Descubre si tus capacidades profesionales sirven para algo

Quizá el mayor obstáculo cuando buscas un trabajo o estás pensando reinventarte profesionalmente y dar un giro radical a tu carrera, sea que tus capacidades están obsoletas, y que no puedes responder a las exigencias del mercado laboral o de lo que buscan realmente las empresas. Aquí encontrarás varias listas de habilidades profesionales que resultan indispensables para tu futuro laboral.

Si buscas un empleo o has hecho caso de quien te recomienda un cambio radical en tu carrera -lo que muchos llaman una reinvención profesional- probablemente habrás descubierto que las habilidades profesionales que te llevaron un día a un puesto de trabajo hoy se han quedado anticuadas; o que las capacidades con las que supuestamente te has armado durante la carrera -gracias a la Universidad o a un posgrado- no satisfacen las necesidades del mercado laboral ni de las empresas que podrían contratarte.

El objetivo es diferenciarse: presenta nuevas credenciales

adaptadas al nuevo mercado profesional

Lo importante es diferenciarse profesionalmente del resto para llamar la atención de quienes buscan candidatos para un puesto. En esa distinción profesional inevitable resulta fundamental hacer las cosas de un modo muy diferente a como las hacíamos hasta ahora. Si tu objetivo es el cambio debes aportar un nuevo valor y presentar nuevas credenciales profesionales, capacidades y habilidades completamente distintas y adaptadas al nuevo mercado de trabajo.

Margarita Álvarez, directora general del Observatorio de Innovación en el Empleo de Adecco afirma que "el gap entre el mundo académico y la empresa está realmente en las habilidades y capacidades profesionales. Pero lo que se buscan son habilidades transversales, que resultan las más difíciles de enseñar. Es necesario sensibilizar a los candidatos acerca del hecho de que hoy se exigen capacidades (soft skills) que no son meros conocimientos ni habilidades técnicas. Se trata de capacidades comerciales, comunicación, liderazgo, o capacidad de seducción".

Margartita Álvarez insiste en que "hoy se puede enseñar cualquier cosa que se refiera al conocimiento técnico, pero no es tan fácil en el caso de las capacidades transversales, que son las que se refieren a la actitud".

A esto hay que añadir el hecho de que, cada vez más, las compañías trabajan por proyectos. Hoy en uno, mañana en otro... Se buscan por tanto profesionales móviles y adaptables.

Cristina Soler, talent manager de Experis, añade que "hoy todas las competencias están en la transformación digital, que es el denominador común. Se trata de dar una vuelta de tuerca a las competencias tradicionales, pero desde un contexto digital. Motivación, iniciativa, creatividad, también se dan a través de la red".

Para Soler, "capacidades básicas, como el trabajo en equipo, se transforman en competencias digitales en la medida en que se trabaja de esta manera. También se valora la capacidad de aprendizaje, pero con un denominador digital. Aquí hay que tener en cuenta la importancia de las plataformas, o la pertenencia a foros y grupos".

Cita asimismo otras capacidades tradicionales, como el liderazgo, que deben verse desde la perspectiva de estar en red: se trata de dirigir y motivar equipos distribuyendo cargas y tareas con un seguimiento en el entorno digital.

Por su parte Angel López, director asociado de Talengo, coincide en que las nuevas capacidades deben complementar a las clásicas: "Es necesario revisarlas en función de las nuevas exigencias, y esta no es tanto una cuestión de forma como de fondo. Las grandes habilidades siguen siendo las mismas, pero es necesario incorporar otros indicadores".

López cree que el mercado demanda profesionales que incorporen el hecho de tener y compartir una visión. Se trata de encontrar líderes con una visión de la compañía, capaces de construir y que operen en entornos colaborativos y en equipos multidisciplinares.

Además, se valora a aquellos que transformen el entorno, con una aproximación diferente a los clientes y a los profesionales. Hoy los negocios migran muy rápido y es necesario adaptarse a esa vorágine de cambios.

A todo esto López añade la exigencia de profesionales que inspiren a sus equipos y a los clientes. Insiste en las habilidades clásicas frente a las novedosas y asegura que la marca personal y el manejo de redes resultan críticos en un entorno en el que pocos líderes invierten en reputación digital y marca personal.

Por último, se refiere a la búsqueda de profesionales que sepan gestionar el talento diverso: "Hay un número creciente de organizaciones con equipos multigeneracionales y multiculturales y se deben entender las redes, los espacios colaborativos y la autonomía para obtener resultados".

¿Tienes las 'herramientas' que exige el mercado laboral?

Más capacidades que te resultarán indispensables: El World Economic Forum distingue entre habilidades, herramientas básicas y transversales. En Según 'The future of job and skills', del WEF, más de un tercio de las competencias profesionales que serán más valoradas en los perfiles profesionales de 2020 no son consideradas como cruciales hoy. Esta lista de habilidades y herramientas también sirve de guía para actualizar aquello que los empleadores consideran más necesario:

• Habilidades: Por un lado están las cognitivas, y entre ellas destaca la flexibilidad y la creatividad, sin olvidar el razonamiento lógico, la sensibilidad para los problemas, el razonamiento matemático y la capacidad de visualización. Por lo que se refiere a las habilidades físicas, el estudio del WEF destaca dos fundamentales: fortaleza y destreza manual o precisión.
• Herramientas básicas: Entre las herramientas de contenido se destaca el aprendizaje activo, la expresión oral, la comprensión lectora, y la expresión escrita. Además, el WEF habla de 'herramientas de proceso', que básicamente son la escucha activa, el pensamiento crítico y la capacidad para monitorizarse.
• Herramientas transversales: Para empezar, están las consideradas como herramientas sociales: coordinación con otros, inteligencia emocional, negociación, persuasión, orientación a servicio y capacidad para enseñar.
• Hay que añadir además una serie de 'herramientas sistémicas’, como la toma de decisiones y la capacidad de juicio o el análisis. Y también resultan determinantes las herramientas que se refieren a la capacidad para resolver problemas complejos. El World Economic Forum se refiere a otro grupo de herramientas de gestión, como la administración de recursos financieros, la gestión de recursos materiales, de personas y del tiempo.
• El último grupo son las herramientas técnicas: capacidad para mantener y reparar equipos, de control y operaciones, de programación, control de calidad, o diseño de experiencia de usuario.

