lunes, junio 29, 2015

15 retos de RRHH para crear una organización con capacidad disruptiva

En muchas de nuestras empresas la innovación ha pasado a ser la gran prioridad organizativa. Y a menudo dónde antes se hablaba de innovación continua ahora se habla de innovación radical o incluso de innovación disruptiva. Aquella que según Clayton M. Christensen  supone cambios complejos en procesos, productos o modelos de negocio que implican cambios competitivos en el mercado. El sueño o la pesadilla de toda empresa.

Efectivamente, son cada vez más sectores como el editorial, prensa, banca, seguros o relacionados con turismo dónde por la digitalización o por otros fenómenos existe una percepción compartida que están inmersos en cambios disruptivos.  Aunque son muchos los que indican que la aceleración tecnológica y empresarial convierte cualquier sector en un sector potencialmente disruptivo.

Aunque crear una innovación disruptiva pueda ser un deseo de muchos managers es difícil establecer estrategias para crear este tipo de innovaciones pues por su naturaleza sólo tras muchos años podremos saber si los cambios introducidos son cambios realmente disruptivos. Lo cierto es que muy frecuentemente la innovación disruptiva nació inicialmente cómo combinación de ideas donde no se sospechaba esta naturaleza disruptiva.

Por ello lo único la única estrategia aconsejable para conseguir innovaciones que nos den verdaderas ventajas competitivas -innovaciones disruptivas- es introducir el máximo número de innovaciones continuas y radicales sabiendo que alguna de ellas o una combinación de estas puede ser la que finalmente acabe en disruptiva y que con ello estamos multiplicamos nuestras posibilidades de obtener estas ventajas competitivas. Sabiendo además que cualquier innovación es un paso hacía la competitividad, especialmente en sectores con altas tasas de cambio, donde están la mayoría de nuestras organizaciones.

La situación de la gestión de la innovación empresarial no deja de ser paradójica frente a una mayor y amplia aceptación de la necesidad de esta, hay una mayor conciencia que las organizaciones no están preparadas para ella. Mayor conciencia que sus sistemas de gestión y  especialmente los de gestión de talento son inadecuados u obsoletos.

No obstante, los equipos directivos son conscientes del esfuerzo que se debe realizar. Cuándo de una forma abierta preguntamos a los directivos de RRHH cuál debe ser su principal rol en el futuro (ver Estudio de Humannova La revolución del Talento Conectado) señalan que su primera misión será la de Gestión del Cambio, acompañar a sus negocios en los retos más radicales o, incluso, más disruptivos de cambio.

Daremos algunas ideas a las áreas de RRHH y a las organizaciones sobre qué aspectos son básicos en gestión del talento para que las organizaciones puedan desarrollar esta capacidad disruptiva:
  • Formar y desarrollar a todas las personas e innovación, continua /radical (gestión cambio), pues la innovación disruptiva suelen nacer cómo combinación de mejoras.
  • Sistemas flexibles de planificación, cambiar tipo y duración de sistemas de objetivos (semestrales, por proyecto) segmentando según áreas/colectivos organizativos.
  • Recompensar de forma dinámica la innovación con sistemas variables dinámicos (Bonus proyecto) o Fijos (One shot rewards ) por asunción de roles temporales.
  • Reconocer el rol / potencial intraemprendedor, sistematizar en los sistemas de gestión de talento intraemprendedor: detección, desarrollo específico, reconocimiento y recompensa.
  • Potenciar la inteligencia colectiva y colaborativa, crear comunidades, dinamizarlas, establecer roles que permitan espacios de conversación y compartir.
  • Gestión talento externo diverso, la empresa abierta requiere incorporar en proyectos temporales Knowmads (Freelance expertos) cómo parte de nuestra plantilla.
  • Crear plataformas sociales tecnológicas 2.: La innovación es un proceso neuronal y social que interconecta ideas y personas donde la tecnología es imprescindible.
  • Potenciar socialnetworkers, incorporar hábitos y formas de trabajo en red que permitan la aceleración de innovación /colaboración interna y externa (con empresas).
  • Programas de desarrollo directivo transformador a managers, se les proporciona nuevos estilos de gestión del talento facilitadores de gestión cambio y tipos de innovación.
  • Espacios/comunidades de Creatividad la innovación requiere espacios creativos y ordenados donde de forma grupal se potencian y selecciona nuevas ideas.
  • Proyectos/comunidades de Innovación, donde de forma temporal o permanente se priorizan estructuras que se ocupan de la mejora, la innovación y pilotaje de ideas con presupuestos.
  • Comunidades de Integración, donde de forma permanente con grandes grupos de personas se informa y comparte cambios culturales y nuevas formas de pensar.
  • Potenciar Cultura Innovadora los expertos en desarrollo organizativo, deben medir y monitorizar aspectos culturales como riesgo, error, autonomía o colaboración.
  • Potenciar aprendizaje individualizado, establecer sistemas de soporte a programas de desarrollo individualizado, dónde el protagonista son las necesidades individuales
  • Potenciar el aprendizaje colectivo social, partiendo que la organización que aprende es una organización que innova, el aprendizaje social es la antesala de la innovación. 
Virginio Gallardo

domingo, junio 28, 2015

Un poco de "sensemaking"

¿Por qué las empresas necesitan replantearse sus prácticas de gestión de personas?

A esa pregunta he intentado dar respuesta en mi intervención este jueves pasado en TEDxGranVia.

La vida promedio de las empresas se acorta, incluso la de las grandes corporaciones. Hoy las organizaciones necesitan agilidad para adaptar sus productos, sus servicios, sus procesos, a unos mercados en cambio continuo. Algunas lo intentan, pero no siempre lo consiguen. Otras simplemente desoyen lo que ya advertía Jack Welch hace treinta años:

“Cuando la tasa de cambio en el exterior es superior a la tasa de cambio en el interior es que el fin está cerca”.

El caso es que hay una dimensión de las organizaciones que no ha cambiado tanto en las últimas décadas a pesar de todo lo que ha cambiado el mundo: la forma en que gestionan a sus personas.

Hay quien puede pensar que esto tiene todo el sentido. Al fin y al cabo por mucho que haya cambiado el mundo las personas siguen siendo personas y los métodos utilizados para gestionarlas no tendrían por qué cambiar…

De no ser porque hoy las empresas se enfrentan a una serie de desafíos que hacen que su capital humano y las prácticas que emplean para gestionarlo adquieran una relevancia estratégica que antes no tenían (o al menos no era tan evidente):

Las empresas se encuentran con que tienen que competir en medio de una explosión de innovación sin precedentes. El número de patentes registradas en el mundo crece de forma exponencial y una tecnología que hoy representa una ventaja puede quedarse obsoleta al cabo de pocos meses. Pero no solo es eso. En un mundo en red todo se puede copiar más fácilmente. En este contexto las empresas empiezan a darse cuenta de que su capital humano y su cultura constituyen una de las dimensiones más difícilmente imitables por sus competidores, y por tanto una de las pocas fuentes sostenibles de ventaja competitiva para una organización hoy en día.

Por otro lado, a medida que más trabajos rutinarios son sustituidos por máquinas nos movemos hacia un escenario de trabajos complejos y menos definidos donde la diferencia entre el valor que un profesional excelente le aporta a una empresa y el que aporta un profesional promedio es mucho mayor que en los trabajos rutinarios del pasado. Por tanto, contar con los mejores profesionales y conseguir que estos den lo mejor de ellos mismos es más diferencial que antes.

Además, las empresas necesitan colaboradores con otras cualidades. Ya no basta con empleados obedientes, leales, ni siquiera con empleados que sepan hacer bien su trabajo. Hacen falta personas con creatividad, iniciativa, capacidad de influencia. Unas capacidades que son más difíciles de gestionar y que, además, las personas aplican a su trabajo con mayor o menor intensidad dependiendo de cuál sea la mentalidad con que se enfrenten a sus tareas. De ahí que el concepto de “felicidad en el trabajo” se cuele en la agenda de gestión de personas de más empresas.

Nos encontramos también con que para interpretar y dar con nuevas soluciones en un mundo complejo y cambiante no basta con las mentes de una élite de directivos. Es necesario contar con la capacidad de leer el entorno y la imaginación de más personas. Por esto cada día más organizaciones se preocupan de favorecer la colaboración lateral entre sus colaboradores, de entender las redes de relaciones informales que les vinculan, y de que en sus equipos esté representada la mayor diversidad posible de puntos de vista.

Las empresas también se dan cuenta de que las mejores ideas no tienen por qué surgir dentro de su perímetro y establecen mecanismos para capturar las que pueden surgir fuera. Al mismo tiempo entienden que en un entorno cambiante es importante dotarse de estructuras ligeras y flexibles que les permitan orquestar diferentes conjuntos de capacidades a la medida de los desafíos a los que se enfrenten en cada momento. De ahí que aumente la proporción de freelancers entre los colaboradores de las empresas, y que estas necesiten replantearse donde se sitúan los límites de su capital humano.

Por otra parte, las compañías ven como, a diferencia de lo que sucedía antes, sus directivos y sus comerciales ya no son las únicas personas que les representan de cara al exterior. Hoy en día a través de los medios sociales la actividad en la red de cualquiera de sus empleados puede tener un impacto imprevisible en la reputación digital de la empresa.

