Pese a que el término modelo de negocio ha sido siempre muy
utilizado, no ha sido hasta tiempos recientes en que ha adquirido una
importancia realmente relevante, siendo objeto de estudio tanto por parte de
académicos como de profesionales. Esto no significa, evidentemente, que las
empresas no tuviesen un modelo de negocio, pero sí que es cierto que este
concepto no era un elemento clave, tal vez ello se debía a que la mayoría de
modelos de negocio eran relativamente similares.
La explosión del mundo digital, así como la proliferación de
diferentes tecnologías y enfoques que intentan sustituir productos por
servicios, ha hecho que aparezcan modelos de negocio muy novedosos, como pueden
ser el modelo "freemium" o el famoso "long tail", por
nombrar sólo dos. No es de extrañar por lo tanto, que haya aumentado el interés
suscitado por comprender y profundizar en el conocimiento de lo que realmente
es un modelo de negocio, y las posibilidades de innovación que este presenta.
Pero para poder aprovechar todas las oportunidades de
innovación que el modelo de negocio ofrece, antes debemos comprender bien todas
las implicaciones tanto del término a
nivel conceptual como del modelo de negocio que estemos actualmente explotando.
Existen muchas definiciones de modelo de negocio, así podríamos decir que es el
modo en que una empresa gana dinero, o la manera que tiene una compañía para
crear, entregar y capturar valor. Si bien ambas definiciones parecen acertadas,
son también excesivamente abstractas y poco operativas.
Ante la necesidad de dotar a los directivos de herramientas
rigurosas, y a la vez fácilmente aplicables, varios autores han desarrollado
sus propias representaciones y explicaciones de lo que verdaderamente se
esconde detrás de este concepto. En este post voy a describir, por cuestiones
de espacio de manera muy breve, cuatro de estas representaciones. He
seleccionado aquellas que me han parecido menos académicas, y más sencillas de
utilizar. En esencia y pese a pequeños matices, todas estas descripciones son
muy similares.
Business Model Canvas
Sin lugar a dudas se trata de la más famosa de todas estas
representaciones. Desarrollada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, divide al
modelo de negocio en nueve bloques, que corresponden a cuatro grandes áreas, clientes,
propuesta de valor, estructura y finanzas. En el área de clientes tenemos tres
bloques, segmento de clientes que pretendemos servir, canales de distribución
para llegar a ellos y el tipo de relación que establecemos, la propuesta de
valor se representa con un bloque que pretende dar respuesta a la pregunta de
¿qué ofrecemos?.
En la parte de la estructura, tenemos tres bloques que son
los recursos clave, las actividades y los socios con los que colaboramos para
explotar nuestro negocio. Por último dos bloques representan la parte
financiera, y estos son los ingresos y los costes. En enero de 2011 dediqué un
post a comentar con más detalle los nueve bloques. En caso de querer
profundizar con un mayor nivel de detalle, es muy recomendable la lectura del
libro "Generación de modelos de negocio".
Otro Business Model
Canvas
En este caso el autor divide al modelo de negocio en cuatro
grandes bloques: propuesta de valor, arquitectura de valor, modelo de ingresos
y el último bloque hace referencia a elementos relacionados con la cultura de
la organización.
Propuesta de valor:
en este apartado se incluyen tanto los segmentos de clientes y el
"job-to-be-done" que estos intentan satisfacer, como los beneficios
que nuestra oferta aporta al cliente.
Arquitectura de valor:
está formado por todos aquellos aspectos que nos ayudan a crear y entregar ese
valor. Esto incluye los canales de distribución, la descripción de la oferta de
productos o servicios, la cadena de valor, las capacidades clave y los
"partners" con los que colaboramos.
El siguiente bloque
hace referencia a los costes y los ingresos, por lo tanto es la parte que
explica el modo en como la empresa captura parte del valor que crea y entrega.
Por último, la
novedad de esta representación es que dedica un apartado a elementos
relacionados con los valores, el equipo y el estilo de liderazgo. Estos
elementos intangibles pueden ser fundamentales a la hora de explicar las
diferencias existentes en los resultados que obtienen empresas con modelos de negocio
muy similares.
The four-box business
model
En el libro "Seizing the white space" , Mark W.
Johnson nos propone representar el modelo de negocio de cualquier empresa a
partir de cuatro cajas.
Propuesta de valor para el cliente: en esta caja incluye el
segmento de clientes, el "job-to-be-done" o necesidad que se pretende
satisfacer, y la oferta que da respuesta a esa necesidad.
Fórmula del beneficio: se incluyen el modelo de ingresos,
estructura de costes, modelo de márgenes y la velocidad de los recursos, es
decir la frecuencia a la que debemos utilizar nuestros activos para soportar el
volumen esperado y lograr el nivel de beneficios deseado.
Recursos clave: al igual que en otras representaciones aquí
se incluyen los elementos necesarios para crear y entregar nuestra propuesta de
valor de manera rentable. Se incluyen conceptos como tecnología, equipos,
personas, marca, canales, etc...
Procesos clave: en esta última caja se incluyen los procesos
clave así como las métricas y las normas.
A nivel de procesos se hace referencia a las diferentes actividades como
pueden ser, diseño, producción o marketing por nombrar algunas. Tenemos también
las métricas, por ejemplo criterios numéricos para determinar los márgenes a la
hora de decidir la idoneidad de realizar nuevas inversiones o para pedir
créditos. Por último las normas se refieren a aspectos como requisitos del
tamaño de mercado para realizar inversiones.
Boston Consulting
Group
Según el BCG, cualquier modelo de negocio se divide en dos elementos,
la propuesta de valor y el modelo de explotación, los cuales se dividen a la
vez en tres subelementos.
La propuesta de valor
responde a las preguntas relacionadas con ¿a quién servimos? y ¿ qué ofrecemos?
Se descompone en tres elementos:
Segmento de clientes:
clientes a los que deseamos servir y necesidades a las que buscamos dar
respuesta.
Producto o servicio
que ofrecemos: solución que ofrecemos a nuestros clientes para satisfacer
sus necesidades.
Modelo de ingresos:
modo en que la empresa es compensada por su oferta.
El modelo de
explotación da respuesta a ¿cómo creamos y entregamos de manera rentable
nuestra oferta? Como ya se ha comentado, se divide también en tres elementos:
Cadena de valor:
modo en cómo se organiza internamente la empresa para crear valor. Destacando
que actividades se realizan internamente y cuales son externalizadas.
Modelo de costes:
explica los costes en que incurrimos para poder entregar nuestra oferta de
manera rentable.
Organización:
manera en que una empresa utiliza el talento interno para sostener y mejorar su
ventaja competitiva.
Cada una de estas representaciones tiene sus fortalezas y
sus debilidades, pero independientemente de cual se desee utilizar, las empresas deberían adoptar alguna de
estas descripciones para definir su modelo de negocio, logrando de ese modo
un lenguaje compartido entre sus directivos y empleados, que debería ser el
primer paso para posteriormente evaluarlo de manera continuada, y plantearse
constantemente el modo de mejorarlo o incluso innovarlo.
Si al hablar del
modelo de negocio cada directivo se hace una imagen mental diferente, ni su
evaluación, ni su mejora, ni mucho menos su innovación, son posibles. En mi
experiencia como consultor, los resultados que ofrece la definición concreta
del modelo de negocio, realizada en sesiones de grupo producen una serie de
resultados muy enriquecedores. Lenguaje común, comprensión de aspectos que no
habían sido objeto de reflexión y una mayor percepción de pertenencia son tan
sólo algunos de estos beneficios.
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