La necesidad de un 'tuneo' profesional

• En mercados como el estadounidense, cerca de un 70% de los empleadores ofrece ya a sus empleados formación adicional formal. Según un reciente estudio del portal CareerBuilder, esta formación cubre nuevas capacidades, tanto 'soft' como 'hard', que van desde la habilidad para hablar en público hasta el análisis de datos. Un número creciente de grandes compañías ofrece acceso gratuito a proveedores de educación en nuevas habilidades como Lynda.com, una web educativa que brinda cursos en varios idiomas sobre negocios, tecnología y habilidades creativas, que brinda tutoriales online. Del mismo modo que Lynda, sitios como Coursera, Udemy, o EdX proporcionan cientos de clases online que suelen ser gratuitas o de bajo coste, y que suponen una ayuda notable para aquellos que desean reciclarse profesionalmente por su cuenta.
• Cuando hace apenas un año LinkedIn adquiría Lynda.com por casi 1.400 millones de euros, no sólo estaba cerrando una operación que aprovecha un tráfico millonario de usuarios para ofrecerles servicios de formación. También pasaba de ser un simple 'pool' de talento para convertirse en algo más, que añade formación y ayuda a los candidatos a cualificarse. La iniciativa de LinkedIn pone de manifiesto el déficit de capacidades -no sólo tecnológicas- que una gran mayoría de profesionales arrastra desde su paso por la Universidad y por muchas escuelas de negocios. Se trata de una carencia que las empresas no toleran y que afecta a las posibilidades de acceder a un puesto de trabajo que tienen cientos de miles de candidatos.
• A partir de ahora, los agentes tradicionales en el negocio del reclutamiento -cazatalentos, consultoras, empresas de empleo temporal o plataformas de selección- tengan que añadir obligatoriamente a sus funciones habituales la de dar un barniz formativo -un plus de capacitación- a los candidatos que presentan a las compañías, para que éstos resulten adecuados a sus exigencias y necesidades. A quienes buscan un empleo les puede resultar muy complicado conseguir un puesto si no son capaces de acceder a ese proceso de reciclaje profesional. 

Tino Fernández

¡Podemos entrenar el cerebro!

Lo podemos preparar para que aguante el estrés. Hay técnicas basadas en neurociencias que alteran la química del cerebro tanto como un antidepresivo, según expertos.

Nos hemos acostumbrado a pensar en el estrés como el malo de la película. Es esa molesta tensión que nos mantiene atados al escritorio durante el día y despiertos toda la noche y nos va minando la salud.

Sin embargo Ian Robertson, un neurocientífico cognitivo del Trinity College Dublin y autor de del libro a punto de salir, The Stress Test: How Pressure Can Make You Stronger and Sharper  dice que, si bien demasiado estrés es algo debilitante, una moderada cantidad es excelente para la mente. Dice que el estrés hace que el cerebro segregue un químico llamado noradrenalina. El cerebro no da l o mejor de sí con poca o excesiva cantidad de ese químico. Pero "hay un punto óptimo en el medio donde si uno tiene la cantidad justa, la zona de la noradrenalina, actúa como el mejor de los cerebros. Es como si fuera una especie de afinador del cerebro".

La noradrenalina ayuda a las diferentes áreas del cerebro a comunicarse fluidamente y también ayuda a formar nuevas conexiones neurales. "Mientras no sea demasiado estresante podemos hacer nuevas conexiones neurales Si tenemos función cerebral más fuerte seremos más felices, menos ansiosos, menos deprimidos y más inteligentes", agrega Robertson.

No todo el mundo soporta bien el estrés ni aprovecha su potencial productivo. Algunos se vuelven excesivamente ansiosos y encuentran que el estrés es una carga demasiado pesada en lugar de un estimulante.

Sin embargo, Robertson dice que hay técnicas con las que podemos aprender a reorganizar nuestra postura con el estrés.

"Podemos cambiar la química del cerebro de la misma manera que lo hace un antidepresivo o una droga anti ansiedad", dice.

El entrenamiento del cerebro

El factor más importante que determina nuestra postura frente al estrés es si tenemos una mentalidad "fija" o "en crecimiento". Para esto se basa en el trabajo de la psicóloga Carol Dweck, quien dice que la capacidad para creer que podemos cambiar nos permite hacerlo. Contrariamente, quienes tienen mentalidad "fija" son los más proclives a quedarse empantanados.

En el caso de tolerancia con el estrés, alguien con mentalidad fija podría creer que hereda la actitud ansiosa de un progenitor, de modo que no hay nada que hacer al respecto. Esto, para Robertson, es algo "fatalista" y es la fuente de nuestras creencias sobre las emociones.

Para los que creen que tienen la posibilidad de cambiar su actitud ante el estrés, Robertson señala que los mismos síntomas, como boca seca y palpitaciones, se aplican tanto al temor como al entusiasmo. Hay estudios que demuestran que cuando las personas se encuentran en una situación estresante en lugar de tratar de estar calmadas se desempeñan mucho mejor cuando aceptan que están excitadas y nerviosas.

De acuerdo con esto, dice que ayuda a concebir el estrés como un desafío más que una amenaza. "Hacer el cambio mental ayuda a remarcarlo y a reducirlo para aprovechar todo lo que tiene de estimulante". Así, se mejora el desempeño. .

Si uno adopta la manifestación externa de confianza puede engañar al cerebro.

El estrés funciona como el sistema inmunológico

Puede haber inconvenientes cuando constantemente evitamos el estrés, especialmente en los primeros años de la vida. Robertson dice que el sistema de respuesta al estrés funciona como el sistema inmunológico, en que se fortalece con un poco de práctica.

"Los niños necesitan experimentar una cierta cantidad de adversidad para que tanto su cuerpo como su mente se fortalezcan y se vuelvan resilientes," dice. Demasiada adversidad puede ser dañina"- "Hay un punto óptimo de adversidad que una persona puede tener, especialmente en las dos primeras décadas de la vida que parece hacerlos emocionalmente sólida".

Fuente: Mercado

Un proceso para convertir a los empleados en intraemprendedores

La aparición de nuevas tecnologías, los cambios de regulación, los movimientos de los competidores o la consolidación de ciertas tendencias, fuerzan a las empresas a innovar de manera continua. Ya sea para defender las ventajas competitivas actuales, o para crear otras de nuevas.

Los nuevos productos (o servicios) deben reemplazar a la oferta actual una vez ésta ha completado su ciclo de vida. Más importante todavía, los nuevos productos (o servicios) pueden contribuir al crecimiento de las empresas a través de la creación de nuevos negocios, o de la satisfacción de necesidades de nuevos segmentos.

Un desafío clave para lograr ese flujo de innovación constante, especialmente para las empresas establecidas, es la de explotar la creatividad, el conocimiento y el espíritu emprendedor  de sus empleados. Es decir, la capacidad de identificar nuevas oportunidades e implementar ideas. El problema es que  a menudo estas empresas están mucho más centradas en aspectos operativos, y en general se muestran poco dispuestas, o capaces, de generar innovaciones de cierto calado.

