El principal protagonista del proceso de cambio que se
produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario
asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa
algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que
entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.
Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en
periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en
entornos estables, no para tomar decisiones estratégicas en entornos
hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los
profesionales de nuestra era de la innovación.
La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que
ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierte
nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal
escollo de los procesos de innovación.
Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza
emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de
desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones
para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.
Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la
gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás
y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los
estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya
que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.
Fueron Boyaztis,
Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y
Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el
comportamiento directivo las competencias emocionales. Después de analizar
estas competencias de liderazgo con muchos directivos en entornos de cambio te
proponemos analizar los cuatro comportamientos que siguiendo los modelos de
estos autores son más críticas para el líder innovador.
1. Autoconciencia:
Humildad para saber dónde reinventarse
Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más
difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es
conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es que no
saben dónde debe focalizar sus esfuerzos para adaptarse a un entorno cambiante,
para cambiar sus paradigmas y comportamientos.
Para reinventarse, la cualidad básica de un líder innovador,
la clave es la “humilidad” que recordemos que es una palabra que viene del
latín “humus” tierra, donde se puede crecer. Pero, el cerebro mediante procesos
cómo la disonancia cognitiva no nos cuenta la verdad, no nos ayuda a percibir
por qué debemos cambiar, por qué tenemos que cambiar lo que pensamos, nuestros
hábitos y nuestros comportamientos.
Ser un profesional innovador es estar en permanente estado
beta, cuestionarse que hacemos y que pensamos ayudándonos del feed-back para
poder evaluar de la forma más objetiva posible dónde evolucionar. Sin líder
innovador no hay innovación.
2- Autogestión:
Resilencia y acción
Todos vivimos en una revolución organizativa, no importa el
sector, ni nuestra posición, todo se transformara por ello es tan importante
que lo hagamos nosotros, por ello la clave de nuestro tiempo es la resiliencia.
Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos
reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar no es suficiente, si no
tenemos la capacidad de autoregulación. Es mucho más fácil saber que cambiar o
que debemos hacer que hacerlo. Los líderes no son los que dicen lo que hay que
hacer, son los que lo hacen.
La autogestión emocional exige fomentar el equilibrio
emocional, la confianza y el optimismo cómo facilitadores del cambio. Las emociones
positivas, más allá de parecer una moda humanista estúpida y bienintencionada,
aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan las
emociones negativas que provoca el cambio (miedo, incertidumbre,…) y por tanto
potencian nuestra capacidad de acción para generar nuestra capacidad de
adaptación frente la innovación.
Si no gestionamos activamente nuestras emociones los viejos
mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño: actuemos,
demos sentido al cambio mediante creatividad, iniciativa y acción que son los
propulsores de la resiliencia. El cambio personal del líder innovador se
produce con la acción y de la evaluación que hace de los nuevos
comportamientos.
3- Consciencia
Social: empatía y escucha abierta
El principal problema de los líderes es adentrarse en el
futuro con los ojos del pasado, sin cambiar paradigmas, la no comprensión de lo
que sucede crea un estado de malestar que es una de las principales claves de
la resistencia organizativa.
Por ello innovar implica estar abierto a lo que sucede en
nuestro entorno organizativo o de negocio para poder percibir cuándo y cómo es
necesario cambiar y entender cómo los demás se comportarán.
El cerebro nos engaña, escuchamos y nos socializamos con quien
nos proporciona información amiga. Pero es obligatorio dialogar con los
diferentes, con los que piensan distinto que tú, sobre todo si te dicen cosas
que no te gustan para encontrar las nuevas claves del cambio.
El comportamiento innovador exige escuchar no lo que dicen
los demás sino entender que realmente siente para poder predecir y adelantarse
a sus reacciones. Exige mirar con curiosidad con nuestro entorno, ser un eterno
aprendiz y como ellos hacerse preguntas constantemente y exige apasionarse con
las respuestas.
4- Gestión de
Relaciones: Conectar emocionalmente la base del cambio
Liderar implica ser expertos en configurar nuestras
relaciones y las de nuestro equipo para generar compromiso, esfuerzo,
inteligencia o creatividad al servicio del cambio. Entender cómo se sienten los
demás (empatía) es el primer paso, pero para crear emociones positivas,
inspirar canalizar la energía y el talento es necesario comunicar e influir.
Los líderes consiguen convertir el miedo, la pasividad, la
incertidumbre o la angustia frente al cambio en ilusión y acción. Saben
conectar con los intereses, valores y motivos de sus colaboradores, y a veces,
con la dimensión más espiritual de estos.La pasión, la confianza y el coraje
del líder se transmiten cómo se transmiten las palabras, pero tienen más
credibilidad y se contagian más rápidamente.
Necesitamos una nueva forma de entender lo profesional que
deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros
equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos
condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las
potencie como la parte más valiosa del talento.
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