Pese al enorme interés suscitado en los últimos años por la
innovación empresarial, y los esfuerzos por avanzar en el conocimiento de la
misma, todavía nos falta mucho para poder entender cómo lograr que una empresa
sea capaz de innovar una y otra vez de manera exitosa. Tal vez, se deba en
parte al hecho de que la capacidad de innovar tiene algo de ciencia pero
también mucho de arte.
Además, como ya se ha comentado en otras ocasiones, la
mayoría de empresas están diseñadas para buscar la excelencia operativa. Lo
cual implica, implementar una serie de prácticas encaminadas a la búsqueda de
la eficiencia, de la repetición, y de la reducción de todo aquello que resulte
atípico. En otras palabras, todos los procesos están orientados a la
convergencia.
Sin embargo, la innovación precisa también de divergencia y
de exploración, aspectos fundamentales para la obtención de nuevas ideas, y
descubrimientos que más tarde puedan convertirse en productos o servicios
innovadores. A partir de las experiencias de varias empresas y de diferentes
estudios, podemos afirmar que la cultura y la gestión de personas, son aspectos
fundamentales a la hora de explicar los motivos que hacen que algunas empresas
destaquen cuando se habla de innovación.
Esas empresas no innovan de forma casual. La innovación es
el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos
novedosos de gestionar a su gente y de organizar sus actividades. Por lo tanto, la innovación dentro de las organizaciones
se transforma en innovación en el mercado. Las empresas innovadoras, no lo son
por azar. Su capacidad de innovar es el resultado de una serie de esfuerzos,
que se traducen en prácticas concretas.
Muchas de las prácticas catalogadas como ejemplares y que
tanto las escuelas de negocio, como la prensa especializada en gestión
empresarial difunde, no son adecuadas para la gestión de la innovación.
Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes
adoptar una serie de prácticas que estén diseñadas para fomentar y apoyar la
innovación internamente.
En otras ocasiones he tratado alguna de estas prácticas, por
ejemplo la de tener en cuenta la diversidad en la creación de equipos de
innovación, o la necesidad de fomentar las conexiones entre los miembros de la
organización para compartir conocimiento e ideas. En este artículo, deseo
comentar algo tremendamente obvio, y que sin embargo sigue siendo una rareza en
la mayoría de empresas de nuestro entorno. Se trata ni más ni menos que del
tiempo que las organizaciones asignan a la innovación.
Precisamente, la falta de tiempo, suele ser una de las
barreras a la innovación, más comúnmente mencionadas por los directivos. La
gestión diaria del negocio, con incontables reuniones, llamadas telefónicas y
la necesidad constante de atender temas urgentes, aunque no siempre
importantes, hacen que quede poco espacio para reflexionar, pensar e innovar de
manera sistemática y enfocada.
Por lo tanto, uno de los retos fundamentales al que deben
enfrentarse los líderes que deseen crear las circunstancias para que la
innovación sea mucho más que una palabra abstracta, es el de liberar tiempo en
las agendas de sus colaboradores y generar espacio para la innovación. Es
evidente que sin tiempo para innovar nunca se lograrán resultados. De ahí la
necesidad de crear una cultura en la que los miembros de la empresa dispongan
de tiempo para imaginar, experimentar y desarrollar sus propias ideas.
Si bien el tiempo destinado a la innovación no debe ser el
mismo para todos las personas que forman una empresa, creo que si de verdad se
desea crear una cultura innovadora, cada una de las personas de la
organización, independientemente de su nivel jerárquico y de su área funcional,
deben dedicar un tiempo semanal a la innovación, aunque sea simplemente una
hora.
El único modo de romper la inercia cognitiva, es rompiendo
la inercia de acción. Es decir, para terminar
pensando de manera diferente, habrá que empezar haciendo cosas
distintas. Si se desea construir una cultura innovadora, es clave fomentar
conductas encaminadas a generar innovación. Y eso implica dedicar un tiempo a
observar el entorno, cuestionar el presente, generar ideas, experimentar con
ellas y desarrollarlas.
Un buen modo de hacerlo, es implementar programas de
innovación que involucren a toda la organización. Estos programas deben generar
una serie de retos de innovación, y crear equipos que se nutran de personas
procedentes de todos los departamentos. Sin que ello signifique, que no pueda
haber también personas dedicadas exclusivamente a la innovación, lo cual es
especialmente recomendable para el caso de la innovación radical.
Hay dos empresas famosas, entre otras cosas, por ofrecer a
sus empleados tiempo para la innovación, y por los resultados obtenidos de
estas y otras prácticas dirigidas a lograr un flujo continuo de innovaciones.
Como probablemente habrás adivinado, me estoy refiriendo a 3M y a Google. La
primera dispone de una norma interna por la cual los empleados están
autorizados a dedicar un 15 por ciento de su tiempo en los proyectos que deseen
y utilizando los recursos de la empresa.
Google por su parte, utiliza la fórmula del 70/20/10. Es
decir, los empleados dedican un 70 por ciento de su tiempo al negocio actual,
un 20 por ciento a proyectos estratégicos, y un 10 por ciento a proyectos que sean de su interés. Además de las mencionadas,
empresas como Whirlpool, Apple, P&G o Zappos, utilizan mecanismos
similares. Esta práctica, no es solo recomendable para empresas con este
perfil, cualquier tipo de empresa puede beneficiarse de ellas.
Un claro ejemplo es la empresa Brasilata, una empresa
brasileña que se dedica a fabricar latas de acero, en un mercado maduro y poco
diferenciado. Sin embargo a partir de implementar programas de innovación que
involucran a todos sus empleados, ha pasado a ser catalogada como una de las
veinte empresas más innovadoras de Brasil (¿adivinas qué empresa lidera ese
ranking?).
Las empresas que deseen diferenciarse de sus competidores y
dar respuesta a los retos del siglo XXI deberán convertirse en empresas
ambidiestras, capaces de combinar la explotación del presente y la exploración
del futuro. Para ello, será preciso impulsar nuevas prácticas en la gestión de
personas, y crear culturas organizativas que permitan dedicar un tiempo a la
exploración de nuevas oportunidades.
Sin duda se trata de un reto enorme para los líderes, y
también para la función de RRHH. No será nada fácil construir este tipo de
culturas organizativas. La herencia de tantos años centrados en la eficiencia,
el control y la burocracia es un enrome lastre que en mayor o menor medida nos
afecta a todos. Tal vez por eso, todavía sea tan complicado identificar
empresas verdaderamente innovadoras. Es el momento de que en las empresas se
dedique menos tiempo a hablar de innovación, y mucho más a practicarla.
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