículo, verdad?

Pues, con esta simple demostración por reducción al absurdo, opino que la mejor forma de trabajar el compromiso es hacerlo desde la motivación. Y en este tema yo me guío por uno de los que más han estudiado la materia (ligada al mundo de los negocios) en los últimos tiempos: Daniel Pink. Su libro Drive (La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva) es otra de mis guías de cabecera.

Allí defiende que los tres pilares sobre los que construir la motivación de las personas son: Autonomía, Maestría y Propósito. Yo, por mi cuenta, suelo añadir un cuarto basado en mi propia experiencia con el coaching: los valores.

Si bien el cuarto pilar tiene mayor peso cuando trabajamos la motivación de manera individual, resulta más complicado de aplicar cuando estamos tratando de manera general un problema de engagement en una organización. De hacerlo, recomendaría esta opción, los haría en una segunda fase cuando hubiera que aterrizar la estrategia general en determinadas personas.

Así que a la hora de trabajar el compromiso en una organización, antes que sacar el libro de “Algebra para dummies”, y ponerme a construir distintos planes en función de la edad, la posición o la retribución salarial, deberíamos poner en marcha un plan que abarque a todos los empleados y que trabaje los pilares antes citados.

De estas tres áreas hay una en la que en nuestro país tenemos que trabajar muchísimo más y en la que hoy me voy a entretener: el propósito. Aquí normalmente preguntas a cualquier persona que trabaje en una multinacional qué es lo que hace y en el 95% de las ocasiones te contará específicamente en lo que consiste su puesto, y raramente te hablará de la finalidad de su empresa. Durante mucho tiempo trabajé en una farmacéutica. Un sector siempre en el centro de la polémica cuando hablamos de ética pero que, más allá de ese debate con diferentes posturas, se dedica (o al menos se debería dedicar) a una sola cosa: salvar vidas. A nivel nacional nunca vi a ninguno de mis compañeros presentarse a nadie diciendo que se dedicara a salvar vidas, pero, por ejemplo, con los americanos era alucinante: un montón de compañeros allí tenían una historia detrás de su trabajo. Ya podía ser el que sustituía piezas de ordenadores que si preguntabas “¿A qué te dedicas?” te podía responder algo del tipo “Mi tía murió de cáncer y yo estoy en esta empresa porque quiero erradicar ese sufrimiento en otras familias”.

Supongo que puede haber un punto medio más asimilable en nuestra cultura, pero desde luego lo que tengo claro es que en la medida que una persona hace suyo el propósito de su empresa, está más motivada y por tanto más comprometida. Por tanto esa parte hay que trabajarla. Toda empresa existe porque ofrece algún servicio que la sociedad demanda sino no sería rentable a largo plazo, así que quedarse con un “es que lo que nosotros hacemos no tiene tanta importancia” significa simplemente que no hemos querido o sabido trabajar la visión de la empresa… y claro, así no hay quién se lo trasmita a los empleados. A la hora de narrar el propósito de la empresa, más storytelling y menos victimismo.

Una vez tengamos un propósito que enganche, lo siguiente que deberemos trabajar es cómo dar a los empleados mayor autonomía y como permitir que crezcan profesionalmente. Pero para no extenderme mucho esta semana, lo dejo para futuros posts.

El mensaje que debe quedar claro es que el compromiso no se trabaja desde fuera del empleado, con acciones de motivación extrínseca tipo salario u otros beneficios sociales. Eso puede dar resultados a corto plazo. Si de verdad, queremos empleados comprometidos, trabajemos los resortes de su motivación intrínseca: autonomía, maestría, y, por supuesto, propósito.

Jesús Garzás