En su intento por superar estas dificultades, cada vez más empresas están lanzando programas para fomentar la emprendeduría corporativa (o intraemprendeduría) como mecanismo de innovación. Es decir promover la generación, selección y ejecución de las ideas, así como la posterior comercialización de los productos (servicios) resultantes.

En esencia, estos programas utilizan la inteligencia colectiva para nutrir a la organización de ideas, y seleccionar aquellas más prometedoras. Para ello deben ser capaces de movilizar y motivar al mayor número posible de empleados, y lograr que una vez las ideas hayan sido seleccionadas los empleados dediquen una parte de su tiempo a actuar como emprendedores.

Uno de los modelos que utilizo para crear programas de emprendeduría corporativa para mis clientes, se basa en un proceso de tres fases:

•Fase I: generación de ideas

•Fase II: selección de las ideas más prometedoras

•Fase III: ejecución de las ideas

1. Generación de ideas

La  fase de generación de ideas tiene un periodo de tiempo fijado y debe tener en cuenta muchos de los elementos de las competiciones de ideas, es decir comunicación de los objetivos, movilización de los empleados, incentivos, etc. (ver: Cosas a tener en cuenta para organizar un concurso de ideas). 

Los participantes deben rellenar una plantilla y enviarla, normalmente a través de un software de gestión de las ideas. La plantilla no es más que una descripción de la idea. Por lo general no debe ocupar más de una hoja y se incluirán en ella cuestiones básicas. Evidentemente, es posible que en este punto no se tengan todas las respuestas.

•¿Cuál es el problema u oportunidad en la que se centra la idea?

•¿Cuál es su potencial? (se puede medir de algún modo el mercado?)

•¿En qué consiste la idea? (descripción de la idea)

•¿Quién es el público objetivo?

•¿Por qué es mejor esta solución que las alternativas existentes?

•¿Qué se necesita para que la idea sea un éxito? (lista de recursos y/o capacidades)

•¿Cuál es el riesgo de lanzar esta idea?¿y de no lanzarla?

En el caso de utilizar un software de gestión de las ideas, éste debe permitir que se generen discusiones en torno a las ideas enviadas, por lo que éstas deben ser visibles para todos los miembros de la organización. A partir del feedback obtenido se podrán ampliar o variar las respuestas a las preguntas, antes de que se inicie el periodo de selección de las ideas más prometedoras.

2. Selección de las ideas más prometedoras

La selección puede hacerse en una sola ronda, aunque es más aconsejable hacerlo en dos. El objetivo es lograr seleccionar únicamente aquellas ideas más prometedoras, y por lo tanto evitar que pasen el filtro: falsos positivos (ideas que pueden parecer prometedoras sin serlo), o eliminar falsos negativos (ideas que siendo prometedoras no son seleccionadas).

El periodo de tiempo, en el caso de incluir dos rondas, será de unas tres o cuatro semanas. Si se reciben muchas ideas, la primera ronda puede basarse en la opinión, o la calificación de los empleados de cada una de las ideas. Por lo tanto se trata de utilizar mecanismos de inteligencia colectiva.

La segunda ronda se basará en la opinión de un amplio grupo de expertos, corroborada por la decisión final de un comité de directivos que deberá tener en cuenta cuestiones como el alineamiento estratégico y las capacidades requeridas para implementar y comercializar la idea.

Los empleados que hayan logrado que sus ideas pasen a la segunda ronda deberán ampliar las respuestas a las preguntas que contiene la plantilla, y añadir una breve descripción del modelo de negocio más adecuado para la idea, así como describir el rol que desean tener en la implementación de la misma.

3. Ejecución de las ideas

Esta fase está relacionada con todas las acciones necesarias para lograr que las ideas se conviertan en resultados. Para conseguir ese objetivo hay que mitigar las dificultades a las que se enfrentan los empleados al tener que actuar como emprendedores. Básicamente, me refiero a la falta de tiempo, de habilidades, de recursos y de apoyo.

La fase de ejecución se puede subdividir a la vez en tres subfases:

•A) Desarrollo de un mini plan de negocio

•B) Prueba de concepto (demostración de que una producto o servicio puede ser explotado de manera viable)

•C) Implementación

A) Desarrollo de un mini plan de negocio:

En esta subfase las personas responsables de las ideas seleccionadas se embarcan en un periodo de desarrollo de la idea, durante el cual dispondrán de un 20% de su tiempo para elaborar un mini plan de negocio. Se trata de un periodo de tiempo que puede tener una duración de entre uno y tres meses, y que tiene como objetivo evolucionar la idea, y reflexionar en torno a ella. Es especialmente importante identificar las principales hipótesis en las que se fundamenta la idea.

Esta subfase se inicia con la creación de un equipo, no necesariamente liderado por la persona que generó la idea. Una vez formado el equipo, éste solicitará el apoyo de un mentor que pertenezca a la alta dirección, además tendrá acceso a recibir asistencia de cualquier persona de la empresa que por su conocimiento pueda resultar útil. También podrá recibir formación en ámbitos como redacción de planes de negocio, aplicación del design thinking o habilidades para presentar un proyecto.

Una vez finalizado el periodo de redacción del mini plan de negocio, cada equipo debe presentar sus ideas ante un comité de directivos de la empresa, en ocasiones puede invitarse a externos que por su conocimiento puedan hacer interesantes aportaciones. La función de este comité es la de decidir qué equipos son seleccionados para continuar en el proceso.

B) Prueba de concepto:

A cada uno de los equipos seleccionados, se les asigna un presupuesto para que puedan realizar las actividades necesarias para pasar a la siguiente subfase. La prueba de concepto consiste en lograr evidencias que validen las hipótesis fundamentales en las que se basa la idea. La duración de esta subfase puede variar en función de la urgencia y complejidad de la oportunidad, pero como norma general puede hablarse de un periodo de tiempo que va de tres a nueve meses.

Para ello es clave utilizar el presupuesto asignado para realizar investigaciones más profundas sobre aspectos relacionados con esas hipótesis básicas, llegando incluso a realizar algún experimento si es posible. Todo ello puede implicar realizar observaciones y entrevistas con personas que pertenezcan al público objetivo a quien se dirige la idea, realizar sesiones de cocreación con esas mismas personas, o construir prototipos básicos para visualizar la solución y poder obtener feedback.

C) Implementación

Los resultados de la subfase de la prueba de concepto son presentados al grupo de directivos que actúan como sponsors de la idea en cuestión, así como a otros directivos senior de la empresa. Éstos deben determinar si finalmente se decide implementar la idea, y en caso de ser así cuál es el mejor modo de hacerlo.