En otro orden de cosas, la gente hoy quiere empresas socialmente responsables y esta responsabilidad necesita empezar por las personas que las organizaciones tienen más cerca: sus colaboradores. Cada vez resulta más inaceptable una compañía que para fabricar sus productos emplee mano de obra infantil, como también lo será una empresa que no contribuye, o incluso perjudica, la empleabilidad de sus colaboradores.

Y todo esto en un escenario de guerra global por el talento donde, aunque a muchos les resulte paradójico, a las empresas les cuesta cubrir ciertas vacantes. Un escenario que se puede agravar en las próximas décadas a medida que las generaciones del baby boom lleguen a su edad de jubilación y las poblaciones activas de muchos países comiencen a contraerse.

Una guerra por un talento que ya no depende de una organización para ganarse la vida. Son los nómadas del conocimiento de los que habla John Moravec, una categoría de profesionales que gracias a su talento pueden elegir para quien trabajar, cuando trabajar y desde donde trabajar. Y que como todos los nómadas aprecian dos cosas sobre cualquier otra: espacio y libertad...

¿Hacen falta más razones?

sábado, junio 27, 2015

¿Qué puede hacer Europa para tener su propio Silicon Valley?

Apple, Google, Facebook, HP, Twitter, Uber, etc. son hijas de Silicon Valley, una pequeña porción de California que desde los años  70 no ha parado de “dar a luz” a algunas de las empresas más importantes e innovadoras del planeta. En Europa en cambio, pese que lleva años intentando imitar el modelo americano, de momento pocas iniciativas han funcionado.

Es cierto que en el “viejo continente” hemos visto cómo desde hace diez años se han multiplicado las incubadoras y aceleradoras de startups, ha empezado a florecer el capital riesgo y algunas empresas, como Spotify o Skype hunden sus raíces en territorio europeo. Y también lo es que en los últimos años hemos visto cómo Europa ha visto nacer hubs de emprendimiento que aspiran a atraer talento y ofrecer una opción a todos aquellos que no quieren o no pueden “emigrar” a Estados Unidos.

Pero con eso y con todo, cuando analizamos la escena de California y la comparamos con la de Europa tomada en su conjunto, sigue siendo muy complicado defender el modelo europeo. ¿Qué es lo que falla? ¿Qué hay en California que no hay en Europa? A esta pregunta es la que intenta responder Larry Downes, en un estupendo artículo para el Harvard Business Review. Y es que el punto de partida es sencillo: de las 15 grandes empresas del mundo tecnológico, ninguna es europea.

Los orígenes del Valley

Pocos dudan que el área que actualmente ocupa el sur de la bahía de San Francisco tendría un nombre muy diferente si las universidades de Berkeley y Stanford no hubiesen escogido precisamente ese sitio para impulsar una apuesta por el I+D y la tecnología como nunca se ha visto antes en el panorama universitario estadounidense.

Lo hacen además en un momento muy especial, en convergencia con movimientos hippies, contraculturales y de apasionados por el desarrollo de la informática personal, configurando una escena difícil de repetir en otro momento y en otro lugar. Pero si esto puede justificar parte de los orígenes del valle californiano, es difícil sostenerlos como únicos argumentos para su éxito.

Europa si bien tal vez de una forma no tan destacada como Estados Unidos, tenía y sigue teniendo centros universitarios de gran nivel, capaces de atraer talento internacional y en teoría poder competir con sus homólogos americanos.

Una regulación que lo cambió todo

¿Cuál era entonces la diferencia? Para Larry Downes, casi todo puede entenderse si comprendemos la regulación y las leyes que se pusieron en marcha en ese momento. Leyes que abogaron por una máxima flexibilidad del mercado, favorecieron la incorporación y la rotación del talento y que fomentaron la inversión, casi renunciando a recaudar impuestos sobre el I+D y la nueva economía. Algunas de las leyes que más tuvieron que ver con el éxito del Valley fueron las siguientes:

Fomento de la libre competencia
California es una de las pocas entidades administrativas del mundo que históricamente se ha negado a promulgar leyes que limiten la libre competencia entre empresas, el sentido que las organizaciones desde un punto de vista legal, no pueden impedir que un trabajador fiche por su competencia.

Gracias a esta medida, los trabajadores de Silicon Valley tienen más libertad a la hora de trabajar para las mejores empresas y las startups pueden aspiran a fichar a los mejores nombres. A la vez, las grandes empresas se ven obligadas a construir mejores espacios y ambientes de trabajo, fomentar la creatividad, etc. para retener el mejor talento. Famoso es el intento de Steve Jobs por sortear esta ley intentando llegar a un acuerdo “explícito” con empresas como Google o Yahoo! para no fichar a trabajadores de otras compañías. La cosa no acabó saliendo bien del todo.

Liberalización extrema del mercado de trabajo
A cambio de esta libre competencia, el mercado de trabajo en California es extremadamente flexible. Tan sencillo resulta contratar un nuevo trabajador, como acabar por despedirlo a los pocos meses. Para las empresas esto implica que pueden crecer de forma rápida y sencilla pero a la vez, decrecer con la misma facilidad. Y esto se ve a diario en las miles de startups que florecen “al calor” de grandes como HP, Intel y otras. Abundan las startups capaces de pasar de 10 a 100 empleados en tres años, para después volver a su “estado original” tras el fracaso de su modelo de negocio o la venta al mejor postor.

Desde el punto de vista del trabajador, implica también que los tiempos en los que permanece en una misma organización sean más cortos por término medio, pero a la vez hay una mayor movilidad que permite que las ideas innovadoras salten de una a otra empresa, de un sector a otro con gran rapidez.

The Prudent Man Rule

En 1978  el departamento de trabajo de Estados Unidos puso fin a lo que se conocía como “The Prudent Man Rule“, una ley que limitaba la participación de organismos institucionales (fondos de pensiones, etc.) en actividades que eran consideradas de alto riesgo.

El resultado del fin de esta restricción se tradujo en que instituciones tradicionales como CalPERS (el fondo de pensiones para los funcionarios de California), pasaran a convertirse en la cuna de los modernos fondos de capital riesgo, mucho antes aquí que en el resto del país.

Imposiciones en las rentas del capital
De todas las medidas, unas de las que mejor explican la inversión en Silicon Valley, es la poca presión fiscal existente en el valle californiano sobre las rentas sobre el capital y cómo ha evolucionado en los últimos años. Del 49% de imposición que se aplicaba en 1978 se pasó a un 20% en 1981.

La reducción permitió tomar más riesgo en las inversiones, en un momento de gran efervescencia de nuevas tecnologías. Se calcula que la inversión de fondos de riesgo hasta 2014 en tecnología han superado los 48.000 millones de dólares. Si eliminar “The Prudent Man Rule” favoreció la incorporación de nuevos actores, las nuevas medidas fiscales animaron a invertir cada vez más.

Otras medidas favorables

Ni la presencia y actividad de universidades de prestigio, ni las leyes que hemos visto hasta ahora explican por sí mismas el éxito fulgurante de Silicon Valley. También hay que tener en cuenta decenas de otras leyes, condiciones ambientales y económicas y el espíritu de una sociedad mucho más abierta que en otros estados del país

Entre las “medidas menores” que han favorecido la creación de este ecosistema, también cabe destacar la regulación “Permissionless Innovation” impulsada por la Administración Clinton, que abogaba por una regulación mínima y una imposición mínima sobre lo que entonces denominaron como la “Internet Economy” (hardware, software y redes); facilitar la compra de acciones por parte de los empleados; leyes que protegen a los trabajadores y el medio ambiente a un coste eficiente; equilibrio entre propiedad intelectual y competencia, etc.

Si Europa quiere en un futuro tener su propio Silicon Valley, tal vez debería examinar las medidas políticas que permitieron el triunfo de este. En todo caso, la aprobación del mercado único digital  europeo, parece a priori un paso en la buena dirección.

viernes, junio 26, 2015

¿Cómo nos ayudará internet a gestionar mejor el futuro?

Tendremos información más útil, personalizada y antes de solicitarla.

En un futuro, la pregunta no será qué aparatos están conectados sino cuáles no; eso impactará en la forma de hacer casi todo.

El año pasado, cuando estaba de vacaciones en Canadá, decidí practicar esquí acuático. Todo parecía controlado. Era un día tranquilo, sabía hacer esquí acuático y estaba en buen estado físico, pero unos minutos más tarde estaba buscando en Internet los síntomas de un tendón desgarrado.

Resulta que si eres un hombre de más de 30 años y el agua está helada, las probabilidades de dañarte suben mucho. Es una información que está en Internet, pero no cuando la necesitaba, antes de la lesión. Hoy, Internet es una biblioteca. Tiene una gran cantidad de información si sabemos dónde buscar. Obtener la respuesta correcta requiere hacer las preguntas correctas.

Pero Internet en el futuro estará en todos lados y en todas las cosas. Usaremos enormes cantidades de datos para aumentar nuestra propia inteligencia. Y nos ayudará a tomar mejores decisiones, en todos los sentidos.

Conectando a todos
Costó más de 45 años que el teléfono se ganara un lugar en todos los hogares de EEUU, mientras que Internet lo ha conseguido en tres veces menos tiempo. Sin embargo, 4.400 millones de personas en todo el mundo aún no están conectadas, aunque la cifra bajará drásticamente.

