El dilema de RRHH ¡Renovarse o morir con la empresa!

Mencionemos 3 evidencias de empresas en crisis que responden a un factor común: Una pobre gestión de personas.

1⃣ Cierta empresa de Tecnología, ha cedido el liderazgo de un nicho de mercado en franca expansión a competidores de menor tradición e historia. Otras empresas, atentas a las necesidades y expectativas de sus clientes han invertido en proyectos de innovación, de donde han surgido productos y servicios, tan singulares como fascinantes.

2⃣ Apegada a obsoletos modelos de negocios, otra compañía ha perdido la oportunidad de aprovechar las tendencias que dinamizan a un mercado maduro como el de alimentos para niños. La empresa afronta un franco declive en su rendimiento financiero, y por vez primera experimenta el riesgo de involucionar hacia su inexorable desaparición.

3⃣ Una tercera empresa, afanada como ha estado en librar una guerra de precios en un mercado muy competido, subestimó la aplicación de prácticas de inteligencia de mercados, y cuando detectó que las preferencias de los consumidores habían cambiado, ya era tarde para reaccionar y recuperar el posicionamiento competitivo cedido a organizaciones más innovadoras y perspicaces.

Estos casos son cada vez más frecuentes en los escenarios de negocios de alta volatilidad, gran incertidumbre, tensa complejidad e impredecible ambigüedad de la Economía del Conocimiento. Una vorágine de transformación acelerada con ocasionales efectos disruptivos, afecta a cualquier empresa, independientemente de su tamaño, rendimiento financiero, sector de actividad económica, ubicación geográfica y razón social.

Una empresa puede acreditar un sólido historial de éxito en sucesivos ciclos de negocios. Otra puede haber invertido en tecnologías de punta para desarrollar una agresiva estrategia comercial. Incluso una tercera, quizá haya optado por optimizar e integrar procesos para conquistar el mercado de ventas por volumen.

Ninguna de estas iniciativas garantiza por si sola la rentabilidad y viabilidad de una empresa, ahora expuesta a los vaivenes de un vertiginoso proceso de transformación, capaz de retar la capacidad de cualquier líder para comprender sus causas e implicaciones. No es trivial articular con agilidad y sentido de la oportunidad, las estrategias y decisiones que faciliten el crecimiento sostenido de la empresa competitiva de estos tiempos.

Reflotar la organización en crisis debería ser la máxima prioridad en la agenda directiva, y ha de enfocarse más desde la perspectiva de preservar la moral y compromiso de quienes agregan valor a la organización con esfuerzos a veces heroicos, que de apegarse a usuales pragmatismos como los de la fría ingeniería financiera o los drásticos cortes presupuestarios, que mitigan los efectos del problema sin solución de continuidad.

No es suficiente aumentar precariamente la expectativa de vida de una empresa que con personas desmoralizadas y emocionalmente desvinculadas, dejará de ser relevante para los mercados a los que no logrará cautivar con excelentes productos o servicios, y será incapaz de servir a sus clientes con pasión y genuino sentido de la oportunidad.

Cierta miopía directiva prevalece al analizar las circunstancias que comprometen la supervivencia de la empresa de estos tiempos. Suele ser más importante caracterizar y minimizar los efectos de un entorno de crisis sobre la rentabilidad y viabilidad de la empresa, que conocer sus verdaderas causas, y dimensionar su impacto real sobre la moral y compromiso de las personas.

Muchas veces nos inquieta el pobre rendimiento financiero de la empresa; nos intranquiliza la continua erosión en la participación de mercado de nuestra marca comercial: nos perturba el avance imparable de la competencia; o nos preocupa el coste creciente de nuestra operación en mercados de estrechos márgenes comerciales.

Y sin embargo, rara vez nos preocupa el impacto de nuestra gestión como líderes y directivos en la motivación, implicación y compromiso de nuestra gente, cuando tomamos acciones compulsivas de atenuación de crisis y control de daños.

Victimas del pánico, directivos de incuestionable trayectoria profesional subestiman el análisis y comprensión de las causas que están motivando la continua erosión del perfil competitivo de la empresa o el deterioro imparable de los estados de resultados, y deciden aplicar profundas restricciones de costes y masivas reducciones de personal. Si bien estas medidas son suficientes para satisfacer las expectativas de los accionistas y mejorar transitoriamente la salud financiera de la empresa, apenas retardan su declive y posterior tránsito hacia niveles de preocupante insignificancia competitiva.

Las personas, victimas silentes de este drama empresarial sufren las consecuencias de una gestión directiva tan miope como precipitada. La toxicidad del clima laboral se exacerba, ocurren fugas masivas de talentos, la desmoralización de los colaboradores avanza inexorablemente, las perspectivas de un futuro retador y positivo son ilusorias, la productividad personal se deteriora, las tasas de absentismo se disparan, los equipos de trabajo se desarticulan, los líderes pierden su norte estratégico.

Estos síntomas son testimonio de la destrucción paulatina e inevitable del valor de mercado de una organización que vaciló en reconocer oportunamente el valor que puede aportar al negocio su más preciado activo, su gente.

El afán de mando y control, sumado a la obsesiva adherencia a políticas y procesos administrativos, en poco a nada contribuyen a que una función tradicional de Recursos Humanos adquiera la flexibilidad y agilidad necesarias para fungir como agente relevante de transformación empresarial y socio necesario del negocio,

Se crean así, las condiciones para instigar la crisis terminal de la empresa. En un ambiente de creciente desmoralización y desvinculación emocional, la productividad de los colaboradores es afectada, se deteriora la competitividad de la empresa, y esta pierde paulatinamente su influencia en el mercado. 

Octavio Ballesta