Gestión de personas e innovación

Cada vez más directivos están tomando conciencia de que vivimos en un entorno cambiante y vertiginoso, al que algunos se refieren como V.U.C.A, es decir volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Si bien este dinamismo no afecta por igual a todos los sectores, las empresas no deben olvidar que cuando la velocidad de cambio de su entorno, es superior a la velocidad de cambio de su organización, tarde o temprano esta será obsoleta y desaparecerá.

Ante tal realidad, la respuesta por la que apuestan, o desean apostar, los líderes empresariales, es la innovación. Así lo confirman numerosos estudios, como el realizado por PwC, en el que se afirma que el 97% de los CEO entrevistados, ven la innovación como una prioridad para sus empresas. Por lo tanto, para la alta dirección, sistematizar la innovación y construir una cultura en la que esta forme parte del día a día, es el mecanismo más adecuado para enfrentarse a los desafíos que plantea el entorno.

Las empresas desean generar valor, crecer y ser competitivas, a través de la introducción más o menos constante de nuevos productos, servicios u otras formas de innovación a las que podríamos agrupar bajo el nombre de innovaciones de mercado. Es decir, soluciones novedosas que tienen como destinatario al mercado. Como clientes podemos percibir a ciertas empresas como innovadoras, debido a su capacidad de sorprendernos y generar un flujo constante de novedades. Sin embargo, esa es solo la cara visible de la innovación.

Esas empresas no innovan de forma casual. La innovación es el resultado de una serie de esfuerzos internos que se sustentan en modos novedosos de gestionar sus recursos y de organizar sus actividades. Simplificando, podemos bautizar a este conjunto de novedades como innovación organizativa. Por lo tanto, la innovación dentro de las organizaciones se transforma en innovación en el mercado. Difícilmente se innovará hacia fuera, al menos de manera repetida, sin antes invertir en innovar en el seno de la propia empresa.

Detrás de cualquier producto novedoso hay personas. Por lo que no es de extrañar, que si bien la innovación organizativa abarca diversos aspectos, muchos de ellos están vinculados con la gestión de personas. Por lo tanto, aquellas empresas que deseen basar su competitividad en el conocimiento y la generación de ideas, deben ir más allá de los discursos amables y poner en práctica una serie de acciones que fomenten, apoyen y premien los comportamientos innovadores, con todo lo que ello implica.

Este enfoque me lleva, de nuevo, a poner el punto de mira en la función de RRHH. Muchos de los sistemas necesarios para crear un entorno innovador forman parte de la función de RRHH tradicional, si bien se precisan enfoques distintos, mientras que otros le son en cierto modo nuevos. Para iniciar el camino hacia la construcción de una organización innovadora hay cuatro sistemas relacionados directamente con la gestión de personas, que deben abordarse de manera prioritaria.

Cada uno de los siguientes sistemas será objeto de una entrada monográfica, por lo que en esta ocasión me limitaré a enunciarlos y a destacar aquellos elementos más relevantes para cada uno de ellos.

• Sistema de planificación de recursos humanos.
• Sistema de evaluación del desempeño.
• Sistema de incentivos.
• Sistema de conexión de personas.

Sistema de planificación de recursos humanos

Un sistema efectivo de planificación de recursos humanos, es clave para innovar. Bajo esta categoría se incluye analizar y determinar las necesidades de talento, tanto presente como futuro. Lo cual implica conocer en profundidad el negocio, las áreas en las que se pretende innovar y las capacidades necesarias para ello. A partir de aquí se deberá  decidir si desarrollar al talento interno, o contratar a personas externas.

Existen muchos aspectos a tener en cuenta de cara a planificar los recursos humanos en el ámbito de la innovación. Un tema muy interesante, es el de identificar los roles que deben formar parte de los equipos de innovación, y seleccionar a las personas más adecuadas para cada rol, lo cual está muy relacionado con aspectos de la personalidad. Por ejemplo, dos de estos roles son los iniciadores, y los finalizadores.

Los primeros son creativos, intuitivos, visionarios y curiosos. Continuamente desafían las normas, y son difíciles de gestionar, así como difíciles de seguir cuando ostentan posiciones de liderazgo. Por otro lado, los finalizadores son más pragmáticos, más respetuosos con la autoridad y más orientados a las tareas. Ambos perfiles son necesarios, pero hay que seleccionar a las personas que por su personalidad encajen en esos roles, en caso contrario personas objetivamente muy brillantes terminarán fracasando y  rindiendo por debajo de sus posibilidades. Un modo de evitar estas situaciones es utilizar tests de personalidad como el MBTI.

Sistema de evaluación del desempeño

Evaluar el desempeño, es sin duda una tarea compleja y difícil, debido a que suele ser arbitraria, y poco objetiva. Un sistema efectivo de evaluación del desempeño tiene principalmente dos objetivos, en primer lugar generar información a partir de la cual determinar incentivos, salarios y promociones, y en segundo lugar identificar áreas de desarrollo y formación.