Google está desarrollando globos aerostáticos para llevar Internet a todo el planeta, y el año pasado la NASA y el MIT desarrollaron láseres capaces de llevar Internet de alta velocidad a la Luna. El resultado es que la Red será cada vez más democrático. Además, para muchos se está convirtiendo en una necesidad básica. El Internet del futuro estará en todos lados, y cuánta más gente lo tenga, más importante será.

Conectando todo
En un futuro no demasiado distante, la pregunta no será qué aparatos estarán conectados, sino cuáles no. Los ordenadores fueron los primeros y luego llegaron los smartphones. Ahora, empezamos a ver el esbozo de un mundo totalmente conectado.

Sin embargo, estamos en una fase inicial. Gartner estima que se alcanzarán los 4.900 millones de aparatos conectados este año. Para 2020, habrá 25.000 millones. Con procesadores más pequeños y redes más amplias, no pasará mucho antes de que todo a nuestro alrededor sea un ordenador. Por supuesto, hay riesgos. Todo aparato conectado abre problemas de seguridad y privacidad. Pero si encontramos un equilibrio entre precaución y conveniencia, el aumento de los aparatos conectados impactará en la forma en que hacemos casi todo.

La información útil
La tercera gran clave es que Internet mejorará la capacidad para convertir datos en información. En 2013, los humanos generaron alrededor de cuatro zettabytes de datos. Eso equivale a 300 millones de personas sacando una foto digital cada segundo de cada día durante más de cuatro meses. Y la cantidad se está duplicando cada dos años.

No obstante, sólo una fracción de esos datos es analizada, empaquetada y usada de forma útil. Hay suficientes datos para determinar cuánta agua usamos y para qué, pero esa información no nos llega para ayudarnos a gastar menos. En el futuro, la información nos permitirá mejorar nuestro comportamiento.

Reactivo 'vs' proactivo
Finalmente, Internet en el futuro pasará de hacer cosas cuando se las pedimos a hacerlas cosas antes de que las pidamos. Ahora, la mayor parte de la tecnología es reactiva. Preguntamos algo y obtenemos una respuesta. Es útil pero limitado. ¿Y si no hacemos la pregunta correcta?

En el futuro, más interacciones se producirán de forma proactiva. En el caso de mi accidente de esquí acuático, mi teléfono podría haber combinado información -datos de GPS, mi historia clínica, la temperatura del ambiente y datos de flexibilidad de mi contador de estado físico- para calcular las probabilidades de que me lesionara haciendo esquí acuático y aconsejarme que no lo hiciera. La decisión seguiría siendo mía, pero tendría datos para entender y minimizar los riesgos.

De muchas formas, el Internet del futuro será diferente al actual. En lugar de buscarlo, nos rodeará. Y en lugar de extraer datos de él, nos enviará un flujo constante de información personalizada para ayudarnos a solucionar problemas. La pregunta será si realmente usaremos esa información para tomar mejores decisiones.

jueves, junio 25, 2015

¿Es seguro el uso de la nube? ¿Cómo confiar en el Cloud Computing?

Como suele pasar con todas las tendencias, con todas las novedades y, sobre todo, con todo aquello que se nos presenta como el remedio para todos los males, lo más sensato es dudar: ¿es real? ¿Qué tengo que hacer a cambio? ¿Demasiado cierto para ser verdad, no?

En efecto, el escepticismo es parte de nosotros y, más allá de saber si dudamos para bien o para mal, lo importante es reparar en que lo único que nos queda es darle respuesta a cada uno de esos interrogantes. Seguro saldrán más dudas, pero tal vez vayamos en el camino correcto y al final del día tendremos los elementos necesarios para tomar mejores decisiones.

Y no sólo en el mundo de los negocios, sino en la vida misma, tomar mejores decisiones siempre nos llevará a mejor puerto. Es por eso que hoy tocamos uno de los temas más sonados en la llamada revolución tecnológica: la nube o el Cloud Computing, ese mundo alternativo, espacio virtual, que supone ser el mejor aliado para tener a salvo toda nuestra información. ¿Toda?

Con la popularización de los servicios de almacenamiento en la nube, la primera (y sensata) duda tiene que ver con la seguridad. La posibilidad de un eventual ataque informático sigue ahí, latente; sin embargo, los distintos proveedores de estas tecnologías de la información han hecho su tarea para solventar esta principal percepción.

Justo en este punto resulta imprescindible tomar una serie de medidas básicas para mitigar los riesgos en la nube, desde usar contraseñas hasta limitar y clasificar información o un sistema de seguridad. Contar con un software configurado a nuestras particulares necesidades es un requisito fundamental para cerrar cualquier brecha al tema de la inseguridad.

Hacia la nube híbrida
Si bien los servicios de nube privada imperan en el sector, no siempre se trata de la mejor solución para todos. En este sentido, es importante diferenciar entre las empresas que contratan una nube y las que la proveen. Esta sutil diferencia puede ser obvia, pero en términos prácticos no lo es tanto.

La consultora Gartner afirma que 2016 será un año crucial en la tendencia del uso de la nube, pues la gran mayoría de las empresas que hoy están alojadas en los servicios privados se mudarán a la nube híbrida, de tal manera que a finales de 2017 más de la mitad ya habrán dado el gran paso.

Su adopción puede ayudar a las organizaciones a superar los desafíos clave en la planificación para implementar un mejor entorno de nube. Contar con una arquitectura integral en la nube permite escalar nuestra información sin importar el proveedor, de tal manera que tanto la seguridad como los demás beneficios estarán prácticamente garantizados.

Hablar de los costos es inevitable, ya que cuando una empresa pone en manos del proveedor la responsabilidad de implementar esta solución, dejará de invertir en equipos de cómputo, capacitación del personal y hasta en el desarrollo de software. Por si fuera poco, los usuarios suelen pagar solamente por los recursos que utilizan.

Aunado a esto, la accesibilidad de los servicios de nubes ahora es más incluyente, pues tanto las pequeñas como las medianas empresas pueden contratar nuevas tecnologías con precios a su alcance. La competitividad, en este sentido, se dará en condiciones más equitativas para todos.

Y aunque podemos seguir hablando de las ventajas de contratar servicios confiables de nube, el tema principal sigue siendo la privacidad, pues el hecho de confiar información sensible a un proveedor sigue creando incertidumbre en muchos sectores.

En este punto, es fundamental poner especial atención en los términos y condiciones de privacidad del proveedor, ya que en la mayoría de los casos suelen ser omitidos. Si a esto le agregamos un software de seguridad adecuado, los riesgos de albergar malware que pueda acceder a nuestra información serán mínimos.

Por último, echar mano de los recursos que están al alcance de nuestras manos nunca estará de más: reforzar nuestras contraseñas con altas, bajas y números; además de no repetirlas para otros servicios, es una buena práctica. Clasificar la información según su importancia nos permite saber qué se guarda en la nube y qué no.

Así pues, la adopción de un servicio de nube siempre se da gradualmente. Sus tipos de aplicación y su infraestructura dependen directamente de las cargas de trabajo de cada empresa. Una vez que se da el paso, tanto el proveedor como nuestra propia inserción nos permitirán saber qué etapa de adopción es la más apropiada para nuestras marcas. 

miércoles, junio 24, 2015

Cómo venderemos: tendencias en las redes comerciales

Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.

Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.

350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas que operan en España.

Grandes tendencias consensuadas
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.

El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el informe advierte que el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.

Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.

Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:

  • Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
  • Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
  • La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
  • Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.

¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?
Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.

Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.

Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.

De acuerdo en el desacuerdo
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.

Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.

Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.

Errores que se repiten
En algunos apartados, las conclusiones de la sexta edición de este estudio se parecen mucho a las de ediciones anteriores. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.

Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.

martes, junio 23, 2015

El desarrollo del liderazgo como motor de la competitividad empresarial

Nissan presentó su Programa de Cambio del Desarrollo del Liderazgo (LDCP, por sus siglas en inglés; Leadership Development Change Program) en las recientes Jornadas de Especialidades de Randstad celebradas recientemente en Barcelona.

Este plan forma parte de la última fase de un proceso de cambio de mentalidad que la firma automovilística llevó a cabo tras la reestructuración de 2009 con el objetivo de convertirse en un negocio sostenible basado en la innovación, la calidad y la flexibilidad, más que en el volumen de vehículos fabricados.

La redefinición de la cultura y los valores corporativos, proceso encabezado por la directora de RRHH de Nissan, Ruth Pina, tuvo como fase inicial la creación de escenarios de crecimiento sostenible y el abordaje de un cambio cultural, basado en un liderazgo responsable y en nuevos hábitos.

La implementación del Leadership Development Change Program, arrancó con un ejercicio conjunto, que consistió en identificar entre todos cuál era el escenario de partida –una organización con cosas buenas y oportunidades de mejora- y cuál era el de llegada –producir 250.000 vehículos al año-, para el que los profesionales debían desarrollar habilidades como la responsabilidad, transparencia, confianza, trabajo en equipo, generosidad, empatía, etc.

“A la hora de desplegar todas estas cualidades, se procedió a la formación, monitorización y acompañamiento de los cargos implicados en el cambio, pero también debíamos convertirnos en los mejores embajadores de las actitudes que queríamos poner en valor”, subrayó Pina.

Así, Nissan procedió a un despliegue en cascada de la formación contemplada en el programa, a través de sponsors, formadores internos y externos, sesiones de coaching fuera del centro de trabajo, entrenamiento vivencial y aprendizaje colectivo, “lo que favoreció que la cultura de la responsabilidad, la eficiencia y la confianza que perseguíamos instaurar en la empresa calara hondo de manera progresiva en todos nosotros”, concluyó Pina. 

