¿Cómo logran Zara y
H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los
precios bajos? La respuesta es el modelo
de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de
respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el
tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).
Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de
Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un
punto de vista operativo. En el capítulo que han escrito para un libro sobre
gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del
modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.
¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en
profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más
rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las
dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex
(propietaria de Zara) y la sueca Hennes
& Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio.
Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas
en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.
Además, el modelo
pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la
música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son
relevantes.
¿Qué es pronto moda?
En primer lugar, los profesores han dedicado algunas líneas
a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados
precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho
más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de
artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y
camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus
estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las
últimas tendencias.
Por tanto, el modelo
pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de
valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un
escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con
frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de
producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación
dinámica de surtidos.
Respuesta rápida
El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló
originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de
intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban
los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.
El uso del término "respuesta rápida" ha
evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y
conceptualmente muy sencilla: aplazar
todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los
compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas,
hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por
tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar
los costes de fabricación y envío por unidad.
La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más
precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños
se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con
frecuencia.
También son fundamentales los factores relacionados con la
producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por
producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega
en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los
procesos de producción tradicionales.
Utilizar proveedores
cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para
las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados
en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas
pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas
de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el
último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.
La siguiente figura muestra la diferencia de tiempos de la
moda rápida respecto a la tradicional:
Inventarios dinámicos
El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la
renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a
actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el
modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico
de las tiendas.
Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos
productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Los
coautores señalan que normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir
con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban
protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento
óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se
detecte una bajada de la demanda.
Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los
fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de
negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.
En suma, la planificación
de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el
sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario
y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda
rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.
Cimientos sostenibles
¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál
podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar
tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo
y las consecuencias locales de una industria global. En su capítulo, Caro y
Martínez de Albéniz señalan que las empresas están empezando a responder a
estos desafíos.
- Nivel de desperdicio. En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.
- Condiciones laborales. La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables. Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.
- Consecuencias locales de una industria global. Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región. Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.
¿Qué será lo próximo?
Los coautores apuntan la conveniencia de investigar la
aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con
frecuencia y los consumidores buscan la novedad.
La alimentación, la
electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las
áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede
ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones
en la radio. Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los
nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos
clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben
cambiando su industria?
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