La mayoría de las empresas se
estanca en el "equilibrio estable" y prefiere elegir a profesionales
que tomen grandes riesgos.
Las organizaciones, que deberían respaldar el
desarrollo de un líder, suelen ser su mayor limitante en 90% de los casos,
aseguró Gautam Mukunda, académico de Harvard.
Una gran mayoría de las empresas se estanca
en ‘equilibrio estable', es decir prefieren elegir a líderes que no
toman grandes riesgos para responsabilizarlos de un proyecto.
"Eso no significa crear líderes que tomen decisiones audaces y generen
cambios", explicó el especialista en comportamiento organizacional de la
escuela de negocios de Harvard.
Un verdadero líder, dijo, es al que no le
interesa romper con el punto de vista que ha prevalecido en su
empresa por años.
Pero la empresa debe ser
lo suficientemente flexible para crear un marco donde la
persona rompa los paradigmas sin ser señalado por el jefe que desea
que las cosas se hagan a su manera.
Según el profesor de Harvard, y participante del 49
Congreso Internacional de Recursos Humanos, la empresa debe
hacerse una pregunta clave para detectar y
desarrollar a un líder: ¿Estoy dispuesta a aceptar a
quienes en teoría representan un peligro por ir un paso adelante e
invierto en dar seguimiento a su talento?
El autor del libro Indispensable: When Leaders
Really Matter dijo en entrevista que GE es un ejemplo de organizaciones que
"filtran" líderes. Esto significa que con base en los planes de
negocio a futuro la empresa detecte quién dentro o fuera de casa puede llenar
las metas establecidas, y quien cumpla ese perfil sea desarrollado.
"Les puede llevar tiempo encontrar a la persona,
pero son un ejemplo de que filtrar funciona, hay que tener claro a qué se
enfrentan, quién les cumple el requisito, observarlo, prepararlo", añadió
el académico.
Claves para formar a un líder
En experiencia del asesor en comportamiento organizacional, estos pasos facilitan el descubrimiento y evolución de una persona con liderazgo:
1. Promover incentivos. Para formar líderes
disruptivos, que son quienes detonan el cambio, la empresa debe promover un
ambiente donde los jefes sean evaluados anualmente no sólo por
resultados, sino también por las nuevas ideas que propuso el equipo en ese
período, quién las propuso y por qué fueron o no descartadas.
2. Retroalimentación. Si se quiere tener "súper
estrellas" en el equipo, el primer paso es promover un ambiente donde
exista retroalimentación hacia los empleados, cada tres o seis
meses, sobre cómo van ligando su trabajo a metas que deben cumplir en lo
profesional y personal.
Hay que desarrollar la escucha activa como
jefe, entender qué inspira a la gente, donde podría obtener un 80% de buenos
resultados, con 20% de trabajo realmente enfocado a mejorar su área. El gran
problema para el modelo 80-20 es que los empleados suelen trabajar sobre lo
urgente, no lo importante.
3. Haz que te quieran. Un empleado, sencillamente,
suele vincularse afectiva y laboralmente al jefe que lo inspira y
representa un ejemplo a seguir, concluyó Gautam Mukunda.
Para formar líderes hay que empezar por tener
directores de equipo que los colaboradores respeten por factores más allá de
ordenar.
4. Rompe con el modelo "divide y
vencerás". Mukunda
reconoció que un pecado del management ha sido liderar con el
esquema de poner a los empleados uno en contra de otro.
Eso no es un ambiente propicio para crear líderes.
Las personas que generan ideas transformadoras tienen un semillero diferente,
aquel que es orientado a actuar en forma colaborativa, teniendo claro "qué
de mi trabajo ayuda a la misión del que se sienta a lado".
Un buen indicador para traer un líder que no fue
formado en la organización es revisar en su currículum cómo impactó con su
trabajo en diferentes áreas de la empresa, no sólo en resultados finales.
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