El programa contó con la esponsorización de Frank Torres, vicepresidente de Nissan, algo que motivó a todos los implicados.

Jordi Rius, director general de GGCC y Outsourcing de Randstad, acompañó a Nissan en la Jornada de Especialidades de Randstad.

lunes, junio 22, 2015

¿Personal Branding o Socialnetworking? ¿Employer Branding o Empresa Social?

El socialnetworker es el empleado del SXXI y utiliza la red para formarse, conectarse con proveedores, clientes, socios, para  innovar, cocrear,… para ser un profesional (la marca personal es una consecuencia).

La empresa del SXXI es una empresa abierta y social y utiliza la red  para conectarse socialnetworker con otras empresa, clientes, potenciales empleados, con la Sociedad, para innovar, cómo principal fuente de competitividad,… Por qué no ser una empresa social será el síntoma más inequívoco de decadencia y muerte empresarial y de forma involuntaria harán employer branding.

Pero para muchas empresas en su intento de ser más sociales buscan promocionarse en la red y, entre otras cosas, hacer Employer Branding y crearse una cuenta en Facebbook/Twitter y Linkedin o utilizar “embajadores de marca” ¿Es esto una empresa social?

Muchos profesionales buscando empleabilidad se comienzan a preocupar de tener un buen perfil en línkedin y twittear de vez en cuando un contenido e incluso crearse un Blog ¿Son socialnetworkers?

El socialnetworker crea marca personal, pero no es su principal objetivo
En el pasado los buenos profesionales tenían una buena reputación y eran bien considerados, y por tanto tenían una excelente marca profesional, pero reconozcámoslo, no fueron buenos profesionales para tener una buena reputación /marca personal, si no esto fue el resultado.

En el futuro ser un buen profesional obligará a estar conectado, en aprendizaje continuo, intentando relacionarte con las personas clave de tu profesión (proveedores, otros profesionales competidores, clientes, otros sectores que te pueden servir de referencia) y se hará por que es la forma más evidente de ser un buen profesional.

El profesional del futuro trabajará en la red, es decir, venderá en la red, se conectará con posibles empleadores/empleados en la red, comprará en la red, analizará la mejora de procesos en la red,… Lo hará obligatoriamente en la red por qué es un profesional del SXXI.

Y lo harán internamente con sus Redes Sociales Internas corporativas y lo harán externamente en las redes sociales externas.

Los socialnetworkers además tendrán unos valores postmaterialistas, asociados al trabajo y en general relativos a la sociedad que les harán compartir/colaborar interna y externamente siendo para ellos no sólo frecuente, o un síntoma de eficiencia, sino casi una obligación moral. 

Los buenos socialnetworkers tendrán una buena marca personal en la red, cómo los buenos profesionales tenían buena reputación entre sus conocidos, no es posible no tenerla. Pero este no será su objetivo principal.

Ser una empresa social y abierta es una obligación, no un mecanismo de marketing
En el pasado las empresas para sobrevivir necesitaban tener los mejores empleados, relacionarse bien con sus clientes para vender, obtener relaciones con los mejores proveedores ya fuese para producir o crear, necesitaban tener a sus profesionales formados y actualizados,…

En el futuro las empresas necesitarán lo mismo pero lo harán en la red. La principal diferencia es que la velocidad del entorno las obliga  a hacerlo de una forma mucho más eficiente. Y ello les obligará a ser más abiertos y compartir mucho más de lo que hacían antes.

Las empresas más competitivas trabajarán no sólo con la red, si no lo harán en red, con muchas empresas y con profesionales Knowmads. El cambio acelerado del entorno exigirá un cambio acelerado interno y esto exige más permeabilidad. 

Esto exige tener directivos y profesionales socialnetworkers. Directivos y profesionales que de forma involuntaria crean employer branding por qué cómo trabajadores en la red son embajadores de marca. Pero de nuevo es la consecuencia, no un objetivo en sí mismo, y mucho menos un objetivo de marketing.

No confundamos las causas con los efectos, ni el maquillaje con la realidad
Los profesionales que quieran tener una buena marca personal, lo único que requerirán es querer ser buenos profesionales, ser socialnetworkers: estar bien conectados en la red y colaborar de forma genuina.

Algunos dirán que en el pasado todos conocíamos excelentes profesionales que se vendían poco, que no sabían sacarse brillo y que otros profesionales más mediocres gracias a tener mejores contactos y “asistir más a fiestas” y “lucirse más” eran más empleables.

¿Será en el futuro así? En el futuro la presencia en la red es obligatoria no es una opción, será culturalmente más obligatorio compartir, a diferencia del profesional actual “la relación” forma parte del ADN del buen profesional del futuro. Ser un socialnetworker implica ser networker … 

Pero, si, seguramente igual que ahora habrá algunos que sepan sacar más brillo y más lustre a su reputación que sabrán venderse mejor… pero ¿es esta diferencia la clave de la empleabilidad?

Las empresas de antes al igual que las de ahora “no buscan especialistas en venderse” – que incluso pueden rechazar si son descubiertos-, si no buscan buenos profesionales. 

Efectivamente, en el futuro buscarán buenos profesionales, aunque algunos sabrán maquillar mejor “lo que son”, sabrán llegar mejor y otros “lograrán engañar”. 

Pero, en el código no escrito de los futuros socialnetworker penaliza más la “apariencia” y pueden ser rechazados por su comunidad por este motivo, pues todo es más transparente.

Centrate en ser y no en parecer
Si nuestro objetivo es centramos en tener más Personal Branding  es más fácil venderse en exceso, figurar más que aportar, “vender” en vez de “ser”, caer simpático cómo objetivo final, hablar de cosas que en realidad no entendemos para parecer mejores,… 

Por eso es mejor centrarse en ser un Socialnetworker, aprender aportando de forma genuina y no centrarse en la Marca Personal, que para un buen networker social llega inevitablemente.

Lo mismo que les pasa a los profesionales les pasa a las empresas, cuando las empresas buscan “aparentar ser sociales” en la red sin que la cultura empresarial, sus directivos y su filosofía empresarial sea social es fácil que sean inconsistentes. 

De hecho cuando las empresas utilizan a directivos o cuentas que fuerzan ser “embajadores de marca” sin la filosofía del socialnetworker corren el riesgo más que probable de parecer maquillaje para los verdaderos socialnetworkers a los que buscan seducir.

Por eso parece recomendable que las empresas busquen primero ser sociales sabiendo que el Employer Branding llegará de forma natural y que cualquiera de sus directivos de forma involuntaria lo será, en la medida que buen profesional en red.

Parece recomendable que seas un socialnetworker, que te muevas con los valores de los nuevos profesionales, que busques aportar y colaborar en tu comunidad con pasión y autenticidad y ayudar a obtener lo mejor para tu actividad profesional,… y la marca profesional llegará.

domingo, junio 21, 2015

El talento en el mundo y en la Argentina

El nuevo ranking del talento mundial evalúa a 60 países por la forma en que satisfacen las necesidades de las empresas. Las posiciones logradas por nuestro país se ubican todas en la mitad más baja de la escala. Es obra de IMD, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, con sede en Suiza, que presenta anualmente este World Talent Report.

El nuevo ranking evalúa la capacidad que tiene un país para desarrollar, atraer y retener talento para las compañías que operan dentro de sus fronteras. El estudio refleja tres factores principales:

1. Inversión y desarrollo de talento local. Este factor toma en cuenta la inversión pública del país en educación y desarrollo del talento local. También mira la calidad de la educación a través de indicadores como la relación maestro-alumnos. El desarrollo de talento es analizado mediante variables relacionadas con la implementación de programas de aprendizaje de oficios y la prioridad que dan las compañías a la capacitación de sus empleados. También mira el desarrollo de la fuerza laboral femenina.

2. Atractivo. Este aspecto refleja la capacidad de un país para retener talento local y atraer talento extranjero. Este factor va más allá del foco en la fuerza laboral local e incorpora al análisis la capacidad del país de aprovechar la cantera de talento extranjero. Lo hace incluyendo indicadores como costo de vida y calidad de vida en una economía en particular. Además, evalúa la forma en que las empresas priorizan la atracción y retención de talento. Otro componente de este factor evalúa el impacto de la fuga de cerebros sobre la competitividad de los países. También toma en cuenta el nivel de motivación del trabajador.

3. Preparación.  Esto se relaciona con la capacidad del país para cumplir con las exigencias de talento del mercado. El factor preparación mira el contexto de la bolsa de talento. Considera el crecimiento de la fuerza laboral y la calidad de las habilidades de que dispone el país. También toma en consideración la experiencia y las competencias de la alta gerencia existente. Este factor se concentra, además, en la capacidad del sistema educativo para hacer frente a las necesidades de talento de las empresas. Examina la forma en que el sistema educativo cumple con las demandas de talento de la economía, la capacidad de la educación superior para satisfacer esa demanda y las habilidades lingüísticas disponibles.