Evidentemente, más allá del proceso existen otros aspectos a tener en cuenta y que deben contribuir a crear el entorno necesario para que este tipo de programas de emprendeduría corporativa tengan éxito, de ello puede depender que los empleados sean capaces de generar innovación, y en consecuencia de garantizar el futuro de la organización (ver: 12 iniciativas para que los empleados puedan generar innovación). 

Xavier Camps

Human Camp: la era del poder como un servicio

Una nueva edición del encuentro puso en escena experiencias transformadoras.

Todos tenemos algún momento de nuestra vida en el que nos sentimos poderosos. "Los invito a buscar esos momentos que marcarían con un resaltador", dijo Laura Miedziak, gerenta de Recursos Humanos de Mimo & Co., a la audiencia que presenció la última edición de Human Camp.

El encuentro de este año se focalizó en qué es el poder, y así, distintos oradores respondieron, a través de anécdotas propias, qué hizo que sintieran poder en sus vidas. Las historias reflejan personas que eran vistas como "poderosas", pero que, interiormente, no se sentían así, y personas que encontraron el poder al animarse a hacer y ser, no importa las circunstancias, entendiendo que la mejor forma de vivir es siendo coherentes con lo que les dicta su corazón.

Al escuchar las vivencias, el poder podría resumirse como aquel acto de rebeldía que surge de un "llamado" interior, que da un sentido diferente a nuestras vidas, sobre todo cuando se utiliza para servir a los demás.

Le pasó a Silvana Corso, directora de una escuela de Educación Media Inclusiva en la Capital Federal, cuando rompió con el protocolo de neonatología del hospital donde estaba internada su hija Catalina, quien al nacer se asfixió con el cordón umbilical y tuvo que ser resucitada durante 10 minutos por los médicos. "Fue directo a terapia intensiva. No la conocí, no la vi, no la toqué. Sólo me contaron todo lo que le podría pasar. Nos convencieron de que se iba a morir. La lloré en vida", recuerda.

Sin embargo fue su marido quien le propuso transformar ese devastador momento en uno poderoso. "Él me dijo: si se va a morir, que lo último que se lleve sean nuestros besos y caricias. Hacer eso era un acto de rebeldía porque alterábamos las normas del hospital. ", narra Corso.

La beba sobrevivió a ese episodio. Sin embargo, la vida la enfrentó a muchos otros momentos en los que su salud estuvo en riesgo. Fueron varias las oportunidades en los que estos padres dijeron no a diferentes médicos, priorizando lo que les dictaba el corazón sin dejar de reconocer la autoridad del profesional.

A los 9 años, Catalina falleció. "¿Cómo me doy cuenta de que todas estas decisiones que fuimos tomando fueron acertadas? El destino fue el mismo. Catalina era parapléjica, ciega y no podía ni levantar la mirada, pero se fue sonriendo. Nosotros sentimos que hicimos lo que teníamos que hacer. Ella nos confirmó en su partida que eso fue lo correcto", concluye la directora, que se rebeló contra el sistema, una vez más, cuando planteó abrir las puertas de la escuela a todos aquellos "Catalinos y Catalinas" -así llama ella a los chicos con distintas discapacidades- para incluirlos y acompañarlos aun si tuvieran parálisis cerebral o distrofia muscular progresiva, como fue el caso de Luciano y Lucas que lograron ir al colegio gracias al "poder" de Corso.

  María Eugenia Estenssoro

Cuando María Eugenia Estenssoro, periodista y emprendedora social, dejó de lado todos sus miedos de madre soltera y decidió tener a su hija, también sintió mucho poder. "Francisca nació de una relación pasajera. No sabía cómo iba a hacer, pero sentí que no podía abortar. Así que decidí que iba a ser una madre feliz y que ella sería una hija feliz", cuenta. A pesar de que Francisca nació con un problema en un pulmón, que la hizo atravesar dos operaciones, hoy tiene 22 años y es supersaludable, agrega su madre.

En el caso de Tomás Escobar, CEO de Acámica, él primero descubrió el poder de una computadora con Internet, y después el suyo en tanto se apasionaba con la programación. Aunque deja en claro: "Programar es una herramienta. Hacerlo me divierte, pero mi pasión es impactar en el otro, e Internet me da esa oportunidad, ese poder de crear soluciones que se salgan del modelo establecido y me permitan trascender". A partir de ese "palpitar", este emprendedor creó, con tan sólo 20 años, Cuevana, el popular sitio Web que permitía a los usuarios ver por streaming estrenos de cine y TV. Desde chico incursionó en el mundo de la computación. Creó sitios Web y aplicaciones que no eran sólo consumidos por familiares y amigos, sino también por personas de todo el mundo. Cuando terminó el colegio en San Juan tenía muy en claro qué estudiaría: ingeniería en computación.

Un "llamado" interior hizo que le dedicara menos tiempo a la universidad para volcarse en proyectos propios. El mandato familiar decía que para progresar y desarrollarse profesionalmente uno tenía que estudiar en la universidad y el emprendedor no estaba cumpliendo con eso. Sin embargo, este "loco, que perdía el tiempo en la computadora", pasó a ser "un genio" -a ojos de los demás-, luego de crear Cuevana. Años más tarde, Escobar creó Acámica, un sitio que responde a una nueva forma de aprender en contraposición con el sistema educativo tradicional.

                                                           Javier Fainstain

A veces, el entorno nos hace creer que el éxito está en los logros académicos y profesionales, hasta que la vida nos despierta de un sacudón. Al menos eso le ocurrió a Hernán Morano, ex presidente y CEO regional de Skanska, y Javier Fainstain, cofundador y coordinador de Estudios Orientales en The OGOS Project.

Morano hizo una gran carrera profesional en Skanska, superando muchos obstáculos y desafíos que le daban "más brillo, éxito y poder". "Mi vida se divorciaba entre lo que pasaba dentro de mi piel y fuera de mi piel", define. Tenía una secretaria que le manejaba la agenda. Tanto es así que cuando su mejor amigo le pidió charlar, ella agendó un almuerzo para 35 días después. "Había encargado mi vida a otro", se reclama. Hasta que en 2012 un accidente andando en bicicleta lo dejó en coma y, "desde ahí, todo lo que parecía tener un gran sentido de urgencia, brillo e importancia había desaparecido".

Fainstain también tenía una vida dedicada al trabajo. "A los 28 años fundé mi empresa. Trabajaba de 5 a 22. Era muy arrogante. Era una máquina de resolver problemas. Creo haber podido cumplir con todos los mandatos familiares y un poco más", dice este hijo de un sobreviviente del Holocausto. Hasta que un día sonó el despertador 5 am y no se pudo levantar de la cama. "No tenía fuerzas para moverme. Estuve una hora postrado sin poder levantarme. Ese evento me cambió la cabeza completamente", asegura. Ese "despertar" lo llevó a querer entender qué fue lo que le pasó esa mañana, por qué le pasó y, más tarde, para qué le pasó.

