"Si no está roto, no lo arregle". Habrá escuchado
esta expresión miles de veces, ¿verdad? Pero, ¿cómo saber si la estrategia de su empresa necesita
"arreglo"? La respuesta está en una rigurosa evaluación del
rendimiento.
¿Y cómo llevarla a
cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: la
perspectiva histórica. Otra es compararlo con el de otras empresas,
normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones
del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son
más complejas y propensas a presentar sesgos.
Lo cierto es que los directivos pueden, sin saberlo, ser
tendenciosos en sus evaluaciones y escoger modelos comparativos que, más que
una autoevaluación, suponen un autoensalzamiento, especialmente si su
rendimiento es bajo.
Así lo explica un artículo sobre evaluación del rendimiento
de la organización de Sebastien Brion,
Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus
evaluaciones puede evitar que los directivos caigan en la trampa de la
autocomplacencia. O, lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si
necesitan un cambio de estrategia.
Comparar peras con
mazanas
Las evaluaciones sociales no tienen por qué ser negativas.
Por ejemplo, el CEO de General Motors podría confrontar sus resultados con los
de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendría comparaciones bastante objetivas y
útiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de
mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con
manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.
¿Qué lleva entonces al CEO de una empresa automovilística a
mirar más allá, a la industria de los electrodomésticos o de equipos
informáticos, y acabar comparando peras con manzanas?
Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente,
los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento
mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente
peligroso: la autocomplacencia.
Autoevaluación contra
autoensalzamiento
La investigación de Brion, Audia y Greve mide el potencial
sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para
la práctica directiva:
1. Por regla
general, la autoevaluación prevalece
sobre el autoensalzamiento. En otras palabras, entre comparar empresas
similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con
peor rendimiento, los directivos suelen decantarse por la primera opción para
obtener evaluaciones más rigurosas.
2. Sin
embargo, cuando el rendimiento es bajo,
el autoensalzamiento se vuelve más tentador. Esto significa que, cuando el
rendimiento es bajo, los ejecutivos son más proclives a compararse a empresas
menos parecidas y con un peor rendimiento que a empresas similares y con un
mejor rendimiento, aunque la comparación resulte menos útil.
3. Cuando la
comparación es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento se
produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son más reacios a reconocer que necesitan cambiar de
estrategia.
4. Finalmente,
la actitud importa. Así, cuando se predispone a los directivos con
cuestionarios y ejercicios a adoptar una actitud autocomplaciente sin
saberlo tienden a utilizar comparaciones más halagüeñas y menos útiles. De
nuevo, esto les hace más propensos a ignorar que su estrategia necesita
cambios.
Los experimentos
En dos ejercicios basados en la interpretación de roles se
pidió a los participantes que dirigieran una hipotética empresa en distintas
circunstancias. Adoptaron el papel de CEO de la ficticia Allied Waste
Industries, se les dieron los antecedentes e información sobre el rendimiento
de la empresa y se les plantearon varias preguntas.
Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es
decir, los participantes fueron más propensos a escoger autoevaluaciones
rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo,
preferían comparativas que les ensalzaran. Quienes se autoensalzaron fueron
minoría pero, aun así, la dinámica es significativa. Como resultado de estas
evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a
reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.
A más poder, más
autoensalzamiento
A los participantes no se les pidió informar de sus
evaluaciones en público. Otros estudios muestran que la "dirección basada
en las impresiones externas" favorece las evaluaciones halagadoras, pero
este no parece ser el caso en el presente estudio.
Independientemente de las presiones que puedan afectar a los
individuos, parece que la motivación del autoensalzamiento puede generar
evaluaciones de rendimiento tendenciosas.
Brion, Audia y el investigador del IESE Horacio Rousseau
están analizando este fenómeno en la práctica. En un examen de datos de
informes anuales, han encontrado evidencias de que el sesgo por
autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO más poderosos,
quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales
favorecedoras.
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