sábado, febrero 28, 2015

Liderazgo, los nuevos 12 retos que se plantea un líder

El liderazgo asumido tanto como por un hombre, como por una mujer es una cuestión que resulta cada vez más importante en la problemática empresarial y política de nuestras sociedades.

Estos 12 retos salen al cruce de distintos debates que se suceden para optimizar las capacidades de los nuevos líderes.

¿Porqué 12? por motivos exclusivamente simbólicos y personales. Me gusta ese número y para responder qué mejor que las palabras del gran coach Alfredo Diez, que nos dice:

“Los antiguos asirios, hebreos, chinos, indios, griegos y egipcios construyeron su imagen conceptual del mundo a partir del número 12. La cúpula celeste se dividía en doce signos zodiacales, el año en doce meses, las tribus de Israel son doce; doce las piedras que dividieron las aguas del Jordán; y, para muchos pueblos, los períodos de tiempo se repartían y reparten en grupos de doce años. Los sumerios hicieron del número 12 la base de su sistema numérico, hoy conocido como sexagesimal… Según el calendario lunar chino, los sesenta años que componen su siglo se dividen en cinco ciclos de doce años, cada uno de estos representado por un animal determinante de la personalidad de cada individuo. No podemos dejar de relacionar simbólicamente con Cristo y sus doce apóstoles”.

El Apocalipsis habla de 12 estrellas que coronan a la Mujer, (a la virgen María) 12 puertas de Jerusalén, 12 ángeles, 12 frutos del árbol de la vida.

Por lo tanto, los doce retos son:

1- Comprender nuestras propias motivaciones y las ajenas. Es importante lograr integrar pensamiento, sentimiento y acción, para evitar gastos inútiles de energía emocional y pérdidas de rendimiento.

2- Saber quién es uno y quién no es: a qué se está dispuesto a jugar y a qué no. Aceptarse a sí mismo y desarrollar la propia personalidad y criterio.

3- La forma en que uno se muestra y presenta a los demás está íntimamente ligada al sentimiento de identidad. Nuestra identidad nos forma como sujetos dentro de un contexto único.

4- Ser consciente de que el 20% de las tareas contribuyen al 80% de su eficacia como líder. El famoso principio de Pareto.

5- Identificar qué situaciones le generan ansiedad y cómo es su forma de reaccionar ante ellas. La ansiedad es el otro extremo del miedo y genera tanto o más estrés que éste.

6- Hacer conocer a los demás nuestras propias opiniones, actitudes y reacciones, es decir, saber comunicar. Un líder que no sabe comunicar no puede plantarse a sus semejantes.

7- Asertividad y alta capacidad de escuchar son las grandes cualidades del gran negociador, manteniendo y sosteniendo su punto de vista y dispuesto a cambiarlo cuando el argumento del otro le convence. La escucha como necesidad y característica insustituible.

8- Aceptar el error propio y el ajeno. En cuanto al error propio, asumirlo con responsabilidad y compromiso. De los fracasos y de los errores se vuelve, de lo no hecho no.

9- Actitud sincera, dinámica, creativa y de investigación. Proactividad y sentido de la repentización.

10- El uso eficaz de nuestra energía, exige alternar entre actitudes activas y pasivas, con fines de mantener un buen balance, estable y sereno.

11- Optimismo inteligente, positividad y ánimo predispuesto. El optimismo inteligente es una explicación de la realidad.

12- Asumir la responsabilidad del propio desarrollo como profesional, como líder y como persona. 

viernes, febrero 27, 2015

Cómo desbloquear la innovación: lecciones de la industria farmacéutica

Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?

No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.

En el artículo "Decoding the Adaptability-Rigidity Puzzle", publicado en Academy of Management Journal, el profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.

Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.

Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.

Inercias entre la investigación y el desarrollo
El artículo cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.

A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.

En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.

En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.

Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.

Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.

Una cuestión de incentivos
El artículo demuestra que el desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionado por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.

Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".

Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.

Ventajas de las alianzas y adquisiciones
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.

Los autores explican que las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.

Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.

De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.

Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.

Superar la inercia en el momento oportuno
Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".

Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.

Este artículo recibió en diciembre de 2014 el segundo premio de la EBS Business School al mejor artículo sobre gestión de la innovación. Estos galardones reconocen aquellos artículos que "aúnan una investigación muy novedosa y una elevada relevancia práctica". 

jueves, febrero 26, 2015

El éxito internacional de un producto se puede predecir

¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.

¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?

En el artículo "Variable Selection in International Diffusion Models", el profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.

Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: la riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.

Los autores demuestran en el estudio que la riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: en los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.

Los profesores muestran tanto los resultados como el modelo utilizado, que puede servir de base para estudiar el comportamiento de otros productos en diferentes países.

Multitud de variables
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
  • Variables socioeconómicas: riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
  • Variables culturales: individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
  • Variables de comunicación: intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
  • Variables demográficas: tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.

El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.

Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.

¿Qué es lo más importante?
Stremersch y Gelper descubren que los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales y demográficas no se revelan como significativas en este estudio.

Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1) el potencial de mercado, 2) el coeficiente de innovación y 3) el coeficiente de imitación.

Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.

Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.

Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.

Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.

Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.

Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.

Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.

En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.

Actualice su estrategia de marketing
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.

El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones

miércoles, febrero 25, 2015

5 Decisiones Diarias para una Productividad Extraordinaria

Estando en Procter & Gamble asistí a un resumen del último curso de la organización de Stephen Covey: 5 Decisiones para una Productividad Extraordinaria.

Stephen Covey (QEPD) fue el escritor del maravilloso libro “Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas”.

Hoy quiero darte un resumen de estas 5 decisiones que te harán infinitamente más productivo.