La intensa búsqueda de respuestas lo llevó a sumergirse en el campo de la filosofía, de las grandes tradiciones y religiones de la humanidad hasta llegar a ser discípulo de un monje budista, quien le enseñó sobre la medicina oriental y la técnica de acupuntura. De esta forma, Fainstain comparte uno de sus aprendizajes a través de la frase de la Madre Teresa de Calcula: "El poder no sólo es una buena oportunidad para lucirse, sino también para servir".

                 La gobernadora de la provincia de Buenos Aires, María Eugenia Vidal 

Palabras más, palabras menos, María Eugenia Vidal, gobernadora de la provincia de Buenos Aires, coincidió con esta frase al decir: "El poder te permite transformar, pero hay que administrarlo con mucho respeto porque el ego te puede traicionar". En su charla, ella explicó cómo todos los días hace el ejercicio de "no creérsela", de estar atenta y escuchar a los demás, de visitar lugares de forma sorpresiva cuando no hay cámaras ni periodistas para conversar con las personas, siendo consciente de la importancia de que "el poder no te aísle" del compromiso social de servir a los demás.

Jossias Macuacua 

La última reflexión del encuentro la generó Jossias Macuacua. Con 22 años, este estudiante becado por la Universidad Católica Argentina (UCA) encontró su "poder real" en la frase: "Cuando se nace pobre, estudiar es el mejor acto de rebeldía contra el sistema". "Ese es mi poder real: ser más de lo que se espera de mí".

Ana Falbo

4 Técnicas de #Mindfulness para detectar contradicciones

Jesse Sostrin,director del  PwC’s U.S. Leadership Coaching Center of Excellence y autor de “The Manager’s Dilemma", en el newsletter de Strategy+Business del pasado 6 de junio plantea que es necesario que  debemos “seguir nuestras contradicciones”. Para el autor implica prestar atención a las personas y circunstancias que nos rodean, dedicando tiempo a considerar todos los indicadores, por débiles que éstos sean, de que algo va mal. De esta forma se pueden revelar fisuras existentes en la lógica de nuestras creencias cotidianas, que es fácil que no percibamos si estamos constantemente “apagando fuegos”.

Es difícil que seamos conscientes, como directivos, de considerar esos ecos internos o intuiciones en parte por estar bajo la influencia de una dinámica común, el  “dilema del manager”: al ocupar una posición de liderazgo éste no tienen los recursos, tanto dentro de la organización como personales, para manejar y hacer frente a todas las demandas de atención y tiempo. Al tratar de responder a cada requerimiento se va retrasando cada vez más lo que conduce a patrones de comportamiento contraproducentes que deplecionan aún más nuestra capacidad ya altamente comprometida. Una de las capacidades que se ve afectada en primer lugar es la habilidad de estar presente y “seguir las contradicciones”, lo cual es negativo porque cada uno de los pequeños indicadores representan una oportunidad de reenfocar nuestra atención en las prioridades de alto valor que nos ofrecen una mejor alineación en nuestras relaciones y prioridades.

Las “contradicciones” están siempre surgiendo. Un profesional detecta algo alarmante pero no lo comenta. Un miembro del consejo de administración empieza a decirnos algo de forma informal, pero de repente se calla. Momentos como ese facilitan oportunidades para guiarnos a través de potenciales situaciones complicadas si dedicamos el tiempo necesario para conocer su existencia. Desafortunadamente muchos líderes piensan que no cuentan con los recursos para introducir otra tarea en sus sobrecargadas mentes. Cuanto más ocupados estamos, más rápido nos movemos y menos percibimos lo que nos rodea, con lo que cuanto menos notamos menos oportunidades tenemos de captar las señales sutiles de que algo falta o puede estar fallando.

Sostrin sugiere aplicar las siguientes técnicas de mindfulness para aprender a  “seguir a las contradicciones”:

1.- Concedernos permiso para dar un paso para atrás. Al amontonarse las demandas es fácil quedar atrapado en el ciclo reflexivo de saltar de un tema urgente al siguiente. Debemos darnos tiempo para reflexionar sobre la posibilidad de que exista algo en nuestra mente que nos está inquietando pero no sabemos bien qué es.

2.- Preguntar “qué” y por qué”. Cuando sospechemos que se está produciendo una contradicción preguntarnos: “¿Qué está sucediendo realmente?” y “¿Por qué puede ser importante?”. Buscar las respuestas sin caer en presunciones y no apresurarnos a etiquetar las cosas como buenas o malas. Estas preguntas pueden exponer el origen de las contradicciones.

3.- Buscar la dinámica subyacente. Debajo de la superficie siempre pasan más cosas que las que se visualizan. No podemos asumir que las personas van a manifestar explícitamente todo lo que están sintiendo, ni que lo que ha funcionado en el pasado va a seguir haciéndolo en el futuro. Por tanto, necesitamos validar nuestras percepciones recurriendo a los factores que han llevado a alguien en nuestra esfera profesional a señalarnos un camino determinado. Estos factores pueden incluir el cambio, por ejemplo, de las metas de un cliente o de otro agente de interés que de repente entra en conflicto con la nuestra; una expectativa de un colaborador que no hemos cumplido sin saberlo, o una cuestión de confianza que no hemos sido capaces de percibir y por tanto hemos fallado. Es necesario abordar y explorar estas cuestiones de la forma más abierta posible. Si podemos hablar sobre ellas no sólo favorece que la relación se fortalezca, sino que evita que aparezcan efectos secundarios de estos deslices que pueden llegar a ocasionar la pérdida de nuestra credibilidad.

4.- Estar preparados para sentirnos incómodos, al principio. “Seguir las contradicciones implica enfrentarnos a cosas y situaciones que preferiríamos evitar.  Pero es peor ser el último en enterarnos que algo que estamos haciendo no está respondiendo a las expectativas que ha despertado, por lo que debemos aprender a detectar las contradicciones y utilizarlas como oportunidades de mantener conversaciones, por ejemplo.

Aunque no podamos influir o cambiar ciertas circunstancias externas el seguir nuestras contradicciones es una acción concreta que puede restaurar algunos de nuestros recursos personales y eventualmente permitirnos superar el dilema de las capacidades limitadas y el aumento de las demandas.

Isabel Carrasco

5 tips para brindar un gran servicio al cliente

Muchos emprendedores novatos no saben cómo tratar a los consumidores. Esto puede afectar gravemente sus ventas y negocio. La experiencia de consumir tiene que ser de la misma calidad.

