¿Qué es el clima laboral?

Por suerte,  existen muchas empresas que se ocupan y preocupan por saber cómo se sienten las personas que trabajan en sus organizaciones y por conocer cuál es el nivel de satisfacción de sus profesionales. Esto lo hacen realizando los tan nombrados estudios de clima laboral.

Las percepciones de los empleados influyen en sus conductas y, por este motivo, interesa que sean conocidas y tenidas en cuenta por parte de la Dirección. En momentos complicados, como los que estamos viviendo, es aún más necesario conocer el estado de ánimo de los empleados para actuar.

A las empresas y los directivos les cuesta mucho hablar con su gente de este tipo de cosas, ya que el miedo a la crítica es grande, pero mirar para otro lado y no actuar no es una solución.

Para saber y poder actuar, existen herramientas y la más extendida son  los cuestionarios de clima laboral, pero vayamos por partes y empecemos definiendo, clima laboral.

El clima laboral no es otra cosa que el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.

La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores  y por lo tanto en la productividad.

Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar  y generando un  bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente  relacionado con una buena dirección y con un correcto liderazgo,  con los instrumentales  que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno, con las medidas de seguridad e higiene, con la forma que tiene la empresa de comunicarse y relacionarse con sus trabajadores, etc.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que  se desarrolle.

Las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas como escalas de evaluación para medir el clima laboral.

¿Por qué es importante medir el clima laboral?

La evaluación del clima organizacional le permite conocer como es percibida la empresa por sus trabajadores; logrando identificar las fortalezas o aspectos bien valorados de la cultura organizacional, así como identificar las fuentes de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

Con lo anterior tendrá las bases para determinar pautas y estrategias para tomar acciones correctiva y/o preventivas y para la creación de planes o propuestas que favorezcan el ambiente laboral en todas sus categorías.

Una buena evaluación de clima permite:

• Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
• Brindar las bases para la planificación e intervención de medidas orientadas a la mejora de la calidad de vida, la productividad del trabajo, la armonía en las relaciones interpersonales y el desarrollo de la eficiencia de la organización a corto, mediano o largo plazo.
• Realizar seguimiento oportuno al desarrollo de la organización y prever los problemas antes que generen consecuencias que afecten la productividad o el ambiente laboral.

¿Tiene sentido medir el clima laboral en una organización si es que no se va realizar un plan para mejorarlo? ¿Cuáles pueden ser los efectos adversos?

Si no se piensa intervenir después de la medición, la verdad es que no tiene demasiado sentido medir por medir. Es bueno medir, la medición revela qué ha de ser mejorado, pero si no es seguida de acciones tendientes a la mejora, puede generar expectativas de mejora que se vean frustradas por una no intervención.

¿Cómo se mide el Clima Laboral?

Se puede hacer de diversas formas, pero la más extendida es a través de encuestas de clima laboral. A través de una sencilla herramienta como un cuestionario, se puede testar “clima” o sentir de una organización en un momento dado. La información recogida a través de la encuesta, siempre que ésta se confeccione y se lleve a cabo adecuadamente, permite obtener un conocimiento interno de la propia compañía que ningún asesor externo podrá nunca facilitar.

Además de los beneficios que reporta a la empresa y a sus directivos llevar a cabo un estudio de clima laboral, permite también a los trabajadores canalizar sus opiniones a través de una herramienta oficial. El mero hecho de permitir expresar opiniones y saber que éstas van a ser conocidas provoca, ya de por sí, una mejora del clima laboral.

 ¿Qué se mide normalmente?

Para medir el “clima laboral” lo normal es utilizar “escalas de evaluación”. Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

-           Independencia: mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales.

-          Condiciones físicas: contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo; la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera.

-           Liderazgo: mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

-           Relaciones: esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan “sociogramas” que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

-          Implicación: es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez. Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

-          Organización: La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. Se debe definir si se va a trabajar mediante procesos productivos, por inercia, por las urgencias del momento o aisladamente.

-          Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores.

-          Remuneraciones: El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados.

-          Igualdad: Es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

-          Otros factores: Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera

¿Qué debe contener el cuestionario?

A la hora de crear un cuestionario de clima laboral se deben tener en cuenta una serie de aspectos para realizarlo de manera óptima. Los más importantes son los siguientes:

1.     ¿Qué temas se van a abordar? ¿Sobre qué vamos a preguntar?

Sólo una vez decididos los temas, se procederá a elaborar preguntas que permitan indagar sobre dicho aspecto.

Para percibir y no sesgar las respuestas, es también importante  ordenar con cierta lógica los distintos temas dentro de la encuesta laboral. Por ejemplo, puede ser más idóneo comenzar preguntando sobre formación que sobre retribución.