1- Actúa en lo importante:
No reacciones a lo urgente. Aprende a cómo filtrar las cosas vitalmente importantes de las distracciones para que puedas hacer una contribución real a tu trabajo, negocio o proyecto.

Para lograr actuar en lo importante necesitas entender que existen:

- Actividades Importantes: Son aquellas contribuyen con tu misión, valores y metas de alta prioridad.
- Actividades Urgentes: Necesitan atención inmediata.

Si hacemos una matriz que muestre las actividades de nuestro día divididas entre “Actividades importantes y no importantes” y “Urgentes y no urgentes” tenemos:


Lo que debemos buscar lograr es invertir la mayor parte de nuestro tiempo en el cuadrante II (Actividades Importantes y No Urgentes).

En las propias palabras de Stephen Covey: “La persona efectiva tiene crisis y emergencias en el Cuadrante I que requieren atención inmediata, pero el número es comparativamente pequeño… se mantienen en equilibrio enfocándose en lo importante, mas no en lo urgente” (Cuadrante II).

2- Apunta a lo Extraordinario:
No te conformes con lo ordinario. Define lo más importante que deseas lograr en tu vida profesional y personal para lograr motivarte a obtener resultados extraordinarios. Apuntar a lo ordinario te da seguridad de que lo podrás lograr, pero minimiza tu potencial. Apuntar alto te dará miedo… pero vale la pena. Apunta a lo extraordinario.

3- Agenda tus 5 Rocas:
Tus 5 rocas son las 5 cosas más importantes que tienes que lograr en este año. Tus 5 rocas definen tus verdaderas prioridades. No pierdas el tiempo en arena o piedras pequeñas. Invierte tu tiempo en actividades que te lleven a llevar a la realidad estas 5 rocas. Es importante que aprendas a manejar una agenda y que reserves, por adelantado, el tiempo que dedicarás a estas 5 rocas. Al hacer esto te sentirás mucho más realizado cada día.

4- Domina a la tecnología:
No dejes que la tecnología te domine a ti. Conviértete en una máquina de productividad optimizando la tecnología que tienes a tu disposición (Iphone, Android, Outlook, Google, etc.).

5- Échale Gasolina a tu Fuego:
No permitas que te quemes. Implementa los siguientes multiplicadores de energía en tu vida para recargarte constantemente mental y físicamente:


Ya para cerrar ¿Existe alguna otra decisión que consideres ayudará a multiplicar tu productividad? Basado en tu experiencia ¿Qué haces para ser más productivo? ¡Gracias de antemano por los comentarios! 

martes, febrero 24, 2015

Multi-generaciones: más que un reto, una oportunidad sin precedentes para las empresas

Muchos son los retos a los que se enfrentan las organizaciones hoy en día, pero entre ellos hay uno que últimamente está cobrando una gran relevancia: Por primera vez en la historia nos encontramos con la convivencia de cuatro generaciones en las empresas, lo cual hace que surja la pregunta: ¿Cómo gestionamos una fuerza de trabajo multi-generacional? ¿Cómo hacemos  convivir a los Baby Boomers (1942-1960), a la Generación X (1960-1980), Generación Y o Millennials (1980-2000) y Generación Z (2000-2015)?

No podemos negar que al mejorar las condiciones de salud y aumentar la longevidad de las personas, un mayor número de generaciones van a convivir durante más tiempo en las organizaciones. Esto generará indiscutiblemente múltiples visiones y una gran diversidad de opiniones. Pero el espacio de trabajo del futuro es por definición multigeneracional y la reflexión sobre cómo gestionarlo tiene lugar aquí y ahora, ¿cómo entender esta nueva realidad?

La organización multigeneracional: una gran familia
Permitidme que por un momento cree una analogía entre una organización y una familia. Aunque a menor escala, en una familia también conviven distintas generaciones: abuelos, padres, hijos, nietos, etc. ¿Alguna vez os habéis planteado la importancia del papel que desempeña cada miembro en ella y cómo la diferencia generacional enriquece a cada uno de ellos?

Cuando nació mi hija, mi madre me proporcionó pequeños trucos, consejos y sus mejores prácticas que yo, como novata en el tema, no conocía. Mi hija, por otro lado, me ha hecho ver más allá de los límites que yo me había creado a lo largo del tiempo, hasta el punto de darme cuenta que la relación madre-educadora-hija no era unilateral. Yo solamente veía la letra C y ella me hizo ver la luna; yo sólo concebía las capas de los Reyes Magos de un único color (rojo, azul y verde) y con ella aprendí que también podían ser multicolores.

Volviendo al mundo de las empresas, ¿cuánto podemos aprender y desaprender junto a las nuevas generaciones?

Al igual que en una familia existen personas que ejercen una influencia sobre ti, te enseñan, las imitas o les llevas la contraria, por convicción o quizás solamente porque sí; en una empresa nos encontraremos con ese primo que nos ha enseñado a saltarnos las reglas, a ese padre que nos ha enseñado a caernos y levantarnos una y otra vez, o a esa abuela que prepara las mejores croquetas del mundo.

Multigeneración, colaboración y productividad
Si bien es complicado hablar en términos absolutos de las competencias que definen a unos y otros, sí vemos algunas características generales que las diferencian. Respecto a los Milennials, tal vez las más importantes sean la natividad digital y el cambio en la concepción del trabajo, que forma parte de un proyecto de vida, con modelos más flexibles y no tanto “vivir para trabajar”.

Por otra parte, como decíamos en nuestro anterior artículo sobre este tema, “la Generación X se transforma en una pieza fundamental para el engranaje productivo de las empresas, ya que aportan amabilidad y trato social a los Milleniales, habituados a la despersonalización de la comunicación. Mientras que los Baby boomers suman su visión a largo plazo, experiencia y gerenciamiento de crisis”.