Muchos líderes concuerdan en que el mal servicio al cliente es el asesino de muchos negocios, especialmente en términos de pérdida de clientes, reducción de ganancias y disminución de la moral. Sin embargo, la percepción de la experiencia del consumidor continúa a la baja. Y muchos dueños de negocios, a pesar de su pasión, dejan al margen la calidad en el servicio al cliente. Pero no tiene que ser así.

Encontrar y retener al personal de calidad

Hay que empezar por contratar a personas que estén dispuestas a ofrecer un excelente servicio al cliente. Es necesario estar seguro y comunicar exactamente qué queremos decir con un buen servicio al cliente, si nos enfocamos en algún aspecto o en otro. Entrenar al personal, darles autoridad, hacerlos confiables y motivarlos a satisfacer a los consumidores.

Conocer íntimamente a los clientes

Esto significa escucharlos de manera personal, entenderlos y responder a sus necesidades y expectativas cambiantes. Después, intentar asegurarnos de que todos en el equipo hacen lo mismo y que estén motivados a conseguirlo. Buscar a los clientes que se han quejado o que han dejado de comprarte para entenderlos y evitar las mismas actitudes en el futuro. Un buen community manager de redes sociales puede hacer muy bien este trabajo y convertir una disconformidad pública en un cliente que regresa.

Construye una visión de servicio que todos vean claramente

Esto significa articular y vivir la mentalidad de servicio al cliente, tanto frente de ellos como en su ausencia. La visión de servicio debe ser fácil de entender, estar escrita y ser verificable. También debe contar con métricas para hacerla real y compararse con la de la competencia.

Haz "feliz" el proceso de entrega de servicio

Un proceso de entrega de servicio bien diseñado hará que sea más fácil hacer negocios. El proceso debe ser amigable con los empleados y con los clientes, así como contar con mecanismos de retroalimentación para corregir los malos resultados. Si los empleados encargados del servicio no están felices, el proceso no funcionará.

Involucrar, empoderar e inspirar

Involucrar a los miembros del equipo en el arreglo de los problemas de los clientes, así como en componer los procesos defectuosos que generan estos problemas. Empoderarlos a ver más allá de simples reglas, hábitos y rutinas para solucionar cosas. La inspiración es el proceso de crear emoción y compromiso a través de nuestra misma pasión y acciones propias.

Fuente: Mercado

De Jefe Tóxico a Líder Coach, ¿un sendero posible?

Tener malos jefes es una de las peores cosas que nos pueden suceder como empleado… y como organización. Pasamos bastante tiempo interactuando con el jefe de forma que, si tenemos una mala relación, esto puede ser una carga pesada. Una de las principales causas de problemas psicosomáticos como el estrés, la depresión y la ansiedad, así como de “enfermedades de las organizaciones” como la pérdida de talento (rotación externa) o la falta de compromiso (permanencia inactiva), es la existencia de jefes tóxicos.

Muchos hemos tenido la desafortunada experiencia de trabajar con un mal jefe en algún momento de nuestra vida, y sabemos lo que supone, tanto personalmente (calidad de vida y equilibrio emocional), como de cara a nuestro desempeño y desarrollo profesionales. No es una situación excepcional o anecdótica. Si pensamos en cuántas personas tienen que “sufrir un mal jefe”, los datos resultan abrumadores. Estamos hablando de millones de personas que odian ir a trabajar debido a lo penosa que resulta la convivencia con su jefe.

Existen diversas razones que explican la existencia del jefe tóxico. Ser jefe, como cualquier otra profesión, requiere de cierto perfil.  Actitudes y capacidades que no todos tenemos, y menos de forma natural. Sin duda que contar con un talento natural ayuda y mucho a ser un buen jefe (líder), aunque los componentes experiencial y educativo resultan clave. Haber contado con un buen jefe, algo que parece más infrecuente de lo deseado, ayuda mucho a que lleguemos a serlo nosotros.

Uno de los ejes clave es el de la confianza-respeto. Cuando un jefe no confía -o no respeta- a sus colaboradores, lo más fácil es que les acabe maltratando, aun sin ser muy consciente de ello. Cuando, en vez de una persona sólo ve un recurso instrumental, la cosa empieza a no funcionar.

Los efectos de tener un mal jefe son enormes para empresas y empleados. Uno de los hallazgos más importantes es que los jefes son la causa del 70% de la variación del grado de compromiso de empleados. Esto es un gran problema ya que, a nivel mundial, sólo el 13% de los empleados están comprometidos con su empresa, lo que se traduce en miles de millones de euros de pérdidas por baja productividad, absentismo y rotación, factores directamente ligados a un compromiso bajo. Una gran parte del nivel de compromiso bajo se explica por la presencia de jefes tóxicos. Además de los efectos económicos por rotación (costes de contratación y aprendizaje asociados), se han de sumar los efectos mentales, físicos y emocionales generados por tener un mal jefe.

En una investigación, Daniel Kahneman midió el nivel de felicidad de los empleados a lo largo del día, identificando qué eventos hacían a la gente más feliz o infeliz. Encontró que “pasar tiempo con su jefe” fue el hecho que provocó más infelicidad.

 Los empleados abandonan a sus jefes

Todos hemos oído la expresión de que la gente no se va de su trabajo, sino de su jefe. Resulta que este problema es mucho más grande de lo que pensamos. En un estudio realizado por Gallup, encontraron que el 50% de una muestra de 7.200 empleados dejó un trabajo "para alejarse de su manager".

Un mal jefe puede ser perjudicial para su salud

En un estudio  dirigido a comprender los efectos de los jefes sobre la salud, encontraron que los empleados que clasificaron a sus gerentes como “buenos jefes” (“mi jefe me proporciona feedback y me da autonomía”) reducían en más de un 20% el riesgo de desarrollar enfermedades cardiovasculares, frente a los que calificaron peor a sus jefes.

Identificando los comportamientos tóxicos del jefe

La mayoría descubrimos que un jefe es tóxico cuando interactuamos con él. Éstos son algunos signos clave que ayudan a esclarecer si estamos o no delante de un mal jefe:

• Microgestión: no sólo no delegan, sino que “compiten por ejecutar personalmente el trabajo de sus colaboradores”, interrumpiendo el hacer de su gente e imponiendo su estilo, adoctrinando paso a paso, como si su procedimiento fuese la “única mejor forma de hacer”. 

•No dar feedback adecuado, algo esencial para la gestión de personas. Puede concretarse en no dar feedback, en dar un feedback estándar por cumplir el trámite, o incluso mantener una conversación demoledora y cosificante, poco constructiva y alentadora.

