Joseph Grenny, autor, conferenciante, experto en desempeño
organizacional y cofundador de VitalSmarts empresa especializada en innovación
en formación y en desarrollo de liderazgo, en un artículo publicado en Harvard
Business Review el 30 de junio plantea que hablamos de construir equipos
fuertes como si no existiese un límite superior: cuanto más fuertes mejor,
cuando en realidad uno de los principales frenos para el desempeño
organizacional sean las consecuencias de que los directivos presten excesiva
atención a la fortaleza de sus equipos.
El trabajo de los líderes de equipos evidentemente consiste
en transformar a una colección de individuos en un colectivo productivo. Pero
si se centran exclusivamente en esto la organización se convertirá en un
conglomerado de tribus compitiendo entre sí, en las que la misión de la
organización se encontrará subordinada al desempeño del equipo y la
identificación con el equipo se fundamenta menos en una confianza sana y más en
la protección mutua.
En un estudio sobre el Sistema de Cultura Operativo,
realizado por la empresa consultora del
autor en el que participaron más de 10.000 ejecutivos de cientos de
organizaciones, dirigido a encontrar los “virus culturales” que interfieren en
mayor medida en la capacidad de ejecutar e innovar encontraron que el exceso de
identificación con el equipo lastra la ejecución y la innovación que van a
descender en un porcentaje del 11% y del 12% respectivamente.
La excelencia en la ejecución y la innovación consistentes
sólo pueden darse si los directivos consideran que su trabajo se debe centrar
en construir “el equipo”, más que crear “mi equipo”. Si no lo hace el tribalismo va a triunfar sobre la misión.
Grenny propone 4 preguntas para verificar si el líder es
portador del virus tribal o si está contribuyendo a la salud de la empresa:
1.- ¿Cómo estructuro mi presupuesto y recursos,
como si fuesen de mi propiedad o como si fuese el administrador de los mismos?
Si se planifica el presupuesto de forma defensiva estamos creando una tribu.
2.- ¿Describo las
metas del equipo como un medio o un fin? Si dedicamos poco tiempo a
recordar a los miembros del equipo cómo sus tareas deben conectar con la misión
de la organización estamos construyendo una tribu.
3.- ¿Me refiero al
resto de profesionales que no forman mi equipo como competidores o como
compañeros de equipo? Si al hablar de los compañeros de otros departamentos
utilizo términos categóricos, deshumanizadores, peyorativos o despectivos (“los
ingenieros lo han vuelto a hacer”, “eso es culpa de los jefes de arriba”,…),
estoy creando una tribu.
4.- ¿El contacto externo
fuera de mi equipo es libre o está monitorizado? Si exigimos que los
miembros del equipo cuenten con nuestra aprobación antes de conectar con
cualquier compañero que no forme parte del equipo y que nos informen del
resultado estamos construyendo una tribu.
El tribalismo es natural ya que los humanos tenemos unas
tendencias conservadoras a la hora de valorar las amenazas y la desconfianza es
la base. Por lo tanto tenemos dificultades para tener pensamientos buenos y un
sentimiento de conexión con aquellos que se encuentran fuera de nuestras
experiencias inmediatas. Lo único que los líderes tienen que hacer para crear
una cultura de tribus en competencia es no hacer nada. Para vencer el
tribalismo el autor sugiere fomentar activamente tres comportamientos vitales:
a).- La exploración
frecuente. Las personas normalmente no se preocupan por aquello que no
experimentan. A través del contacto frecuente con los colegas para abordar
conjuntamente los distintos problemas asociados con el logro de la misión de la
organización las personas se van identificando y responsabilizando de alcanzar
metas más amplias. Los grandes líderes facilitan y promueven la conexión
frecuente con el resto del equipo que compone la organización.
b).- La
responsabilidad 360º. La mejor expresión del compromiso con la misión de la
organización es el deseo de plantear e intentar colaborar en la solución de
problemas, aunque resulten incómodos a nivel interpersonal que salgan fuera del
ámbito de su pequeña responsabilidad de “equipo”.
El mejor predictor de la salud de una organización es el
tiempo medio que transcurre desde que se identifica y se discuten los
problemas, especialmente los que se refieren a los equipos. El tribalismo
desaparece cuando las personas están seguras de que si ven algo pueden decir
algo, aunque sea a un ejecutivo senior o a un directivo de otra división: nadie
es más grande que la misión. Con esta norma, al sentirse todos responsables de
realizar la misión, se acelera la solución de problemas y el cambio. Las
organizaciones que quieren alcanzar la excelencia en su ejecución no pueden
permitirse el esperar a que la responsabilidad fluya de arriba abajo, ya que
dependen de una cultura que conecte rápidamente el conocimiento y la detección
de situaciones problemáticas con la responsabilidad independientemente de la
distancia que exista en el organigrama.
c).- Los sacrificios
periódicos. La segunda expresión más importante de la identificación con un
equipo en lugar de con una tribu es la frecuencia con la que estamos dispuestos
a sacrificar una necesidad del equipo por una necesidad de la organización. Si
esto no está ocurriendo se está creando una tribu.
Grenny concluye que el auto-examen frecuente de los cuatro
indicadores de la existencia de virus tribales y el fomento de los tres
comportamientos mencionados ayudará al líder del equipo para lograr el
equilibrio a la hora de construir su equipo.
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