Un buen sistema de evaluación debe abordar cuatro cuestiones:

• ¿Quién debe ser el evaluador?
• ¿Qué debe evaluarse?
• ¿Quién debe ser evaluado?
• ¿Cómo se evaluará el rendimiento?

Si bien estos aspectos genéricos no difieren de aquellos utilizados tradicionalmente en la evaluación del desempeño, en el ámbito de la innovación existen una serie de diferencias a la hora de dar respuesta a las cuestiones anteriores. La innovación es transversal, incierta y en muchas ocasiones a largo plazo, lo que añade dificultades a la hora de evaluar, y en concreto de hacerlo a nivel individual.

• Dificultad para establecer objetivos individuales al tratarse de una actividad que precisa de la colaboración mucho actores, algunos de los cuales ajenos a la empresa, y que es además tremendamente incierta.
• Dificultad para establecer estándares de rendimiento, debido a la naturaleza creativa de la actividad y al hecho de que en muchas ocasiones no existen precedentes.
• La innovación requiere de cierta tolerancia al fracaso, siempre y cuando este produzca aprendizajes. Por lo tanto basar la evaluación en criterios convencionales que castiguen el fracaso, es sin duda una práctica que irá contra la construcción de una cultura innovadora.

Pese a todos estos inconvenientes, en ningún caso se pretende sugerir que no deba evaluarse el desempeño, pero al igual que las métricas para medir el rendimiento del negocio serán distintas a las métricas para medir la innovación, los elementos que conformen el sistema de evaluación del desempeño aplicado a la innovación, deberán ser diferentes a aquellos utilizados para otras actividades, y obvia decir que siempre deberán estar alineados a los objetivos y a los incentivos vinculados a la innovación.

Sistema de incentivos

Pese a que la mayoría de organizaciones prediquen su apuesta por la innovación, un gran porcentaje de ellas no disponen de sistemas de incentivos enfocados a premiar la innovación. Por lo tanto es difícil que esta se convierta en una prioridad, más allá de las palabras, si el mensaje que se está mandando al no incluirla en el sistema de incentivos, ni en el de objetivos, es que la innovación no es algo por lo que se vaya a premiar a los miembros de la empresa.

Los incentivos tienen como objetivo motivar a los empleados, para que estos adopten comportamientos deseados, realicen ciertas tareas o logren resultados establecidos. Hay tres cuestiones que son fundamentales para lograr motivar y que deben ser tenidas en cuenta a la hora de establecer un sistema de incentivos para la innovación.

• ¿Son importantes para mi los incentivos y las consecuencias personales que se derivan de mi trabajo?
• ¿Existe una influencia entre mi nivel de esfuerzo y mi nivel de rendimiento?
• Si aumento mi nivel de rendimiento, ¿aumentarán los incentivos (y vice versa)?

En el ámbito de la innovación existe cierta discrepancia acerca de la idoneidad de ofrecer incentivos financieros, y existen además muchos otros mecanismos para lograr que las personas se sientan motivadas, por ejemplo, reconocimiento, desarrollo de carrera, elección de los proyectos en los que participar, desafío intelectual, etc. En líneas generales, el simple hecho de crear y participar en equipos de innovación suele ser ya un elemento motivador, pero es necesario ir más allá.

Sistema de conexión de personas

La innovación surge en la intersección de disciplinas, por lo que para crear una cultura innovadora es fundamental derribar los silos estancos en los que se han convertido muchos departamentos, y lograr que se generen conversaciones e interacciones entre personas pertenecientes a diferentes funciones, y por lo tanto con visiones distintas. Esta tarea debe acometerla la función de RRHH, y debe basarse en una serie de actividades tanto formales como informales.

El origen de la división de la empresa en departamentos, tiene su origen en la especialización del trabajo   y puede tener sentido cuando se busca la eficiencia. Sin embargo, para innovar es indispensable conectar entre si a las personas que forman la organización, e incluso conectarlas también con personas ajenas a la misma. La innovación debe ser vista como una disciplina holística, del mismo modo que lo es la realidad. Relegar la innovación a un único departamento, a una única visión de la realidad y no contar con todo el talento al que se tiene acceso, es un primer paso hacia el fracaso.

Sumario

Los cambios constantes del entorno, están obligando a que los líderes de las empresas incorporen la innovación al día a día de la empresa, como mecanismo para asegurar la competitividad futura de sus organizaciones. Habitualmente, al hablar de innovación se piensa en productos o servicios, al ser estos el resultado visible de la misma. Sin embargo, las empresas que son capaces de lanzar de manera continuada nuevas soluciones al mercado, son también innovadoras en sus prácticas internas.

A partir de nuevas maneras de gestionar a las personas, y de crear entornos innovadores, logran desarrollar una serie de capacidades que les permiten innovar repetidamente. Llegando incluso, a convertir la capacidad de innovar en su verdadera ventaja competitiva. En esta tarea, es fundamental  una gestión de la personas, innovadora y pensada para innovar. En consecuencia, muchos de los sistemas desarrollados por la función de RRHH, pasan a jugar un papel clave. 

Xavier Camps