•No elogiar. La ausencia de reconocimiento por el buen desempeño desalienta los esfuerzos de los empleados, mientras que una alabanza concreta y sincera a tiempo puede ser el mejor estímulo para impulsar la excelencia.

•Gestión “discrecional” de las personas, basada en criterios caprichosos no alineados con la empresa. La falta de equidad y meritocracia provoca tal indefensión en el empleado que su compromiso y rendimiento caen en picado. Uno de los ejemplos más flagrantes es escoger a los favoritos y darles visibilidad, a cambio de una fidelidad incondicional.

• Hacer caso omiso de los empleados. Demostrar  nula preocupación por sus colaboradores, desde su situación más personal, hasta su desarrollo y evolución profesional.

• Ser inconsistente entre el decir y el hacer. No predicar con el ejemplo, y caer en lo contrario, como pedir cosas que uno mismo incumple sistemáticamente.

• No ayudar a los empleados en su desarrollo. Uno de los retos del jefe que aportan mayor valor a la organización es descubrir las fortalezas de su gente y propiciar los escenarios para su desarrollo, buscando su mejor contribución. Impulsar el desarrollo de colaboradores incluso por encima de la posición del propio jefe es un caso en positivo de este buen hacer.

•Ser impredecible y generar incertidumbre. Un jefe indeciso, con criterios cambiantes, arbitrarios, o con reglas ambiguas –dilemas o paradojas- genera situaciones paralizantes, donde la gente “va a mínimos” al vivir el entorno como hostil. Este fenómeno se explica incluso desde las neurociencias: entornos inciertos o amenazantes activan nuestra amígdala (o cerebro reptiliano) para ponernos en situación de supervivencia (ataque o huida), inhibiendo la actividad del córtex, donde se encuentran nuestras capacidades superiores (pensamiento creativo, planificación, resolución de problemas,…). Alguien apuntó que un buen líder es aquél que gestiona incertidumbres y transmite certezas con las que poder trabajar. Un jefe tóxico parece funcionar diametralmente al revés.

La cuestión ahora es si, dicho todo esto, es posible evolucionar como jefe desde un comportamiento tóxico hasta un liderazgo desarrollador, que realmente logre la mejor de las contribuciones de los empleados, desde un enfoque ecológico y sostenible.

Ser consciente de las limitaciones y sesgos que tenemos como jefe es un primer gran paso. Sin embargo, no es suficiente. Seguramente por lo complejo que resulta desmontar hábitos arraigados (Fábula del escorpión y la rana*), el cambio no es fácil. Precisamente porque de hábitos suelen ir estas cosas, existen ciertas pautas de fácil implantación que pueden literalmente dar la vuelta a la tortilla, ayudando en la transformación de jefe tóxico a líder coach.

Imaginemos un sistema que permitiera identificar y aplaudir desde lo social comportamientos y logros alienados con la estrategia. Este sistema apoyará la gestión de personas del jefe, poniendo a su servicio esta energía motivacional. La práctica del reconocimiento, cuando responde a una implantación adecuada (estratégica, social, tecnológica -ver nuestra investigación de 2013), es un gran aliado.

 El reconocimiento desde el ejercicio del mando responde a 3 de las funciones básicas del liderazgo:

• Comunicar: ofreciendo información de valor, a modo de feeedback, sobre el comportamiento del empleado

• Motivar: supone un refuerzo importante, al valorar positivamente la contribución reconocida

• Desarrollar: al dar pistas sobre las fortalezas del empleado que pueden llevarle a la excelencia

En muchos casos, los sistemas formales de reconocimiento y las herramientas asociadas funcionan a modo de apoyo, permitiendo el desarrollo progresivo de las habilidades y hábitos que hacen de un jefe un buen jefe. Practicar y fomentar el reconocimiento es posiblemente el mejor ejercicio para eliminar muchos de los malos hábitos en gestión de personas enumerados más arriba.

Si quieres reducir la cuota de toxicidad en la función de liderazgo en tu organización, impulsa una cultura de reconocimiento... ¡notarás la diferencia!

*Extracto de la fábula del escorpión y la rana: 

Debido a unas lluvias torrenciales, un escorpión y una rana quedaron atrapados en un pequeño islote, en medio de un torrente. Tras mucho discutir, el escorpión convenció a la rana para que le sacase de allí llevándole en su lomo, prometiéndole que no le picaría. Cuando estaban cruzando, en medio del agua, el escorpión picó a la rana con su aguijón, diciéndole  “disculpa rana, es mi naturaleza…”

Antonio Delgado  

Cómo detectar a un líder entre los empleados y ascenderle

Los altos directivos tienen la responsabilidad de saber en qué manos ponen los distintos departamentos de la empresa, las grandes responsabilidades, los equipos de trabajo... etc. Por ello, tan importante es conocer cómo detectar las características que harán de un trabajador un gran director o líder en el futuro, como saber gestionar su ascenso y acompañarle en los primeros momentos.

Según explica Gonzalo Martínez de Miguel, director de INFOVA, si se tuviera que elegir una sola cualidad para detectar a un líder entre los diferentes empleados, esta sería la madurez. Se trata de buscar a una persona que acepte su responsabilidad sin poner excusas ni echar balones fuera. Alguien con capacidad para tomar decisiones sin dejarse llevar por los nervios y que sepa aceptar los inconvenientes sin perder el entusiasmo, ni buscar culpables en los fracasos.

En segundo lugar, hay que observar la capacidad de influencia del trabajador en sus compañeros, puesto que hay empleados que son más escuchados que otros, personas cuyas opiniones son más valoradas por sus compañeros con independencia del puesto que ocupen.

Otra serie de cualidades esenciales para liderar, fácilmente detectables, son la energía, no se puede liderar con niveles bajos de energía, la vocación de servicio, la honestidad, el compromiso con las personas y con el proyecto, la inteligencia relacional, para moverse con soltura dentro de la organización y el establecer buenos vínculos con personas relevantes en los distintos departamentos. También es importante observar la ambición por alcanzar los objetivos y el inconformismo con resultados por debajo de lo que el equipo puede hacer.

Todas estas aptitudes, sumadas a un rendimiento excepcional, el conocimiento profundo de su área y la posibilidad de ascenso, serían los requisitos para poder ofrecer un puesto de mayor responsabilidad a un empleado.

Muchas personas piensan que el requisito principal para ganar mayor responsabilidad es un excelente rendimiento de trabajo, pero Gonzalo Martínez de Miguel discrepa, ya que ello no implica necesariamente capacidad de liderazgo. “Hay personas que son magníficos jugadores de equipo pero no buenos líderes, por ello no tiene sentido perder un gran trabajador para ganar un mal líder; más aun teniendo en cuenta que en España nos cuesta deshacer el camino andado en nuestra carrera profesional y tenemos poca costumbre de ceder un puesto de más responsabilidad, que nos ha venido grande, para volver a ocupar uno en la segunda línea del equipo” afirma.