Todavía es pronto para definir a la Generación Z, la última en estar entrando en el mercado laboral, pero sí que algunos apuntan algunas características que los diferencian de los Milennials, como por ejemplo, la concepción del trabajo, aún más radical que la de sus predecesores, el “76% sueña con que su hobby se convierta en su fuente de ingresos”. Otra característica que los define es que se trata de usuarios visuales “que han desarrollado un compartamiento multipantalla (5 dispositivos, vs 2 en el caso de los Millennials), seducidos por la imagen”.

En mi opinión, una plantilla multigeneracional es uno de los activos más importantes con los que cuentan las empresas hoy en día. Jamás hemos tenido la oportunidad de contar con perfiles tan distintos y diversos. La variedad de opiniones resultante de la experiencia y el conocimiento de unos, y las ganas de innovar y el entusiasmo de los otros, si se gestionan de forma efectiva, contribuirán a la generación de valor en las empresas.

Lo que propone Yves Moriex en su ponencia “As work gets more complex, 6 rules to simplify” se podría trasladar perfectamente al ámbito de la gestión de multigeneraciones. En una brillante disertación, Yves Mouriex confirma que, a pesar de los grandes avances tecnológicos de hoy en día, las empresas cada vez son menos productivas. Mouriex menciona que una de las claves para solucionar este problema se encuentra en la colaboración: “Se trata básicamente en mejorar la interacción, la conexión, la capacidad de adaptación, en definitiva la cooperación. Cuando las personas cooperan, estas utilizan menos recursos”.

Por tanto, lejos de que las nuevas generaciones sean un gran reto a gestionar dentro de las compañías, lo podemos ver como una inmensa oportunidad para que a través de la colaboración, la cooperación y la co-creación podamos enriquecernos mutuamente y crear una diferenciación acorde con la “revolución digital” y no solamente basada en la “revolución industrial”. 

Bettina R. Flick dirige el departamento de marketing corporativo de Meta4.

lunes, febrero 23, 2015

¿Para qué quieres la inteligencia emocional?

Pues así es. O al menos así lo creo yo también. Hay mucha gente que profesionalmente llega a poco simplemente porque tiene un déficit importante de inteligencia emocional.

No me voy a meter en el terreno afectivo y personal porque es muy delicado, y es también harina de otro costal. Al hablar de inteligencia emocional voy a referirme en este artículo exclusivamente al ámbito profesional y empresarial.

Y llegar a poco significa que no han accedido a posiciones de relevancia en su entorno laboral, no por falta de inteligencia e incluso de trabajo duro, sino por no utilizar su inteligencia emocional o por tenerla escasamente desarrollada. Por no darse cuenta que para triunfar en el terreno laboral no hace falta ser un killer a la antigua usanza. Eso ya pasó de moda hace tiempo y es un concepto tan obsoleto como decadente. Lo que sí hace falta es entender algo tan sencillo como que todo el mundo tiene emociones y mil formas de expresarlas. También en el trabajo. Que quienes te rodean en tu entorno laboral, aunque sean tus subordinados, tienen sentimientos y te observan y te valoran. Y en función de tu conducta con ellos te seguirán o, simplemente, simularán que lo hacen mientras te van dejando solo.

Hace solo unos días leía una crónica de un periódico económico que calificaba como killer a un presidente recién nombrado de una importante compañía. Desconozco si ese flamante presidente merece o no tal calificativo, si lo merece es mejor que alguien de su confianza le diga con sinceridad que eso ya no se lleva y que si quiere triunfar eche mano de su inteligencia emocional por lo menos de puertas para adentro. Si no lo hace, la factura que pagará, él y la empresa que empieza a liderar, será muy alta.

A veces en las organizaciones aparecen jóvenes promesas que apuntan a ser excelentes líderes, que su preparación, su inteligencia y su trabajo duro hacen de ellos estrellas nacientes con serias posibilidades de escalar a lo más alto del organigrama. Se les llama high potentials que es muy anglosajón y queda muy bien. Tienen luz propia y son identificados como talento emergente de primera. Exhiben mucha energía, conocimiento y pensamiento innovador, y en ellos es rutina trabajar doce horas diarias, cuando menos. Literalmente se comen el mundo, o eso creen ellos y sus mentores.

Todo va bien, y las previsiones de éxito de los resplandecientes astros se mantienen intactas durante un tiempo. Al menos mientras no tengan a su cargo equipos de alto rendimiento. Sus carencias y su desnudez, si las tienen, suelen dar la cara cuando tienen que liderar equipos competitivos. Equipos potentes que no se conforman con tener un jefe. Aspiran a algo más, y prefieren a un líder que, aunque sea muy exigente, tenga buena carga emocional con capacidad para motivarles, darles cancha, reconocer su trabajo, guiarles y desarrollarles como profesionales. Cuando los equipos no ven esto en sus líderes, por brillantes que parezcan, se desenganchan y lo que era un ejecutivo agresivo y prometedor se desinfla y se queda a la deriva o en la nada. O simplemente alguien lo fulmina un día al darse cuenta de su visible incompetencia para liderar gente.

Por otra parte, hay quien confunde a un directivo emocionalmente inteligente con otra cosa. Un auténtico líder con buen equipaje de inteligencia emocional no es un líder blando, ni flojo, ni laxo. No nos despistemos. Es alguien que puede ser duro y exigente con sus equipos a la hora de pedir resultados y marcar metas muy altas, pero sabe muy bien cómo funciona el componente emotivo de las personas para sacar lo mejor de ellas en toda circunstancia. Y sabe que liderar equipos es un arte y lleva tiempo y trabajo duro hacerlo. Saben muy bien que lo de “ordeno y mando”, lo de “ejecutivo agresivo”, aquello de killer y cosas parecidas solo funciona a corto plazo y no siempre. Son actitudes del pasado y de falsos líderes incapaces de que sus equipos les sigan.

