La desconfianza en los
directivos en contacto con los empleados lastra a la empresa.
No hay vuelta atrás; los empleados piden a gritos un cambio
con mayúscula a sus organizaciones. Un cambio que arranque desde la misma
cultura empresarial e incida en los procesos de trabajo, flexibilidad,
conectividad y colaboración. Y lo demandan rápido. Así lo confirma un estudio
de Ricoh Europe, según el cual el empleado europeo afirma que sus
procedimientos de trabajo están obsoletos. "Si para el 81% de los altos
directivos el talento es prioridad, en los segundos y terceros niveles
directivos no son capaces de materializar o desplegar una estrategia para
potenciar al empleado dentro de la organización", asegura Francisco
Puertas, director de Talento y Organización de Accenture Strategy.
Esta carencia está motivada, en opinión de Pilar Jericó,
presidenta de Be Up, en que "esos mandos intermedios no tienen el poder de
ejecución de los directivos y, por otro lado, se encuentran muy cerca del
empleado. El máximo ejecutivo ha de empoderar de verdad a los segundos y
terceros niveles y confiar en ellos".
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"La empresa española está lejos de este objetivo",
continúa Jericó, "dado que la burocracia estrangula el talento".
"En España tenemos un largo camino para colmar las aspiraciones de los
empleados", coincide Juan Carrión, profesor de ESIC, "para llegar a
experiencias ejemplares como la de la empresa brasileña SEMCO, que aplica una
política de autogestión con máxima libertad y responsabilidad. El empleado se
fija el sueldo, horario, vacaciones y contrata a los jefes de forma
democrática. Así, ha multiplicado por nueve sus beneficios", relata
Carrión.
"En España son las empresas tecnológicas medianas las
que están tirando de este carro porque son más abiertas al cambio y en especial
al cambio en hábitos de liderazgo", añade Carrión. Algo en lo que está de
acuerdo Puertas porque cree "aún son muchas las compañías que no están respondiendo
a las necesidades del empleado". Hay, no obstante, algunos intentos de
cambiar las cosas. Firmas como Mercadona, Banco Santander, BBVA, Garrigues
Abogados, Siemens o IBM han puesto en marcha programas en los que el empleado
es el eje de su estrategia, según apunta Eugenio Soria, director general de
Recursos Humanos de Siemens España. "Contamos con una oferta de acciones
en condiciones especiales para todos los colaboradores. Así recompensamos su
compromiso y les involucramos aún más con los intereses de la compañía. Tenemos
horario flexible de entrada y de salida. Gracias a los sistemas tecnológicos,
siempre que sea físicamente posible, podemos trabajar desde cualquier sitio. La
premisa es cumplir objetivos", cuenta Soria.
"En empresas como Core-tex y Dropbox la política de
objetivos es la clave", añade Carrión, "donde es todo bastante
meritocrático. No existen puestos de trabajo. Te contratan por tu talento y has
de desarrollar tu proyecto y buscar tus compañeros. Son empresas sin jerarquía".
En IBM, la empresa más atractiva para trabajar en España, según Randstad, se
potencia al máximo el orgullo de pertenencia a la compañía. "Exigimos a
nuestros profesionales una adaptación continua al cambio y una formación y
actualización constantes de sus perfiles y conocimientos", manifiesta
Pilar Pons, directora general de Recursos Humanos de IBM en España, Portugal,
Grecia e Israel.
Se trabaja mejor satisfecho y orgulloso
La fuerza del management enfocado al empleado empieza a
ganar terreno al focalizado en el cliente/consumidor. "Si los empleados no
consiguen vivir su empresa y no respiran sus valores, será muy difícil que
sepan trasladar lo mejor de ésta al cliente. Desde Accenture trabajamos la
experiencia con el empleado desde tres ángulos", afirma Francisco Puertas,
director de Talento y Organización de Accenture Strategy: satisfacción del
trabajador por su marca empleadora, propuesta de valor que hace para el
empleado y nivel de satisfacción de éste en los procesos, en su experiencia
diaria".
"En uno de nuestros parques, una niña se acercó a
Campanilla y le contó que su mamá estaba en el cielo", relata el manager
senior de Walt Disney, Juan Gorricho. "La empleada, disfrazada de este
personaje, llevaba una estrella en la mano y le dijo que en el espectáculo de
esa noche estuviera atenta porque le mandaría esa estrella a su mamá. Éste es
nuestra experiencia de identificación del empleado con lo que
transmitimos".
El desarrollo profesional se convierte así en la primera
exigencia que demanda el empleado por delante incluso del salario, aunque este
es el aspecto con el que menos satisfechos reconocen estar, según la encuesta
Merco Personas 2014. En este sondeo los trabajadores valoran la promoción
interna, los valores éticos y profesionales de la empresa, y la motivación y
reconocimiento; por encima de aspectos como la relación con sus jefes o el
liderazgo de sus directivos. Así entre las 100 compañías con más talento de
España destacan Inditex, Repsol, Iberdrola, Banco Santander, BBVA, Telefónica,
Google, ESIC, IE, Mercadona, Apple y Nestlé.
Otra de las reivindicaciones más acuciantes del empleado es
la mejora tecnológica dado que, en su vida privada y, en términos generales,
manejan un nivel informático de PC, móviles, tabletas o aplicaciones muy
superior al que gozan en su puesto de trabajo. "En 2020 más del 40% de los
trabajadores serán nativos digitales por lo que las empresas han de variar sus
políticas de conectividad o el talento irá allá donde se lo ofrezcan",
asevera Puertas.
"La cultura presencial está agotada", sentencia
Enrique Dans, profesor de IE, "y se impone trabajar por objetivos. Esto
requiere dos medidas algo drásticas en la reorganización de la oficina:
suprimir el papel para que ninguna mesa sea de nadie y sustituir el mobiliario
por espacios abiertos. Cepsa ha dado un gran paso al introducir un modelo de
oficina abierta sin papeles y se está trabajando con mucha más satisfacción.
Una satisfacción que aumenta en las capas más jóvenes".
Y es que las grandes compañías han de afrontar, de igual
forma, el enorme desafío que supone integrar las carreras y desarrollo de tres
generaciones de empleados que en estos momentos conviven en su ámbito:
Generación baby boomer (1943-64), Generación X (1965-1976) y Generación Y
(1977-94). "Para potenciar su relación laboral", añade Dans, "se
está trabajando en nuevos baremos de medida en productividad y cumplimiento de
objetivos. Así hay menos satisfacción en las compañías que continúan empleando
correos electrónicos frente a las que han cambiado por plataformas tipo slack,
yammer o cotap, que generan entornos de colaboración más productivos".
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