Países con estrategia

Arturo Bris, director del centro de competitividad mundial de IMD (World Competitive Center, WCC), dice que "los países mejor posicionados muestran un equilibrio entre su compromiso con la educación, su inversión en desarrollo de talento local y su capacidad para atraer talento extranjero". Los países con estrategias de talento también son ágiles en desarrollar políticas que mejoran su provisión de talento nuevo. El ranking se apoya en más de 20 indicadores. Algunos son estadísticos y otros se extraen de una encuesta de opinión exclusiva de IMD entre 4.300 ejecutivos internacionales. Además, la amplia base de datos histórica del WCC permite evaluar la evolución del ranking de 2005 a 2014.

Lo más destacado del ranking 2014 es:

El top 5 del World Talent Ranking 2014 está compuesto de la siguiente manera:
1- Suiza
2- Dinamarca
3- Alemania
4- Finlandia
5- Malasia

Irlanda ocupa el sexto puesto, seguida de los Países Bajos en séptimo puesto, luego vienen Canadá, Suecia, Noruega y Estados Unidos.

Los últimos 5 del ranking son:

56- Sudáfrica
57- Perú
58- Croacia
59- Venezuela
60- Bulgaria.

Mejor posicionados (2005-2014)

Calculando datos históricos de los World Talent Rankings de cada año desde 2005 a 2015, el nuevo informe IMD identifica además los países más competitivos en talento, los que figuraron en los primeros diez puestos en cinco o más años durante la década estudiada. Canadá, Dinamarca y Suiza son los únicos países que estuvieron en el Top 10 todos los años desde 2005 a 2014. Los Países Bajos cayeron del Top 10 solo en 2006. Suecia figuró en el Top 10 todos los años desde 2007. En 2010 y 2011 figuró en el segundo puesto. Finlandia cayó solo en 2007 y 2008. En 2005 salió segunda. Austria estuvo en el Top 10 desde 2005 hasta 2011, luego cayó pero subió al puesto 11 en el ranking de 2014. Singapur figuró entre los primeros 10 en seis de los 10 años y fue segunda en 2008. Irlanda y Noruega estuvieron cinco años entre los top 10.

Entre el poder de la mente y los datos

¿Decidir con estadística o con opinión?

Los nuevos métodos para analizar científicamente la información que recaban los sistemas computarizados sobre las personas han generado tanto entusiasmo que se los presenta como la última solución para casi todo. A estos optimistas los enfrentan otros, más prudentes, que rescatan la importancia fundamental del "factor humano".

"Big Data", o el análisis en profundidad de montañas de datos hasta ahora nunca concebidas, se puso los pantalones largos en 2014. Un estudio reciente del International Data Group (IDG) reveló que 70% de las grandes organizaciones ya implementaron o están por hacerlo, proyectos de big data con una inversión promedio de US$ 8 millones.

Y los entusiastas del proceso que lleva por nombre analytics (que comprende todos los programas computarizados usados para analizar datos de los clientes de la empresa y los presenta en una forma que permite rápidas decisiones de negocios) abundan en predicciones grandilocuentes: el financiero Vinod Khosla, por ejemplo, irritó ?y atemorizó también? a una audiencia de médicos en la Stanford Medical School cuando dijo que el procesamiento de datos puede ?y debería? eliminar muchos de sus puestos de trabajo. "Nos guiamos demasiado por opiniones", dijo, "y no por la ciencia estadística".

A big data se la presenta como la gran solución para todo tipo de necesidades comerciales: para eliminar errores humanos, para tomar decisiones más rápidas, para identificar posibles opciones ganadoras o perdedoras mucho antes de lo que pueden hacerlo los ejecutivos; para minimizar costosas equivocaciones en contratación de personal; y hasta para detectar oportunidades de inversión, de ventaja competitiva y de estrategia futura. No tan rápido, dicen tres autores. Se trata de las personas que escribieron los tres mejores libros empresariales del año en el campo de los recursos humanos, según los críticos (sostiene la publicación Strategy & Business).


Ellos dicen que la ciencia de big data tiene ciertamente la posibilidad de mejorar muchas áreas del negocio, pero que en el largo plazo, es el factor humano el que todavía sigue marcando la diferencia entre un desempeño bueno y uno excepcional. Lo importante, y ellos lo sugieren de tres maneras diferentes: es comprender y aprovechar el poder de nuestra propia mente además de contar con el adecuado estudio analíticos de los datos.

Los peligros de contratar mal

No es el cómo ni el qué, sino el quién

Para los que piensan que nadie es profeta en su tierra, este puede ser un buen ejemplo. El argentino Claudio Fernández-Aráoz piensa que si la opinión humana sigue siendo un factor esencial en el éxito empresarial, las decisiones más importantes que un líder puede tomar son las que se refieren a las contrataciones de personal.
Este asesor senior de la firma de búsquedas ejecutivas Egon Zehnder es conferenciante internacional y experto global en talento y liderazgo. Business Week lo ha considerado el consultor en búsquedas ejecutivas más influyente del mundo.  En su revelador libro Its Not the How or the What but the Who (No es el Cómo ni el Qué sino el Quién) el renombrado experto en gerenciamiento de talento global explica por qué las decisiones de la gente: elección de amigos, de esposo, de esposa, de empleados, de socios y de mentores: son lo más importante de todo. Para salir adelante, uno necesita tener a los mejores en el equipo.

Sin embargo, poca gente sabe cómo hacerlo bien.  El título del libro refiere a una entrevista en la Harvard Business Review en la que el fundador de Amazon Jeff Bezos habló de la importancia de haberse rodeado de la gente adecuada cuando la compañía comenzaba a crecer. Al inicio, Bezos se preocupó solo por lograr que las cosas se hicieran, luego hizo la transición hacia hacer lo que era necesario hacer y finalmente tuvo la idea que guió a la compañía desde ese momento: lo que más importaba era quiénes formaban el equipo. "Una forma de pensar esto es como una transición de preguntas, desde el cómo al qué y al quién", le dijo a HBR. "Cuando las cosas se van agrandando, no hay otra forma de pensar".

El rodearse de la gente adecuada ha sido siempre tan importante para Bezos que siempre repite a sus colegas que preferiría entrevistar a 50 personas y no contratar a ninguna que contratar a la persona equivocada.  Y sin embargo, dice el autor, rodearse de los mejores es difícil porque son pocos los que reciben un entrenamiento formal en esta actividad crucial. No es fácil encontrar un conjunto de herramientas para compensar esa falta de entrenamiento. Por el contrario, a menudo somos nuestros peores enemigos cuando llega el momento de elegir a la gente adecuada para hacer crecer la compañía. "Los seres humanos no están programados para tomar grandes decisiones sobre la gente", declara Fernández.

Según él cometemos una cantidad de equivocaciones cuando leemos, evaluamos y elegimos el recurso más importante para el futuro de nuestra compañía. Entre otras cosas porque estamos predispuestos para elegir rápido sobre la base de la similitud, la familiaridad y la comodidad. Confiamos y elegimos a los que se nos parecen, lo cual no siempre significa que esa sea la mejor persona para el trabajo en cuestión.

Evaluar el potencial

Nos formamos rápidas opiniones sobre la información que tenemos delante sin detenernos a preguntar qué más necesitamos para saber cómo evaluar a un candidato. Juzgamos a la gente por su título, sus antecedentes y por sus empleos anteriores. Pero muy pocas veces pensamos si sus experiencias, habilidades y su disposición a aprender cosas nuevas les serán útiles en nuestras propias compañías. Olvidamos evaluar su potencial y este es el único factor importante para hacer una gran adquisición de personal.  Pero contratar a la persona equivocada ni siquiera es la peor equivocación que cometen muchos gerentes, dice Fernández.

Lo peor es mantener a esa persona. Hace falta mucha más disciplina para contener el daño e invertir los recursos en otra parte que para mirar como un empleado arrastra a los demás al fracaso.  Pero aunque estemos programados para contratar mal, con el conocimiento, capacitación y prácticas adecuadas, cualquiera puede dominar el arte de tomar grandes decisiones que implican el "quién". "El primer paso para rodearse de los mejores es reconocer ?y corregir? las propias flaquezas", dice. La nueva era de detección de talento incluye competencias, pero mucho más importante es el potencial. El mundo, los negocios, la tecnología, nuestro mismo modo de vida está cambiando más rápido que nunca.

El desempeño anterior no es indicador de éxito futuro. Los trabajos están cambiando con tanta rapidez que convierten al potencial en el factor decisivo del desempeño futuro. Es la capacidad que tiene el ser humano para crecer y adaptarse la que permite el éxito en la carrera y en los negocios. "Aun cuando una persona tenga una competencia que encaja perfectamente hoy, el trabajo va a cambiar y el éxito de esa persona tendrá corta vida. "Lo que nos ha traído hasta aquí, ni siquiera nos va a permitir quedarnos aquí si no tenemos mucho potencial", dice Fernández Aráoz.  Aconseja, entonces, rodearse de los mejores, de los de más potencial y ayudarlos a brillar. Ayudarlos a progresar y así, prosperar uno mismo. La gente que hace preguntas es la gente que usted necesita. Ayúdela a avanzar hacia posiciones de influencia en su organización. La gente que hace muchas preguntas y puede ver posibilidades está a mitad de camino de ser la mejor. Si además tiene la capacidad de proponer una idea y seguir trabajando en medio de contrariedades, contrátela y ayúdela a encontrar los desafíos adecuados.