Los líderes que utilizan bien el componente emocional de su inteligencia son mucho más productivos y rentables para las compañías, y para cualquier organización. Más rentables que esos ejecutivos autistas que parecen saberlo y dominarlo todo, que se sienten tocados por la mano de su dios, que aceptan opiniones de otros siempre que coincida con la suya, que les cuesta premiar y reconocer, que solo se concentran en el objetivo a conseguir sin apercibirse que sin cuidar el talento que le rodea no va a llegar lejos. Estos “ejecutivos de piñón fijo” y de sensibilidad escasa suelen fracasar y quedarse en el camino. Como debe ser. El entorno les termina expulsando o, cuando menos, relegando a tareas y posiciones menos glamurosas.
Todavía se encuentra uno por ahí con ejecutivos desbocados y, literalmente, desbordados sin tiempo para cuidar y desarrollar a su equipo, siempre mirando hacia arriba preocupados de cada gesto de su jefe, sin darse cuenta que si su equipo no le sigue, él o ella se quedan colgados. Sin darse cuenta que él o ella necesita más a su equipo que su equipo a él o a ella.

Los líderes que, además de preocuparse de la cuenta de resultados, se preocupan de su gente mezclándose constantemente con los equipos, animándoles, dando la cara por ellos, ayudándoles en la adversidad, mostrando un punto de empatía y humanidad, reconociendo el trabajo bien hecho, y muchas cosas más, esos líderes normalmente triunfan donde otros fracasan. Y cuidar y preocuparse de los equipos no significa ser pusilánime ni blandengue. La exigencia de resultados ambiciosos a los equipos es totalmente compatible con mostrar una actitud integradora y motivadora que hace a la gente más productiva y comprometida con los proyectos.

En otras palabras, los líderes y los ejecutivos con un buen depósito de inteligencia emocional saben que cuanto mejor utilicen ese inagotable recurso, mejores serán sus resultados. Y esto puede decirse que es una constante universal que funciona en cualquier nivel jerárquico de una empresa u organización, en cualquier geografía y en cualquier cultura de nuestro planeta.

Hay compañías que ya dedican recursos para desarrollar mejor las capacidades de inteligencia emocional de sus empleados y ejecutivos. Son conscientes del valor añadido que esa actitud supone frente a sus competidores y lo hacen porque sus líderes están convencidos de que la práctica generalizada de la inteligencia emocional produce muchos beneficios que se terminan depositando generosamente en la cuenta de resultados. Y estoy convencido que esta práctica se abrirá camino en todo tipo de organizaciones, no por paternalismo de sus líderes, sino por la evidencia de que la inteligencia emocional paga buenos dividendos y hace más rentables y competitivas a las empresas. Y si no, al tiempo.

Desconozco si existe alguna sesuda definición de lo que es la inteligencia emocional. En mi modesta opinión, inteligencia emocional es simplemente sentido común. No hay más secreto. 

Emilio Moraleda es autor de: “Los retos del directivo actual”

domingo, febrero 22, 2015

Las diez habilidades con las que conseguirás un trabajo en 2020

El pensamiento crítico y la inteligencia emocional serán dos de las habilidades que te pueden garantizar un empleo dentro de cinco años. En un entorno social y laboral dominado por las máquinas y las relaciones virtuales, las organizaciones demandan profesionales con competencias humanas que interpreten y pongan en valor los millones de datos que circulan en la Red en diferentes formatos.

¡Entiendes el lenguaje de las máquinas? ¿Eres capaz de filtrar la información que existe en la Red y que realmente es útil para lograr tus objetivos profesionales? ¿Estás preparado para trabajar y liderar un equipo virtual? Si tu respuesta a estas preguntas es afirmativa, las probabilidades de que consigas un empleo en 2020 aumentan de una manera exponencial.
La conectividad global, la convivencia con máquinas inteligentes y los nuevos canales de comunicación han transformado las relaciones personales y, sobre todo, las profesionales. Contar con una formación, idiomas y ser un excelente relaciones públicas ya no es suficiente para asegurarte un empleo en el próximo lustro.

Si hace tan sólo una década las empresas se preocupaban por los empleos que se subcontrataban y por su cuenta de resultados en un entorno que estaba bajo control, ahora la tecnología ha agilizado los procesos de tal manera que resulta complicado asimilar la información que llega por los distintos canales y adaptarla a nuestras necesidades.
De esto va el trabajo del futuro. Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I, explica que «se habla de trabajo en la nube y de trabajo en equipo sin renunciar a la individualidad. Otra de las tendencias tiene que ver con la búsqueda de redes sociales que compartan los mismos intereses».

La conectividad global y las máquinas inteligentes suponen
un gran cambio en la interacción humana

El informe Habilidades de trabajo para 2020, incluido en Tendencias Laborales 2015 de Sodexo, analiza cuáles van a ser las habilidades imprescindibles y que, por otra parte, vienen determinadas por unos factores que están remodelando la manera en la que pensamos en el trabajo: la conectividad global, las máquinas inteligentes, un nuevo ecosistema de medios de comunicación y el aumento de la esperanza de vida, que suponen un cambio en la naturaleza de las carreras y el aprendizaje.