2.     Alcance de la encuesta

Es importante, no encuestar más allá de 5 o 7 temas para evitar saturar el cuestionario.

3.     Redacción

A la hora de elaborar las preguntas, hay que recordar algunas reglas como que:

·         Claras, breves y concisas

·         Redactadas en positivo y no en negativo

·         Utilizar un lenguaje que puedan entender todos los empleados, evitar emplear siglas o abreviaturas que puedan generar confusiones.

4.     Métrica.

Si se utilizan escalas textuales, luego se habrán de traducir a una escala numérica para permitir el análisis de resultados.

Por ejemplo, la valoración 1 para las posiciones “Totalmente en desacuerdo”, la valoración 5 para las posiciones “Totalmente de acuerdo” (Ejemplo de escala de texto: Totalmente en desacuerdo / En desacuerdo / Ni de acuerdo, ni en desacuerdo / De acuerdo / Totalmente de acuerdo).

Un cuestionario que emplea una escala numérica directamente (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 10), debería clarificar muy bien en las instrucciones qué extremos de las posiciones numéricas están reflejando un tipo de opinión más o menos favorable.

5.     Comentarios abiertos.

Se deben incluir espacios para la expresión de ideas y sentires. Es aconsejable  incluir algún apartado o sección que permita a los empleados expresar su opinión sobre otros aspectos que no han sido recogidos en el cuestionario, o, ampliar su opinión sobre aquellos aspectos que se recogen a través de las preguntas.

 Algunas Claves de éxito

Algunas claves a tener en cuenta para el éxito de este proceso son:

• El éxito de la medición de clima organización en  la empresa, está íntimamente relacionada con la postura abierta ante la crítica y expresión de necesidades de mejoramiento, escuchando las inquietudes de los colaboradores con un ánimo constructivo.
• Es fundamental evitar identificar de manera personal las opiniones de los colaboradores, así como cualquier expresión de molestia por aquellas críticas expresadas.
• La información de las opiniones de cada trabajador, debe ser tratada de manera confidencial y anónima, evitando que se conviertan en comentarios “de pasillo” que afecten la confianza en el personal.
• Es importante realizar la retroalimentación de Resultados al final del proceso, dando a conocer a los trabajadores los hallazgos más relevantes, así como las acciones de mejora que se implementaran.
• Este es un proceso que da mayores beneficios, con la periodicidad en que se aplique la Medición, permitiendo analizar resultados comparativos a través del tiempo.
• Las pautas anteriores le brindarán la confianza al los trabajadores sobre la transparencia y utilidad de esta actividad y favorecen su disponibilidad y credibilidad hacia futuras mediciones.

 Fuentes:

Clima Laboral (ebook). Federico Gan, Jaume Trigine I Prats , Diaz De Santos

http://www.elblogderrhh.com/2007/02/encuesta-clima-laboral.html

Elena Rubio Navarro. Reglas de oro de un buen clima laboral. Los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa Semanario de economía familiar, consumo y empleo. España 1999. 

Isabel Soria del Río 

Apple, Zara, Seven Eleven o C&A personalizan sus ofertas para vender más

Muchas empresas adaptan sus descuentos a cada cliente y sus gustos, el clima o la hora del día a la que se visita sus tiendas.

¿Se imagina entrar en una tienda, conectar el Bluetooth de su móvil y recibir un descuento en el producto que tiene justo en sus manos? ¿Y que una tienda le envíe un descuento para un café caliente porque sabe que el día es frío y que el local le pilla de camino? Muchas compañías, como Apple, Zara, Seven Eleven o C&A, están aplicando la tecnología para personalizar sus ofertas o descuentos y vender más.

"La tecnología puede ayudar a tener una mejor relación con los clientes y a la vez subir las ventas, pero implantarla exige mucha planificación y no puede abordarse sin saber lo que queremos conseguir», afirma Flor de Esteban, socia de la consultora Daemon Quest Deloitte.

El 20% de las ventas online se producirán desde un móvil o una tableta, de ahí que los expertos en marketing animen a las empresas a abordar esta línea de negocio desde la innovación. "Las marcas tendrán que hacer que la venta sea atractiva y sencilla», aconseja De Esteban, que participó en el evento IBM BusinessConnect #Start015, que bajo el lema A new era of smart ofreció distintos ejemplos de empresas que ya aplican con éxito soluciones de software para optimizar sus ventas.

Por ejemplo, la aplicación de Amazon permite a los usuarios de Android obtener información de un libro o un CD escaneando el código de barras en cualquier librería o tienda de música. Así, el cliente puede acceder a las opiniones de otros consumidores, comparar precios o buscar información del autor.