Herramientas para una elección

Todo el poder del hemisferio derecho

En el libro que se titula Left Brain, Right Stuff: How Leaders Make Winning Decisions, traducido al español como "Cerebro izquierdo y lo que hay que tener", su autor, Phil Rosenzweig plantea que el creciente énfasis en las llamadas habilidades del hemisferio izquierdo, margina la materia derecha, necesaria para tomar decisiones ejecutivas decisivas.

Sugiere que los grandes decisores deben ser capaces de tener altísimos niveles de confianza en su propio criterio y de comodidad con el riesgo para derribar obstáculos y lograr un desempeño máximo. Aunque el análisis del lado izquierdo del cerebro y esa menos definible materia derecha podrían parecer dos polos opuestos, para muchas decisiones, ambos son esenciales. El tema es cuándo y cómo ambos hemisferios se juntan. El autor no es amigo de las generalizaciones ni de mezclar todo para presentar una solución. Tampoco da a sus lectores una respuesta simple. Cada capítulo presenta un contexto de decisiones ligeramente diferente del anterior y explica cómo decidir y qué herramientas se necesitan para hacer la mejor elección.

En el centro del libro está la idea de que los seres humanos han sido catalogados, un tanto apresuradamente, como decisores irracionales. Rosenzweig no discute el valor de los modelos de toma de decisiones. Lo que hace es ponerlos en el lugar que les corresponde relatando una serie de decisiones que considera reveladoras. Por ejemplo, en el año 2010 una división norteamericana de la empresa sueca de construcción Skanska apostó a todo o nada para conseguir un enorme contrato con la National Security Agency, para construir un nuevo centro de computación, el Utah Data Center (UDC).

El presidente de Skanska, Bill Flemming, debía tener en cuenta muchos factores. Su oferta debía ser lo suficientemente baja como para ganar pero lo suficientemente alta como para obtener una ganancia. Sus competidores tenían el mismo problema. Finalmente la respuesta que encontró fue producto de una combinación de habilidades del hemisferio izquierdo y el derecho. Flemming no estaba haciendo una elección entre opciones que no podía controlar: con un proyecto de tan largo plazo había muchas posibilidades de que Skanska encontrara eficiencias y recortara los costos que anticipaba. El estaba compitiendo en una licitación, solo podía haber un ganador y el desempeño era relativo. Podía aprovechar la historia para armar la mejor oferta posible, pero no podía saber con claridad, hasta pasados varios años, si la elección era la correcta. Finalmente, por ser ejecutivo de una compañía tan famosa, sabía que tenía que proteger su reputación.  Resolvió tirarse a la pileta. Su oferta se ubicaba dentro de los objetivos fijados por el gobierno, pero no garantizaba rentabilidad para Skanska. Finalmente no obtuvo el contrato.

Decisiones complejas

Rosenzweig destaca este dilema como característico de decisiones complejas que enfrentamos en todo tipo de cosas, no solo en los negocios sino también en política, deportes y en las fuerzas armadas. No hay fórmula que lleve al éxito todas las veces. Entonces, ¿cuándo deberíamos aplicar las herramientas analíticas, frías y razonadas a una decisión y cuándo deberíamos permitir que el hemisferio derecho guíe una decisión? El autor dice que para tomar una gran decisión, conocer cuáles son los errores comunes y las tendencias es solo el principio. Además debemos hacernos preguntas claves sobre el contexto de la decisión: ¿Estamos tomando una decisión sobre algo que no podemos controlar o podemos influir en los resultados? Si no podemos controlar el resultado deberíamos confiar más en el análisis del cerebro izquierdo.

Si podemos controlar el resultado, el derecho puede conducir a una mejor decisión. ¿Estamos tomando una decisión que se presta a una devolución rápida, de manera que podamos hacer ajustes y mejorar un esfuerzo subsiguiente? Si tenemos la oportunidad de mejorar nuestro trabajo a medida que avanzamos, no hay necesidad de confiar solamente en el cerebro izquierdo. Si podemos aprender y hacer modificaciones, el derecho puede también ser útil.  ? ¿Estamos buscando un nivel absoluto de desempeño o el desempeño es relativo?

No es lo mismo querer aumentar el margen de ganancia algunos puntos (nivel absoluto de desempeño) que presentarse a una licitación (donde el desempeño es relativo). En este último caso hay que confiar en los instintos de la "materia derecha". ? ¿Estamos tomando una decisión como individuo o como líder en un entorno social? Tomar una decisión como líder es mucho más complejo que hacerlo en forma personal. Los líderes pueden tener que empujar al personal a lograr más de lo que se ve como posible. El cerebro derecho puede jugar un papel clave aquí también.

La estructura invisible

Qué pasa cuando llega el momento de la claridad

En The Moment of Clarity: Using the Human Sciences to Solve Your Toughest Business Problems, los consultores en innovación Christian Madsbjerg y Mikkel B. Rasmussen plantean que los métodos tradicionales de resolución de problemas son útiles para algunos de los problemas de las empresas, pero bastante ineficaces con los que implican alto grado de incertidumbre. ¿Y por qué? Porque con mucha frecuencia esas herramientas están basadas en un modelo equivocado de la conducta humana. Y ese modelo equivocado es la estructura invisible que soporta nuestras investigaciones, nuestros grupos de focalización, nuestras investigaciones y nuestro planeamiento estratégico de largo plazo. El mundo empresarial tiene muchos preconceptos sobre la conducta humana y esos preconceptos muchas veces conducen al descarrilamiento del negocio.

Usando teorías y herramientas de las ciencias humanas ?como la antropología, sociología, filosofía y psicología? introducen el concepto de "sensemaking" (encontrar el sentido de un problema). Sensemaking es un proceso no lineal de resolución de problemas que permite a los ejecutivos comprender desafíos que implican cambios en la conducta humana.  Ellos hablan de tres niveles de problemas. Los problemas de nivel 1 implican un futuro bastante claro con un entorno de negocios relativamente predecible.  Los problemas de nivel 2 implican "futuros alternativos con un conjunto de opciones disponibles".

Pero con los problemas de nivel 3, no se puede siquiera articular cuál es el problema, mucho menos darse cuenta de cómo solucionarlo. Los autores dicen que estos problemas deben resolverse por medio de este proceso de "encontrar el sentido". Sensemaking es un arte, no una ciencia, y se basa en el supuesto de que los momentos de claridad vienen de un enfoque sociológico para comprender y resolver un problema.  El método tradicional de resolución de problemas descansa en un razonamiento deductivo que comienza con una hipótesis que luego se testea.

Este método funciona bien para problemas de nivel 1 y 2, donde uno puede usar experiencia, datos e intuición para identificar y resolver problemas. Pero un problema de nivel 3 requiere paciencia para comenzar no con una hipótesis sino con un esfuerzo por enmarcar el problema correctamente y recabar información. Sólo entonces se puede formar una hipótesis sobre lo que se ha encontrado. Los momentos de claridad no se fabrican. Surgen, como la visión de una forma vaga en el horizonte, dicen los autores. "Primero están presentes en nuestra mente y en nuestro cuerpo... como una corazonada lenta.

Mirar el contexto

Esas corazonadas solo se tienen cuando se mira más allá de la información para abarcar el mundo en contexto, lo que se conoce como fenomenología, el estudio de cómo la gente experimenta la vida y los problemas que están tratando de resolver, y por extensión cómo usan y necesitan nuestros productos y servicios en su propia vida.

Para encontrarle el sentido a un problema los autores dan una guía de cinco pasos. Primero, enmarcar el problema como fenómeno. Luego recabar información. Es en esta etapa que las cosas pueden parecer desenfocadas, difíciles de discernir. Lleva tiempo entender los datos antes de formarse una opinión sobre el problema. El tercer paso es buscar patrones. El momento en que se hace la luz llega en la etapa cuatro y es cuando entendemos lo que está causando el problema. Solo después de esa etapa, con todos los conocimientos importantes en la mano, podemos pasar a la quinta y última etapa: planificar el impacto comercial de los conocimientos.

El libro The Moment of Clarity es un manifiesto para líderes que exige espacio y tiempo para la contemplación de problemas y decisiones complejas, una exigencia importante en una era de presiones trimestrales para mostrar resultados. Pero los autores citan una cantidad de empresas, entre las cuales figuran Intel, Samsung, Lego, Novo Nordisk y Adidas donde existe ese liderazgo. El valor de este método que concede tiempo para entender de qué se trata el problema, dicen, no está en el proceso mismo sino en lo que la compañía extrae de sus aprendizajes, cómo los traduce en nuevas ideas y oportunidades y cómo forma una nueva perspectiva del negocio.

Guiar el barco en situaciones difíciles

En tiempos de crisis, un líder dominante En épocas de paz, la gente acepta que la guíen los miembros más respetados y admirados del grupo, pero cuando las olas de encrespan, prefieren al individuo con mucha autoridad al frente del equipo. En tiempos de competencia hace falta fuerza, no sensibilidad. Esto se relaciona con la teoría de la evolución, en la que el más fuerte es el jefe de la manada.

Cuando Barack Obama asumió la presidencia de Estados Unidos en 2009 era la personificación del optimismo y la esperanza. Se lo veía como la antítesis de Ronald Reagan, quien creía que el principal rol de Estados Unidos era ser el líder del mundo libre. Obama recibió el premio Nobel de la Paz nueve meses después de llegar a la Casa Blanca. Hoy una gran mayoría de norteamericanos le adjudican debilidad, un rasgo que lo desmerece como líder.