Para ilustrar este cambio, los autores de este estudio –elaborado por el Instituto para el Futuro de la Universidad del Instituto de Investigación de Phoenix– mencionan a empresas como oDesk o Live Ops, que pueden formar equipos en la nube para vender, atención al cliente y otras muchas tareas. Y para apreciar el contraste y la celeridad del cambio dicen que hace un lustro, a la NASA le habría llevado varios años etiquetar millones de fotografías tomadas por su telescopio. Ahora, gracias a sus plataformas de colaboración, esta tarea se puede realizar en sólo unos meses con la ayuda de miles de voluntarios humanos.

La nube –cloud– es el lugar en el que ya es posible acceder a casi todo porque es allí donde se ubican gran parte de los datos de empresas, personas, ciencia, tecnología... Parece que lo que no está en la nube no existe. Los últimos datos de Gartner en su estudio Gartner Worldwide IT Spending Forecast señala que para 2018, la inversión en TI alcanzará 4,3 billones de dólares y que en 2017, el 50% de las compañías a nivel global tendrá modelos de nube híbridos. Conseguir volar en esta nube es el gran desafío para las empresas que ya buscan profesionales que cuenten con esas habilidades que les ayudarán a ser más competitivos.

PENSAMIENTO CRÍTICO
Las máquinas inteligentes se están apoderando de los empleos manufactureros, de memorización y de aquellos sujetos a determinadas rutinas. El pensamiento crítico es una facultad superior que no puede ser codificada, por eso se demandan habilidades sensoriales que ayudan a crear una visión única y crítica para la toma de decisiones. Cuando en la década de 1990 la computadora de IBM, Deep Blue, derrotó al maestro de ajedrez Gary Kasparov, lo hizo a través del procesamiento de datos numéricos (evaluando millones de movimientos por segundo), no aplicando la inteligencia humana. Un ordenador puede ser infalible en una partida de ajedrez, pero si le preguntas si quiere jugar al billar, no sabe de qué estás hablando.

INTELIGENCIA SOCIAL
Se define como la capacidad para conectar con los demás de manera directa para provocar una reacción. En un momento en el que están surgiendo los primeros prototipos de robots sociales, la gama de habilidades emocionales aún es limitada; las máquinas no sienten. Las organizaciones valoran a los profesionales que evalúen rápidamente las emociones de quienes los rodean y, en consecuencia, adapten sus palabras, el tono y los gestos. Siempre ha sido una habilidad clave en la selección y promoción de las personas, pero ahora resulta crucial, ya que los trabajadores deben colaborar y construir relaciones con grandes grupos de personas en contextos diferentes.

ADAPTACIÓN
Se valora la destreza para aportar soluciones y respuestas más allá de lo rutinario o de lo que marcan las reglas. El profesor David Autor, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, ha rastreado los empleos en Estados Unidos durante las tres últimas décadas. Observa que las oportunidades de empleo disminuyen en las habilidades estándar de los trabajadores de cuello blanco y cuello azul, debido a la automatización de actividades rutinarias. Sin embargo, las opciones para acceder a un empleo aumentan en puestos técnicos y de gestión, que requieren poca cualificación pero que demandan gran capacidad de adaptación. Por ejemplo, escribir un argumento legal de manera convincente o la creación de un nuevo plato a partir de distintos ingredientes.

CULTURALIDAD
Para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento.
Scout E. Page, profesor y director del centro de estudios de la Universidad de Michigan, ha demostrado que los equipos diversos superan en habilidad a aquellos expertos en ideas afines: «El progreso depende de nuestras diferencias colectivas y de nuestras aportaciones individuales». El éxito de los profesionales que trabajan en entornos diversos viene dado por su capacidad para identificar los puntos en común (objetivos, prioridades, valores, etcétera) que trascienden a sus diferencias, les permiten construir relaciones y trabajar en equipo de forma eficaz.

DOMINIO DEL 'BIG DATA'
El computational thinking –pensamiento computacional– está relacionado con la capacidad para traducir grandes cantidades de datos abstractos y comprenderlos. Y no sólo son los datos, las simulaciones también se van a convertir en una experiencia central, en tanto en cuanto comienzan a aparecer en el discurso y en la toma de decisiones. Por otra parte, los reclutadores que normalmente miden el valor de los solicitantes por el dominio de determinadas herramientas, cambiarán sus prioridades: se fijarán en su análisis estadístico y sus habilidades de razonamiento cuantitativo. Pero además de desarrollar estas habilidades debes tener en cuenta que los datos no son infalibles. Son aproximaciones a la realidad. Por eso, ante la ausencia de datos, las empresas valoran que los trabajadores no se paralicen ante la falta de un algoritmo que oriente su toma de decisiones.

ALFABETIZACIÓN MEDIÁTICA
Tienes que estar preparado para evaluar y desarrollar el contenido que procede de los distintos canales de comunicación y utilizarlos como un elemento de persuasión. La explosión del número de usuarios que intervienen en los social media, los vídeos, blogs y podcast, dominan nuestra vida social y laboral.
Este tipo de herramientas rompen el enfoque estático de las diapositivas típicas del Power Point, y se han convertido en algo habitual que modela las expectativas de los trabajadores para producir contenidos. El uso de estas nuevas formas de comunicación aumentará dramáticamente en la próxima década. Los profesionales tienen que estar preparados para evaluar el contenido de los vídeos, de la misma manera que ahora analizan un documento escrito o una presentación.

DISCIPLINA TRANSVERSAL
Conceptos como el calentamiento global o la superpoblación son demasiado complejos para resolverse a través de una única disciplina, demandan soluciones que combinen varias. Si el siglo XX fue la era de la especialización, en este milenio los enfoques multidisciplinares van a dominar el escenario. Este cambio tiene implicaciones importantes en el conjunto de habilidades profesionales que requieren las organizaciones.
El trabajador ideal tiene forma de T: aporta un profundo conocimiento de al menos un campo, pero controla el lenguaje de una amplia gama de disciplinas. Alcanzar esta excelencia supone desarrollar la curiosidad y la voluntad de aprender más allá de lo que aportan varios años de formación reglada.

