Quy Huy, profesor asociado de estrategia en
INSEAD, plantea en INSEAD blogs del pasado 22 de mayo, que la envidia convierte a las personas en destructivas y arruina el
potencial de innovación de las organizaciones, pero que se puede manejar para
lograr alcanzar un mejor desempeño.
El autor señala, por ejemplo, que una de las
causas del bajo nivel de innovación de Microsoft se debe a su sistema de
evaluación del desempeño que causó una competición masiva y destructiva entre
sus equipos de innovación, ensombrecida por una oscura nube de envidia entre
los ganadores y perdedores. Con el método empleado cada departamento se veía
obligado a identificar un determinado porcentaje de profesionales como de alto
desempeño, medio o bajo. Uno de cada
diez empleados acababa inevitablemente en el percentil inferior lo que
significa que en caso de recortes serán los primeros en abandonar la empresa.
Los críticos de este sistema instaurado en Microsoft piensan que lo que se ha
generado es un ambiente en el que los profesionales dedican más tiempo a
competir entre ellos y a boicotear al compañero que a competir con otras
empresas del sector.
La
envidia es destructiva para una organización por dos razones principales:
a).- Bloquea la cooperación.
b).- Buenas ideas son aniquiladas a través de
los rumores maliciosos.
Uno de los principales problemas que se
plantean ante su existencia es que nadie quiere reconocer que siente envidia,
ya que es una emoción que se considera tabú en los ambientes laborales. Los
profesionales no quieren hablar de ella ni con sus superiores ni entre ellos
mismos, temiendo que si lo hacen sean mal considerados, por lo que no informan
de su existencia con lo que los directivos carecen de información sobre su
aparición y no pueden abordar el problema de forma correcta.
De esta forma la envidia se puede manifestar
envenenando situaciones como las que se presentan cuando los profesionales de
forma deliberada evitan o enlentecen la finalización de tareas, no comparten
información necesaria o boicoteando activamente las actuaciones de los
compañeros.
La
envidia se puede presentar en todos los niveles de la organización:
1.-
Individual.
Se puede manifestar cuando los profesionales ven como sus compañeros son
promocionados o ensalzados o reciben unas retribuciones más altas o tienen un
trabajo mejor. En ocasiones existen razones para sentirse marginado como en el
caso de un esfuerzo realizado por más de una persona para finalizar un proyecto
o una tarea y sólo una de ellas recibe el reconocimiento. Los mismos
sentimientos pueden surgir cuando un compañero es promocionado por haber
alcanzado aparentemente unos objetivos mejor que los demás.
2.-Grupal. En este nivel su
presencia resulta todavía más opaca y surge entre departamentos o equipos.
3.-
Organizacional.
Aparece cuando los altos ejecutivos de las compañías se comparan unos con otros
y luchan por alcanzar el puesto de mayor nivel y mayor reconocimiento. Huy y
Marina Biniari de la Universidad de Aalto han encontrado en una investigación realizada “Bringing Honey Out of People: How Managing
Envy Helpsthe Organisational Innovation Process”, que la envidia en una organización puede ser controlada y hasta redirigida
para que se convierte en una emoción positiva en lugar de destructiva.
El primer paso consiste en el reconocimiento
de su existencia y de su potencial dañino en el trabajo. Tiene que ser
percibida no sólo al nivel personal sino en los demás. Para lograrlo se
requiere que el líder utilice su inteligencia emocional para detectarla y
valorar si se ha convertido en un problema importante que hay que abordar.
Los mandos
intermedios suelen ser los que tienen más posibilidades de identificar esta
situación. Y equilibrar los intercambios emocionales entre los profesionales.
Deben centrarse en intentar empatizar con los envidiosos, intentando calmarles
y ayudándoles a encontrar otra perspectiva, quizás sugiriendo que emulen el
comportamiento de aquellos a los que envidian como medio de lograr resultados
similares, siempre garantizando la confidencialidad. Al mismo tiempo deben
plantear a los envidiados que compartan
y ayuden a los envidiosos.
De esta forma los profesionales que son
envidiados se sienten orgullosos de lo que han alcanzado y los envidiosos
pueden sentirse más seguros y más comprometidos con el crecimiento constructivo
de la organización.
Posteriormente, se debe reforzar esta
estrategia con políticas que ofrezcan algún tipo de recompensa por emular a
alguna persona o grupo para estimular los comportamientos positivos. Microsoft
en octubre de 2013 sustituyó su sistema de evaluación de desempeño por otro que
recompensa la cooperación interna.
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