EasyJet recuerda el lugar al que sus clientes viajaron por última vez y envía ofertas parecidas que creen que podrán encajar en sus gustos. Lets Bonus sabe las ofertas a las que accede su cliente desde la newsletter que manda cada día y personaliza sus ofertas teniendo en cuenta esas visitas. Lay's utiliza el neuromarketing para saber qué colores resultarán más atractivos al consumidor. Así cambió los más llamativos de sus bolsas de patatas por unos en un tono pastel porque estos se asocian más a productos saludables.

Por su parte, en su tienda de la Quinta Avenida de Nueva York, Apple invita a utilizar el Bluetooth a sus consumidores para realizarles un seguimiento por todo el establecimiento. Así, y dependiendo de la zona en la que se posicionen, les envía ofertas y notificaciones personalizadas y de productos concretos.

Zara también se ha sumado a esta moda y colabora con Citibike para publicitarse. A través de una aplicación, permite ver los puntos de venta actuales de la marca en Nueva York y los que habrá en el futuro. Además, hace ofertas exclusivas para sus fans en Facebook. En el mismo sector, C&A ha implantado en varios establecimientos de Brasil perchas que indican a los clientes el número de Me gusta que ha obtenido una prenda concreta en las redes sociales.

Y un último ejemplo, el de Seven Eleven. La compañía utiliza la geolocalización para determinar la distancia del cliente respecto al punto de venta. A aquellos que están cerca de una tienda, les envía ofertas personalizadas que tienen en cuenta el clima o la hora del día. Por la mañana y con frío, ofrece un descuento en un café caliente; y por la tarde, si el día es soleado, una oferta de helados. 

Emelia Viaña

¿Qué recompensa hace que seas fiel a tu empresa?

Un aumento de sueldo es siempre efímero en términos de motivación, igual que la palmada en la espalda o ciertas florituras y 'comodidades laborales'. Descubre cuál es el verdadero reconocimiento.

Oficinas extravagantes con todas las comodidades, salas de descanso, actividades in house para hacer felices a los empleados... ¿Es ésta la verdadera motivación? Aunque no son las únicas, las compañías tecnológicas suelen ser «expertas» en esta clase de incentivos: Adobe Systems Inc. incluye una cata de güisqui para sus empleados, y sus responsables de gestión del talento se dedican a cuestiones inverosímiles para otras compañías, como contratar máquinas de nieve para celebraciones en la pista de baloncesto corporativa. Adobe puede hacer que nieve en California.

Zynga solía servir comidas y cenas diarias usando ingredientes especiales como una rara mayonesa japonesa o siropes de diversos sabores, e incluso ofrecía cortes de pelo a sus trabajadores.

Y Hewlett Packard Co. organizaba una fiesta de la cerveza los viernes por la noche y adquirió terrenos que dedicó a zona de acampada y recreo para sus empleados. HP es pionera en la introducción de lasstock options en la década de 1950 y el trabajo flexible en 1973. Pero tampoco el dinero da la felicidad laboral completa: los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura tres meses. Un estudio de la Universidad de Princeton asegura que a partir de unos ingresos anuales de 75.000 dólares no hay mayores consecuencias en términos de felicidad, estrés, disfrute o frustración.

El dinero no es suficiente

Yolanda Gutiérrez, socia de Eversheds, cree que el elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando se habla de motivación, pero su impacto es a corto plazo, y más pronto que tarde se interioriza o se olvida. Añade que «las empresas deben trabajar con otros elementos cuyos efectos son a largo plazo». Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, coincide en que «el salario, más que una motivación, es un básico, del mismo modo que el lugar de trabajo y los recursos para desempeñar una actividad excelente».

Evidentemente hay otras fórmulas, y muchas son modas pasajeras, florituras como las descritas al principio y prácticas que en España no suelen calar por nuestra cultura. Ventosa explica que los factores externos a la persona en relación, por ejemplo, con oficinas extravagantes o salas de la felicidad pueden reducir la insatisfacción, pero ni motivan, ni enganchan: «Si en la empresa no hay una cultura que fomenta el crecimiento de las personas, de nada sirven estas florituras, que pueden convertirse en un arma de doble filo y desmotivar.

“Si el dinero no motiva y la palmada en la espalda no basta,

queda la carrera profesional, las oportunidades de trabajo

y la implicación en proyectos innovadores”

Yolanda Gutiérrez insiste en que «el reconocimiento verbal está bien, pero sólo con eso no se ilusiona. Se dice que si el dinero no motiva y la palmada en la espalda no funciona, queda la carrera profesional. Pero las organizaciones ya no son capaces de ofrecer las carreras que satisfacen a la gente. Muchas empresas lo explotan desde el punto de vista de la comunicación, pero no lo pueden llevar a cabo».