CREATIVIDAD
Y en un mundo tan expuesto a los datos, los preferidos por la empresas serán aquellos que representen y desarrollen métodos de trabajo enfocados a los resultados. Los sensores, las herramientas de comunicación y el procesamiento de los datos que aglutina la Red suponen una nueva oportunidad para dar un enfoque distinto a nuestro trabajo. Y también el entorno laboral impacta en la consecución de los objetivos. Los trabajadores del futuro tendrán que convertirse en expertos en reconocer el tipo de pensamiento que requiere la realización de distintas tareas, y hacer ajustes en el espacio de trabajo para mejorar el rendimiento.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Discriminar la información por importancia para aumentar la capacidad cognitiva también será unas de las habilidades más valoradas en los procesos de selección. Un mundo rico en datos procedentes de distintos canales supone una sobrecarga de conocimiento. Las organizaciones y los trabajadores sólo podrán sacar ventaja de esa afluencia masiva de datos si son capaces de filtrarla con eficacia y se centran en lo realmente importante. Los trabajadores deberán desarrollar su capacidad para estructurar, clasificar y etiquetar la información para elevarse por encima del ruido que todo ello genera.

COLABORACIÓN
Demostrar que estás presente y participas en las decisiones en un equipo virtual te abrirá las puertas de más oportunidades laborales. El trabajo virtual exige una serie de competencias que tienes que trabajar: como líder debes desarrollar estrategias para involucrar y motivar a un equipo disperso.
Las nuevas plataformas virtuales ya incluyen juegos que promueven la participación de sus miembros que, por otra parte, tienen que convertirse en expertos en la búsqueda de ambientes que promuevan la productividad y el bienestar. Se trata, en definitiva, de transformar lo virtual en un espacio extremadamente sociable. No importa el lugar, todos los trabajadores están presentes y disponibles pero, además, son capaces de concentrarse en su propia actividad en el mundo.

sábado, febrero 21, 2015

Navegar con rumbo en entornos inciertos. Seis competencias clave para gestionar en 2015

Los primeros compases de 2015 conjugan dos mensajes aparentemente contradictorios. Por una parte, se escuchan voces que anuncian una recuperación incipiente. Pero también llegan señales que destacan la incertidumbre del entorno. Con estos mimbres, me atrevo a trenzar un cesto de recomendaciones para quienes tenemos responsabilidades directivas en estos momentos:

1.   Realismo.

Se podría decir que técnicamente hemos dejado atrás la recesión, pero no es prudente hacerlo. No hay lugar para el triunfalismo, cuando los efectos de la crisis permanecen grabados como una muesca en la biografía personal de muchas personas. No es tiempo de discursos, sino de seguir trabajando para consolidar la recuperación y hacer llegar sus efectos a mucha más gente. Nos movemos entre la necesidad de ser ambiciosos, para aprovechar las oportunidades del ciclo económico, pero con los pies en el suelo.

2.   Adaptación.

Vivimos uno de esos momentos en los que la historia se acelera. Son tiempos que se caracterizan por que la realidad avanza más rápido que nuestra capacidad para comprenderla. El ciclo de obsolescencia de nuestros conocimientos se hace más corto. ¿Qué lecciones han aprendido los gestores que nunca se había enfrentado con una crisis? Nos hemos dado cuenta de que debemos decidir en entornos más inciertos, sin el apoyo de series históricas de referencia o de proyecciones fiables. No son tiempos para improvisar, pero tampoco para esperar seguridades que simplemente se han desvanecido. Hemos aprendido a decidir de manera más holísitica, sin inercias, con una capacidad de adaptación dinámica a un entorno cambiante.

 3.    Aprendizaje.

Decía Alvin Toffler que los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer o escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y reaprender. En estos años nos hemos dado cuenta de que aprender no es un proceso de asimilación del conocimiento disponible, sino un proceso de generación de un conocimiento nuevo. El manual de referencia para los próximos meses es todavía un libro en blanco. Lo estamos escribiendo a medida que vivimos y decidimos.

 4.   Expertos en personas

La crisis es un extraordinario laboratorio de comportamientos humanos. En entornos estables, las personas adoptamos perfiles más indiferenciados. Lo propio de una crisis es que muestra el auténtico valor de las personas, de las organizaciones y de la sociedad. Estos años no nos han hecho distintos a como éramos, han puesto de manifiesto lo que somos: nuestras grandezas y nuestras limitaciones. En tiempos de crecimiento continuado bastaba con definir perfiles profesionales. Ahora, es preciso conocer más a fondo a las personas, y entender cuál es su capacidad de aportar, más allá de lo que exprese un curriculum.

 5.    Protagonistas de nuestro desarrollo

Hasta la crisis, los itinerarios profesionales eran previsibles. La única incógnita era hasta dónde íbamos a progresar dentro de una escala predefinida. Ahora la escalera la construye cada uno según avanza. Probablemente hoy muchos profesionales se están preparando para posiciones que todavía no existen.

 6.    Promotores del compromiso

La crisis ha quebrado muchas seguridades. Entre otros efectos, nos sentimos un poco más recelosos ante el apoyo real que podemos recibir de personas e instituciones. La gente se siente un poco más sola. Es el momento de reconstruir la confianza, de generar vínculos más consistentes y de más valor añadido. 