Una vez elegido el candidato es importante que entienda que la confianza dada es una oportunidad de demostrar que realmente estaba preparado para asumir una nueva responsabilidad. El ascenso no es el final de nada, sino el principio. Para ello el requisito fundamental del que hay que dotarles es la formación. “Hay que darle las herramientas y el apoyo que necesita para poder a hacer su trabajo. Es la responsabilidad de su jefe acompañarle hasta que se asiente en su nueva responsabilidad, darle feedback con frecuencia y acelerar el proceso de adaptación al nuevo puesto”, explica el director de INFOVA.

Otro punto, que hay que saber manejar muy bien, sería el que tiene que ver con los demás integrantes del equipo, sobre todo con aquellos que pudieran haber sido posibles candidatos al mismo puesto. A juicio de Gonzalo Martínez de Miguel, merece la pena ser honesto con todo el equipo y explicar que quien ha tomado la decisión ha creído que la persona ascendida es la más adecuada, en este momento, por determinadas razones. “Lo importante es que el mensaje que se manda al resto del grupo esté claro, de ahí la importancia de acertar con la persona ascendida. Si, por ejemplo, ascendemos al que hace la guerra por su cuenta, o al que más se queja, o al que amenaza con irse… el grupo entiende el mensaje de cómo deben actuar para ser ellos también premiados” explica.

Por último, añade que todos los directivos con cierta responsabilidad deberían tener previsto su plan de sucesión. Saber qué persona del equipo puede desempeñar su cargo en el caso de que sean promocionados o ascendidos, pues en muchas ocasiones la imposibilidad de sustituir a un profesional en su puesto laboral impide moverlo para ocupar otro cargo superior.

Fuente: RRHH Digital

Millennial, la actitud que impulsa el cambio

Las organizaciones se están poblando de una nueva especie. Ese insaciable gusto por el etiquetaje ha hecho que el término Millennial forme ya parte del vocabulario de una amplia mayoría de profesionales de RR.HH. Las miles de infografías desarrolladas al respecto nos permiten entender de un vistazo – o eso creemos – quienes son y cuáles son sus principales características. De esta manera, basta con mirar la fecha de nacimiento de alguien para atribuirle sus rasgos de comportamiento dentro de la organización. Un mecanismo sencillo para construir todo nuestro mapa de creencias respecto a las personas que forman parte de la organización. Así de sencillo y así de arriesgado al mismo tiempo.

Por si fuera poco, todos los estudios y encuestas más recientes apuntan a que la gestión de la diversidad generacional en las organizaciones es una prioridad en la hoja de ruta de cualquier área de RR.HH que pretenda estar a la última e cuanto a tendencias de gestión se refiere.

De esta manera, apremiados por las tendencias y en muchos casos sin prestar atención al sentido último y al “para qué” del asunto, e hipnotizados por las creencias sobre la nueva generación gracias al etiquetaje practicado, los departamentos de RR.HH corren el riesgo de lanzarse a trabajar los procesos que permitirán que los Millennials alcancen la tierra prometida y decidan quedarse en ella.

Millennial es una actitud

Pero como sucede normalmente, las cosas no son necesariamente lo que parecen. Si somos capaces de desprendernos de ese dañino proceso de etiquetaje y decidimos mirar más allá de la infografía de turno podremos observar nítidamente que Millennial no es una generación, sino una actitud. Una actitud que da lugar a una serie de comportamientos, conductas y hábitos puestas en práctica por determinados profesionales. Comportamientos que no necesariamente correlacionan con un año de nacimiento.

• Personas que conjugan los verbos colaborar y compartir; que desarrollan relaciones afianzadas en el “ganar-ganar”, que viven en primera persona la colaboración, por encima de todos los procesos organizativos que en ocasiones limitan la cultura “Co”.
• Profesionales preocupados por su mejora continua, por vivir en beta. Personas que entienden que sus conocimientos hoy pueden ser insuficientes mañana para generar valor en la compañía en la que trabajan.
• Inconformistas, disruptivos, rebeldes con una causa: cuestionar lo pre-establecido para mejorarlo. Comprometidos con la necesidad de evolucionar el marco organizativo en el que viven, siempre para mejorarlo.
• Personas con una mentalidad abierta, que incorporan nuevas ideas, que saben no estar en posesión de la verdad absoluta y abrazan la divergencia.
• Profesionales que necesitan saber cómo han hecho su trabajo de forma constante e inmediata que se resisten a conformarse con la evaluación del desempeño a mitad de año, porque saben que un feedback inmediato les permitirá mejorar su trabajo a diario.
• Personas en constante búsqueda de nuevos retos, a quienes la monotonía les aliena. Profesionales que encuentran en los desafíos la mayor de las motivaciones.
• Profesionales que emprenden e intra-emprenden; que lanzan ideas, que las mueven, que buscan alianzas para llevarlas a cabo; que asumen el riesgo de ser estigmatizados por ir contra-corriente.
• Versátiles, multitarea, personas que necesitan ocupar sus manos y su mente en actividades diversas porque la monotonía les encorseta su capacidad creativa.
• Personas que integran la tecnología – la que corresponda en cada momento – para saciar su curiosidad, para acceder al conocimiento necesario, para crecer y generar valor en su organización.
• Personas que necesitan libertad y movilidad (tecnológica y mental) para ser productivos y eficientes. Profesionales que buscan el equilibrio entre la generación de valor para su empresa y su auto-realización comprometiéndose con otras causas

La mayoría de empresas se encuentran sumidas en un proceso de cambio constante y transformación. Un proceso que precisa más que nunca de profesionales versátiles, con libertad de acción, con mentalidad emprendedora para hacer que los proyectos sucedan, a quienes motiven los retos constantes, que colaboren y compartan sus descubrimientos de forma abierta, personas inconformistas, creativos y proactivamente disruptivos… comportamientos que trascienden una etiqueta generacional.

En un mundo empresarial literalmente en re-construcción y que en la actualidad vive una profunda metamorfosis, quizás sea conveniente replantear el papel que debe desempeñar el área de RR.HH ante este nuevo reto que nos atañe.

Un reto que va más allá de saber discernir las etiquetas de una u otra generación a golpe de infografía. Un reto que consiste fundamentalmente en entender que Millennial es una actitud, una actitud en la que la edad no importa, una actitud que impulsará de forma genuina la transformación y el cambio en cualquier  organización…

Andrés Ortega Martínez