El estudio de la motivación y el estudio de la psicología están entrelazados. Nir Halevy, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, analiza en una nueva investigación esta relación aplicando la teoría del nivel constructivo (*) ?o sea cómo reacciona la gente a las distancias psicológicas? para encontrar la mejor manera de ayudar a la gente a triunfar en el trabajo. Cuando distancia y estilo de comunicación están en sintonía, hay encaje constructivo. Según Halevy, eso hace que la gente se sienta más inspirada.

Halevy sostiene que entender cómo motivar a los empleados y despertar su compromiso es una habilidad fundamental para los gerentes. Esto se torna todavía más importante en momentos de crisis, que es cuando casi siempre todos deben trabajar juntos. Sobre los atributos de los jefes él sostiene que virtudes como la generosidad o la simpatía a veces pueden interpretarse como signos de debilidad en los que están al frente de lax empresas. Se los verá como excelentes personas pero como directivos, demasiado blandos.  Para él una persona generosa, abierta al diálogo y con una gran dosis de humanidad no puede ser buen líder.

Esos atributos suelen ser interpretados como una debilidad. Son, por lo general, jefes queridos, considerados buenos, pero no totalmente confiables para guiar el barco en situaciones de crisis. Para esos momentos, casi siempre se prefiere un jefe dominante y menos conciliador.  Strategy+business lo entrevistó para preguntarlo cómo cree él que su investigación puede ayudarle a la gente a tener mejor comunicación.

¿Usted testeó su hipótesis en un lugar de trabajo?

En nuestra primera investigación encuestamos a más de 2.000 empleados en una gran compañía de telecomunicaciones. Pedimos a los respondientes que pensaran en su supervisor directo o en el jefe de su jefe, o sea el supervisor que estaba un escalón más arriba que ellos. Luego les pedimos que consideren cuánto feedback obtienen de esa persona y si esa persona es un líder visionario (o sea, si habla con pasión de valores abstractos, ideales, etc.).

Nuestra investigación iba acompañando la encuesta anual de la compañía sobre satisfacción laboral de los empleados. Descubrimos que el liderazgo visionario aumentaba la satisfacción laboral solo cuando la gente se refería al jefe de su jefe. Cuando en cambio hablaban de su jefe directo, el liderazgo visionario no resolvía el problema. A la inversa, cuando la gente calificaba a su jefe directo, el feedback concreto y el tutelaje (mentoring) mejoraban la satisfacción laboral. Pero no mejoraba la satisfacción laboral si la fuente del feedback y el que realizaba el tutelaje era el gerente de su jefe.

Entonces, cuando la gente que está más alejada usa términos abstractos o la gente que está más cercana usa términos concretos, hay encaje constructivo, y cuando ocurre lo contrario, hay desajuste.  En estudios posteriores, testeamos encaje y desajuste con distancia psicológica mínima y máxima dentro de una organización usando un colega como fuente próxima de comunicación y el CEO como fuente distante, y confirmamos nuestros hallazgos. No sabemos si los escenarios opuestos (comunicación abstracta del gerente directo o feedback concreto de alguien más arriba) quitan valor a la motivación o si solo no la estimulan tanto. Pero nuestra investigación muestra que uno obtiene un mejor estímulo en motivación, satisfacción y compromiso si crea las condiciones para lograr encaje.

El rol del líder. ¿Cómo entra en todo esto el compromiso?

Sabemos que el liderazgo importa más en tiempos de crisis y de cambio. En esas situaciones el rol del líder es influenciar colectivamente, tomar medidas para mejorar la situación del grupo. Nos dispusimos a ver si podíamos lograr que la gente diga, sí, quiero involucrarme en mejorar los resultados del grupo. Encontramos un artículo de diario que pronosticaba cambios en la política que podían llegar a tener un fuerte efecto negativo en el campo de la psicología en Israel y creamos dos tipos de mensajes sobre eso. Uno era un llamado concreto a la acción que ponía el énfasis en cómo podían ayudar los estudiantes. El otro era un llamado a la acción más abstracto que explicaba por qué era importante que lo hicieran.

Cruzamos esos dos tipos de mensajes con dos posibles comunicadores, Algunos de los estudiantes recibieron la comunicación concreta de un estudiante graduado en su universidad, que representaba la distancia corta y sería un encaje. Otros recibieron el mensaje concreto de la persona que presidía la Israel Psychological Association, una fuente distante y así, un desajuste. También hicimos que los estudiantes recibieran una comunicación abstracta de la persona a cargo de la presidencia o un estudiante graduado, representando así encaje y desajuste respectivamente.  Luego de recibir los mensajes hicimos a los participantes una serie de preguntas sobre su disposición a dedicar tiempo a la causa el mes siguiente, cuántas horas podrían aportar, cuántos más acontecimientos podían ayudar a organizar y demás.

Cuando el llamado abstracto provenía de una fuente distante, más gente expresó deseo de involucrarse y se anotó. Y cuando el llamado concreto había sido comunicado por una fuente próxima, también vimos mayor disposición a apoyar la causa.

Las ventajas del encaje están claras. ¿Pero hay ventajas posibles en el desajuste?

Sí, si hace que los líderes se paren a pensar por qué las cosas son como son en la organización. Por ejemplo, si usted es parte del equipo de la alta gerencia y no obtiene el efecto motivacional que quiere ver de la comunicación entre la gerencia media y las bases, trate de ahondar en esa comunicación. Observe el tipo de e-mails que se envían y las reuniones que se hacen para ver si los supervisores están siendo lo bastante concretos. ¿Le están diciendo a la gente cómo podrían hacer mejor su trabajo? ¿Están fijando metas específicas?

Su investigación supone una jerarquía formal. ¿Puede aplicarse también a organizaciones más chatas?

El grado de diferenciación jerárquica importa. Pero aun en compañías pequeñas, más chatas, como startups de Silicon Valley, los líderes deberían pensar en distancia psicológica. De modo que si usted, como CEO, no interactúa frecuentemente con los ingenieros y desarrolladores, entonces hay más distancia psicológica entre usted y esos empleados que entre ellos y su gerente de equipo, que es quien realmente los ve diariamente. Otra vez, no es tan extremo como sería en una gran multinacional, pero igualmente existe.

El ansiado equilibrio

Carpe Diem: vivirlo todo y vivirlo bien

La idea de que el trabajo compite con la vida ignora la realidad tan llena de matices de nuestra humanidad. Lo que deberíamos tratar de lograr es la intersección e interacción de los ámbitos del trabajo, del hogar, de la comunidad y el yo privado. La meta es integrar esas áreas armónicamente en lugar de pensar en compensaciones o soluciones intermedias.

Ese es el planteo que hace Stewart Friedman en su nuevo libro. Vivimos buscando el famoso equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Todos trabajamos mucho. Los avances permanentes en tecnología están contribuyendo a que cada vez sea más fácil trabajar casi las 24 horas del día.

¿La tecnología tiene la culpa? No toda, en todo caso. Somos también nosotros, que suponemos que a mayor número de horas, mayor nuestro éxito. Y aquí es donde nos equivocamos, dice Friedman en su libro "Leading the Life you Want: Skills for Integration work and Life".

Friedman, autor y profesor en la Escuela de negocios Wharton, pretende reorientar el debate sobre el famoso equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Si bien no ofrece una fórmula para tenerlo todo, dice que al considerar el trabajo como lo opuesto de la vida, estamos creando una falsa dicotomía. Lo que hay que hacer es dejar de pensar que el trabajo compite con la vida; dejar de pensar que la vida es algo que comienza cuando el trabajo termina. Entre otras cosas porque hoy el trabajo no parece terminar nunca. En su libro trata de encontrar formas de integrar el trabajo con el resto de la vida.

Para Friedman la vida es "la intersección y la interacción de cuatro campos: trabajo/escuela, hogar/familia, comunidad/sociedad y el ámbito privado de la mente, el cuerpo y el espíritu. Y si bien admite que es imposible tenerlo todo ?todo el tiempo, al menos? es posible "ser consciente de qué y quién es lo más importante". Es necesario, dice, "identificar acciones que resultan en vivir una vida mejor en los cuatro ámbitos". Al concentrarnos en la integración del trabajo y la vida y no en el equilibrio, podemos crear armonía en lugar de conflicto.

Tres herramientas

El concepto de equilibrio entre trabajo y vida privada es un mito. Si bien el libro brinda 36 herramientas para ayudar a concebir e implementar una vida más integrada, las tres que considera más importantes son las siguientes:

1. Asocie sus acciones a valores para encontrarles mayor significado.  Piense en lo que hace todos los días y de qué manera contribuye al bienestar de los demás. Al hacerlo, dice Friedman, podrá identificar las actividades que no están alineadas con sus valores centrales". Entonces las reduce o las elimina. Por ejemplo: cuando una investigadora académica revisó su rol de ayudar a otras mujeres a avanzar en sus carreras, renovó la pasión por su trabajo.

2. Clarifique expectativas con la gente que más significado tienen para usted y su futuro. Trate de predecir cómo van a responder la pregunta "cuáles son las cosas principales que tú quieres o necesitas de mí" y luego clarificar las expectativas mutuas. Considerar a toda esa gente como partes de un sistema social puede ayudarle a ver cómo interactúan. Si complementa esos pensamientos con conversaciones, será más fácil satisfacer sus necesidades además de las suyas propias. Un ejemplo: Un padre que se sentía desconectado de sus tres hijos comenzó a reunirse con ellos todos los fines de semana durante 20 minutos para preguntarles "¿qué cosa es importante para ustedes esta semana y cómo puedo ayudar yo?". Con el tiempo, descubrió que sus relaciones habían cambiado profundamente.