José Aguilar es Socio Director de MindValue.

viernes, febrero 20, 2015

Un nuevo lenguaje para las ofertas de empleo

Los anuncios clasificados de toda la vida ya no sirven para encontrar a los mejores candidatos. Si los currículos tradicionales son ineficaces y se exigen nuevas estrategias de búsqueda de empleo, las ofertas también deben enganchar a los empleados de una forma distinta.

Nuevas ofertas de empleo que se dirigen al candidato de una forma distinta y que explican las necesidades de la compañía de una manera poco habitual, pero que atraen a los candidatos verdaderamente necesarios y demuestran una capacidad para sintetizar y comprender los valores de la compañía y transmitirlos a quien los pueda entender. Estos nuevos anuncios clasificados diferenciados resultan mucho más atractivos a los candidatos e implican más reclutamiento, porque señalan que el proyecto es distinto, y que éste tiene que ver con el hecho de vender otra forma de captar y otro tipo de empresa.

Supone una mayor eficacia para captar a un nuevo tipo de candidatos y para transmitir una imagen distinta que destaca y muestra valores diferenciales. En vez de pedir las habilidades técnicas de siempre, algunas organizaciones buscan «habilidad para priorizar»; «pensamiento creativo»; «valor, sobre todo en medio del caos»; «un gran interés por formar parte del futuro»; «una alta tolerancia a la ambigüedad»...

Una investigación realizada por expertos canadienses y estadounidenses de las universidades de Vermont, Saskatchewan y Calgary –de la que se hacía eco esta semana The Wall Street Journal– sugiere que el fracaso de muchas ofertas de trabajo puede estar en la manera en la que se escriben éstas. La mayor parte de los clasificados de empleo dice a los posibles candidatos lo que la empresa quiere y necesita, con listas (como las que se usan cuando vamos al supermercado) de simples requerimientos y cualificaciones.

A medida que el mercado de trabajo se comprime y los candidatos con más talento tienen que hacer malabarismos con las ofertas que salen a la luz, lo que las empresas deberían hacer es, según el estudio, «calzarse los zapatos de quienes pueden solicitar un empleo. Redactar las ofertas de trabajo con esta perspectiva, que incluye hacer hincapié en el desarrollo de carrera o en la importancia que tiene el puesto en cuestión, hace que la calidad de los solicitantes se eleve sustancialmente».

David Jones, autor del estudio y profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la universidad de Vermont, sostiene que la clave para atraer a los mejores es mostrar en los anuncios que la empresa se centra en lo que va a hacer realmente por los solicitantes. Esto significa que los empleadores deberían escribir anuncios de empleo enfocados hacia las necesidades del candidato y cómo satisfacerlas. Y también deberían mostrar cuáles son las demandas de la compañía y qué habilidades son necesarias para que el candidato satisfaga esas exigencias.

En el terreno de las necesidades del candidato, los autores del estudio se centraron en cuestiones como las oportunidades para avanzar en la carrera del posible solicitante, la autonomía que éstos podían tener en el puesto, y el verdadero significado del trabajo que se ofrecía. Se incluyeron en los anuncios frases del tipo «tendrás la oportunidad de trabajar en una gran variedad de tareas y de desarrollar tus habilidades profesionales en muchas áreas»; o «estamos tratando de ofrecer al candidato un feedback constructivo que ayude a su desarrollo de carrera». También se prometía «trabajar con gente con mucho talento».

Otros enfoques y frases que sirven de base a las ofertas de trabajo hablaban de requerimientos del puesto y expectativas de desempeño laboral: «El candidato ideal debe dominar de manera excelente herramientas de comunicación escritas y orales»; «los interesados en el puesto deben mostrar una alta dosis de iniciativa, ser capaces de priorizar tareas y de llevarlas a cabo hasta el final»; o «el candidato que buscamos debe mostrar un gran entusiasmo a la hora de colaborar con sus colegas para desarrollar soluciones efectivas»….  

Tino Fernández

jueves, febrero 19, 2015

Atraer talento no es la primera opción

Es frecuente oír aquello de  “es necesario atraer el talento”, pero evidentemente atraer a los mejores tiene un coste que no todas las empresas están en condiciones de asumir. La alternativa es también evidente: “potencie el talento de su gente”. Por supuesto que también tiene su coste, pero además de ser infinitamente inferior, pueden generarse retornos a muy corto plazo con las estrategias adecuadas, he aquí algunas de ellas…

1.    UNA PERSONA, UNA OPORTUNIDAD
La organización no depende fundamentalmente de un número limitado de personas. Si la empresa cuenta con cincuenta empleados, existen cincuenta factores de éxito o fracaso.
Una cosa es la estructura organizativa de la empresa y otra muy distinta hacer que esta encierre a cada persona en un cajón con su etiqueta correspondiente limitando sus posibilidades de desarrollo y, en consecuencia, de aportación de su talento al conjunto de la organización.
No confunda la organización y gestión con la estructura de clases. Todas las personas contribuyen tanto a la generación de valor como a la acumulación de pérdidas. En un equipo perdedor rara vez hay ganadores, pero en un equipo ganador, tampoco puede haber perdedores.

2.    MÁS ALLÁ DEL DINERO
Todo el mundo trabaja por algo, pero no sólo necesariamente por dinero. A las personas sólo  les gusta ser visibles cuando hay equidad. Hay que señalar errores y problemas, pero también hay que reconocer éxitos y contribuciones. Una organización que no sabe dar las gracias, es un ente que se mueve por inercia.
Las personas necesitamos retos o lo que es lo mismo, saber por qué hacemos las cosas y, más aún, cuando otros no las dictan. Olvídese de esa bobada que afirma que los líderes son aquellos que consiguen que la gente haga cosas que no desea hacer. El líder formula retos y sabe comunicarlos y compartirlos.

3.    MEJOR UN DUETO
Los equipos directivos no son los únicos poseedores de conocimiento en la organización. Cada persona es un motor de conocimiento continuo. Las empresas excelentes son aquellas cuyas cualidades emergen del conjunto de la organización, no sólo del carisma de su presidente.
El conocimiento es patrimonio del conjunto de la organización, no sólo de unos pocos. Deje que fluya el conocimiento práctico mejorando al formal, enriqueciéndolo y permitiendo, al mismo tiempo, que cada persona se sienta protagonista. El conocimiento sólo es poder si se comparte. En caso contrario, es tan inútil como un millón escondido en un calcetín.

4.    LOS ESPEJOS TRAEN MALA SUERTE
La organización no está hecha  a su imagen y semejanza. Sugiera, pero abandoné esa absurda idea de creer que es el modelo a seguir.
Si usted es bueno en esto o en aquello, los demás pueden ser igual de buenos a su manera. El objetivo es ser los mejores, no tratar de ser todos como a usted le gustaría. El talento crece en un entorno de diversidad.

5.    CLARIDAD Y COHERENCIA
Mensajes dispares provocan sorderas permanentes. Formule metas claras y definidas y, sobre todo, posibles. Olvídese de los probables, sólo conducen a la paranoia.
Recompense de forma notable a quien alcance los retos. No tiene sentido fijar nuevas metas bajo viejas condiciones a no ser que lo suyo sea el chantaje permanente: o llegamos a esos logros o…
Revise sus políticas de compensación y alinéalas con el talento y, todo ello, con los objetivos.
Si después de todo esto, aún necesita atraer talento, puede pensárselo, pero comience por lo más evidente o lo que es lo mismo, con el talento que ya posee. 

miércoles, febrero 18, 2015

Liderar argumentando

Cuando se trata de persuadir, el nivel más básico es… el del puñetazo en la mesa, si bien hoy es una forma mal vista… al menos teóricamente. Todos nos podríamos apuntar a que “Los altavoces refuerzan la voz, pero no los argumentos” (Kaspar) pero también es cierto que muchas veces se tiene más en cuenta el nivel de ruido o la jerarquía para tomar decisiones. Y así nos va…

Un nivel algo más sutil que el anterior es el de persuadir desde nuestra visión personal de las cosas, tendiendo así a argumentar y defender con pasión aquellos puntos de vista que están de acuerdo con nuestras creencias, pensamientos, sentimientos, valores y experiencias. No ver el mundo con los ojos sino con nuestro cerebro, nos suele llevar con frecuencia a  descuidar datos y comprobaciones y a pretender infantilmente que aun así los demás nos sigan y se entusiasmen con lo que proponemos.

Lo que vence pero no convence
Muchos de los planteamientos habituales -especialmente vinculados a formas pobres de ejercer el liderazgo- son poco eficaces porque ni son objetivos ni son formalmente correctos. A saber:
  • Plantear las cosas en términos absolutos y competitivos (para ganar), sin un análisis objetivo de datos. Algo que se hace desde estilos “autoritarios” y que también se ve mucho en las tertulias de televisión. Como consecuencia, los demás se cansan y se limitan a ceder… sin sentirse convencidos.
  • Defender los puntos de vista personales con arrogancia y/o “aires de superioridad” y sin dar apenas espacio a lo que otros puedan decir. Un ejemplo típico  de este estilo “paternalista” suele ser el “te lo digo por experiencia”.
  • Solo argumentar de un modo “oportunista”, es decir, en función del beneficio personal y no del colectivo,  bien sea imponiendo u ocultando el propio criterio en función de que las circunstancias lo permitan.
  • Actuar con un estilo “conservador” y así defender una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate. Un caso típico es cuando esto se hace en función de la jerarquía o antigüedad.
  • Dejar pasar las cosas, esperar que se resuelvan solas y defenderse con el típico “A mí no me informaron de eso…”
  • Argumentar desde un estilo “amistoso”, es decir, con muchas precauciones o de una forma indirecta para evitar un posible rechazo de los demás: “A lo mejor me equivoco, pero creo que…”

Cultiva tu liderazgo argumentando mejor
Es fácil ver los estilos que “vencen pero no convencen” en los demás. Es algo más difícil verlos en uno mismo. Sin embargo, “haberlos hailos” y cada cual tiene su tendencia. A partir de ella estaría bien reconocer que lo más eficaz suele ser tomar decisiones en función de las circunstancias y basándolas en la información disponible. Y lo contrario no solo lleva a malas decisiones sino a generar una progresiva desmotivación y desconfianza. 

Con todo esto, si quieres comunicarte de un modo más eficaz y así trabajar tu liderazgo desde la argumentación quizás podrías considerar lo siguiente:
  1. Practicar la “escucha activa” como fuente objetiva de información y también como ejercicio de inteligencia emocional, ya que no solo se convence con el “qué” sino también con el “cómo”. Fondo y forma son inseparables.
  2. Trabajar siempre que se pueda con datos y hechos objetivos y, consecuentemente, con flexibilidad y apertura para atender y ceder la razón a ideas contrapuestas si alguien demuestra con datos sus planteamientos.
  3. Utilizar con rigor los datos a la hora de presentarlos.
  4. La defensa de las propias ideas no debería caer en el absolutismo. Incluso aunque los datos las apoyen rotundamente. Un argumento lleno de datos pero falto de empatía puede ser rechazado por crear la sensación de que hay ganadores y perdedores. Por eso nunca estará de más utilizar el lenguaje con habilidad y adaptando nuestro estilo a cada persona. 
Alberto Barbero