3. Cuestione el statu quo. Lleve un diario sobre "nuevas formas de hacer las cosas" y refina las ideas para que "beneficien diferentes parte de su vida", dice Friedman. Luego elija una idea para implementar y hable con otras personas para refinarla y lograr apoyo. Use la teoría de las pequeñas ganancias para lograr progreso incremental. Ejemplo: un ejecutivo del retail negoció con sus colegas la posibilidad de comenzar a trabajar una hora más tarde todas las mañanas para poder invertirla en cuidar de su salud y tener ese tiempo también para sus hijos. En lugar de quedar marginado, fue promocionado y reconocido por su capacidad para inspirar a otros.

Friedman advierte que las herramientas que sugiere necesitan mucho entrenamiento y que solo con una cuidadosa consideración y persistencia van a dar frutos.

¿Hay otras formas en que la teoría de nivel constructivo pueda mejorar nuestra comprensión de la dinámica en el lugar de trabajo?

Una es mentoring, o tutelaje. En la medida en que los subordinados buscan feedback concreto en las relaciones de tutelaje, las organizaciones deberían combinar empleados con mentores que sean de rango aproximado. La interacción entre empleados de alto y bajo rango tiene sus beneficios porque los primeros pueden funcionar como modelo de rol inspirador. Pero a veces la gente se entusiasma tanto con la oportunidad de estar en contacto con otra de alto rango, que quedan atrapados en el romance del líder.

(*) La teoría de nivel constructivo (Construal level theory) es un concepto de la psicología social que describe la relación entre distancia psicológica y la medida en que el pensamiento de la gente (sobre objetos o acontecimientos) es abstracto o concreto. La idea general es que cuanto más distante está un objeto del individuo, más abstractamente será pensado, mientras que cuanto más cerca esté, más concretamente será pensado.

Miedo y responsabilidad

Cómo combatir la actitud defensiva en cinco pasos

Este estado de ánimo tiene, entre nosotros, una frase mucho más gráfica: "tirar la pelota afuera". El "yo no soy responsable" significa que el responsable es otro. Y ese otro es o un colega, un compañero, un superior o un subalterno. Muchos conflictos se derivan de esa actitud de no hacerse cargo de cosas que están bajo la propia responsabilidad.

La actitud de defenderse no le gusta a nadie pero es muy común. Es impulsada, casi siempre, por algún tipo de miedo. El cerebro se cierra y perdemos la capacidad para pensar y relacionarnos con los demás. La actitud defensiva ha hecho trizas muchas carreras porque inhibe la capacidad de aprender de nuestros errores, de crear fuertes relaciones interpersonales y de aceptar y beneficiarnos con perspectivas diferentes,. Pero lo más importante es que nos impide aceptar la responsabilidad que nos cabe en los resultados obtenidos cuando éstos son negativos. 

Veamos un ejemplo clásico de la realidad. Imaginemos un gerente y llamémoslo Ron. Lo acaban de ascender y tiene ahora mayores responsabilidades que antes. Una noche lo llaman a su casa para comunicarle una grave demora en el proceso de manufactura, que seguramente se va a reflejar en no tener suficientes productos para afrontar la demanda. Ron comunica el problema a su superior. Su superior le pregunta por qué ocurrió eso. Ron tira la responsabilidad sobre las espaldas de un colega suyo: él (Ron) le había comunicado el pronóstico de ventas pero su colega no ajustó la producción de acuerdo con esa información. La realidad era mucho más compleja. Ron había comunicado la posibilidad de mayores ventas, pero lo había hecho varios meses atrás y ninguno de los dos había hecho seguimiento de esa predicción porque no la consideraban una certeza.  Susan Cramm, mentora de líderes y presidente de Valuedance, una firma especializada en desarrollo de líderes, sugiere cinco pasos para dominar ese instinto tan humano de pasarle la responsabilidad al de al lado.

El jefe pidió explicaciones

Toda la culpa, sin embargo, no la tiene Ron. En lugar de preguntar "qué pasó?", una pregunta que dispara una respuesta defensiva, su jefe podría haber preguntado "¿cuán serias son las demoras? ¿Qué certezas tiene de conocer la causa? o ¿qué necesita de mí? ¿Cuándo puedo esperar más datos?" Hay un libro de David Rock titulado "Quiet Leadership" que dice que los líderes deben hacer una serie de preguntas para ayudar a su gente a encontrar explicaciones en lugar de sumergirlos en un problema a resolver y generar reacciones defensivas. Y cuando llega el momento de reflexionar sobre las lecciones que se pueden extraer, deben programar las conversaciones en el momento y lugar adecuados para generar en la gente una disposición a hablar. En un café, por ejemplo, en lugar de su despacho. La conversación que maneje deberá ser distendida y no debería tener el tono de un pedido de explicaciones.

Emociones y sentimientos

¿Cómo se crea, de verdad, una cultura de inclusión?

Es fácil decir que se está a favor de la diversidad. Pero para realmente apoyarla primero hay que entenderla. Hay que entender qué hace falta para conseguirla y cómo crear una cultura de inclusión. Aunque parezca una contradicción, aceptar las diferencias es un buen camino para fomentar la cohesión.

Silogismo: si los negocios se construyen sobre la base de relaciones; y las relaciones se construyen sobre la base de emociones; entonces los negocios se construyen sobre la base de emociones. Más allá de que estemos o no de acuerdo con la veracidad de las dos premisas iniciales, este es el razonamiento deductivo que hace Kelley Mavros, mentora de ejecutivas y socia de la práctica de negocios digitales y tecnología de Strategy & Business.

El silogismo lo trae a colación para explicar que no está mal mostrar sentimientos y emociones en el lugar de trabajo. Ella suele citar numerosos trabajos que demuestran que un lugar de trabajo que permita la manifestación de las emociones mejora notablemente el desempeño y el compromiso de los empleados. "Mis pupilas", dice la mentora, "pueden mirarse en el espejo de mi carrera para ver esta afirmación en la práctica. Luego de 15 años en Strategy &, soy socia de la firma y su líder de diversidad en América del norte".

La posición de Mavros va en contra de lo que durante mucho tiempo ha sido más o menos la idea instalada en las empresas: que la predisposición de las mujeres a exteriorizar sus sentimientos a diferencia de los hombres, es un pasivo para sus carreras laborales.  Mavros siempre estuvo instintivamente en contra de esta idea, pero admite que nunca la analizó en profundidad. Le llevó muchos años, dice, comprender la verdadera importancia de la diversidad. Cuenta que el hecho de ser una mujer siempre fue para ella menos importante que el de ser una profesional orgullosa de la carrera que había forjado. Ella perteneció a una generación de mujeres que peleaban para que se las viera como iguales, por ser lo mismo que sus colegas varones. Y entonces, durante la primera parte de su carrera concebía la diversidad como algo inmerso en el contexto de la igualdad de oportunidades.

Rol de liderazgo

Pero a medida que avanzaba su carrera fue asumiendo roles de liderazgo para guiar y asesorar a otras mujeres. Al principio era escéptica sobre la posibilidad de que su propia carrera pudiera ayudarlas. Luego comenzó a hablar con mujeres e inmediatamente vio que tenían elementos comunes con su historia. Compartían rasgos, perspectivas y objetivos.  Tenían dificultades para tender redes personales porque no querían "molestar" a otros. Las retenía un sinfín de inseguridades: cómo acercarse a alguien a proponerle una asociación, cómo manejar el tema del equilibrio entre sus responsabilidades societarias o laborales y el manejo de su familia.  Todas estas cosas, y muchas otras, son algo más que rasgos en común entre mujeres. Mavros encontró que a veces esos rasgos comunes eran una forma de relacionarse con ellas, inspirarlas y ayudarlas a desarrollarse como profesionales. Otras veces creaban conciencia de los desafíos que afrontan las mujeres y exponían áreas donde necesitaban apoyo para superar barreras. Y no se trata de que los hombres no apoyen la diversidad de género.

Sí la apoyan. El problema es que no saben qué implica. Y lo mismo ocurre con las mujeres. Todos estamos a favor de la diversidad pero ¿cómo hace una organización para crear una cultura de inclusión? Por contrario a la lógica que parezca, para Mavros el aceptar las diferencias es una buena manera de fomentar la cohesión. Y nos invita a tratar de ver esto en términos concretos: "Es posible que usted tenga una madre o un padre enfermo o con muchos años y necesite ajustar las horas de trabajo para cuidarlos. Puede que acabe de tener un hijo y decida trabajar a medio tiempo mientras el hijo es pequeño.

O puede ser que usted observe una religión con prácticas y feriados que no le permitan asistir a eventos laborales organizados a determinadas horas. Comience por preguntarse por qué ha tomado esas decisiones y luego considere el efecto que esas decisiones han tenido tanto en su vida personal como en su carrera. Cuanto más piense de este modo, más comenzará a comprender las elecciones que hacen otras personas y entonces es cuando comenzará a crear verdadera diversidad en el lugar de trabajo.  Tomar esta perspectiva también nos hace mejores en nuestra labor. Porque se aprende a colaborar, y colaborando la gente se siente mejor y genera de paso mejores resultados.