La socia de Eversheds cree que hay un hueco en el que caben los elementos motivadores: las nuevas oportunidades de trabajo y el hecho de ofrecer proyectos innovadores a los buenos empleados a los que se quiere recompensar. «Es una forma de que se sientan diferentes, de otorgarles nuevas responsabilidades y que esto suponga un enriquecimiento en su actividad habitual».

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, recuerda que «a mayor motivación, mayor compromiso y también mayor rendimiento. Dedicar tiempo y recursos a motivar suele salir rentable». Peñalver explica que «todos tenemos motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Las primeras son externas: hago algo y me pagan por ello. En definitiva, cubren unas necesidades básicas (dinero para vivir, afecto...). Esto no motiva, pero si no lo tienes, te frustra».

Verdadera motivación

Las que de verdad motivan son las intrínsecas, que son recompensas que nos damos a nosotros mismos: siento que estoy aprendiendo; que formo parte de un grupo exclusivo; que soy útil en la organización, y que me siento reconocido. Además, están las trascendentes, que van mucho más allá: siento que colaboro a hacer una sociedad mejor...

Montse Ventosa coincide en que «el engagement real es más intrínseco que extrínseco. Crece desde dentro, y se refiere ante todo al hecho de hacer un buen trabajo cuando nadie te ve. Pero eso no significa que sea automotivación, ni que sea impermeable a ciertas condiciones externas que tienen mucho más que ver con la cultura, con aspectos intangibles que con aspectos tangibles que se ofrecen a modo de zanahoria.

La presidenta de Truthmark recuerda asimismo que el engagement orgánico –el que es verdaderamente sostenible y estimulador de crecimiento– es interno e intrínseco: «Las tres ‘b’ del engagement orgánico, cuando las personas de verdad se sienten reconocidas y enganchadas a su trabajo, son believe, belong & behave, es decir, creer, pertenecer y actuar. Ventosa se refiere a la importancia de creer en tu empresa y en tu marca, y que ésta crea en ti también. Sentirse valorado es una de las formas de hacerlo.

Bases para la motivación

Un informe sobre La Motivación de los Trabajadores Españoles en Tiempos de Crisis, publicado por la Fundación Truthmark, ofrece algunas pistas sobre lo que se puede hacer para enganchar a los empleados:

* Ni en estos tiempos el salario es lo más importante. Sólo un 4% cambiaría de trabajo por dinero. Un 30% lo haría por un nuevo proyecto.

* Ya no se lleva mandar. Es la era de la influencia. Para conseguir que las personas crean en la empresa es vital fomentar una mayor cercanía de la dirección, la propiedad, con todos los empleados, físicamente visitando centros, demostrando interés por conocer a las personas; aumentando la accesibilidad, siendo más local y menos global, y escuchando a los empleados.

* Comunicar es más que informar. El primer paso es asegurarte de que las personas tienen la información necesaria para hacer su trabajo, y para ello hay que asegurarse que ni les falta información, ni les sobra, lo cual genera frustración por sobreinformación. No se trata de informar de todo, sino de lo que afecta a las personas en su trabajo, y la fuente más útil para informar son los jefes: información directa, creíble y veraz.

* Innovar: para hacer más con menos hay que ser eficientes. Asegúrate de que implicas a tu equipo en revisar la forma en que se hacían las cosas, para buscar nuevas formas de gestionar el tiempo.

* Cultiva la cultura de tu organización. Siempre hay una forma única de hacer las cosas y de tomar decisiones.

* Hay que crear espacios en los que las personas pueden expresar lo que sienten, asegurar que no existen favoritismos, ni amiguismos, y una bidireccionalidad entre lo que se pide y lo que se da.

* Aprender del día a día es la fuente más efectiva de formación.

* Es necesario que las personas conozcan el impacto que su trabajo tiene en los clientes –externos o internos– y que sepan cuáles son las necesidades de los clientes y los productos y servicios que venden. 

Tino Fernández

El 80% del empleo vacante se encuentra en un mercado oculto

MOA BPI group advierte de los diez grandes errores que se cometen en LinkedIn o InfoJobs.

Buscar trabajo requiere un método estructurado, un por qué y un para qué se hacen las gestiones. El mercado laboral está compuesto por el mercado oculto (aquellos puestos que no salen a la luz, que no aparecen publicados) y el mercado visible (todas las ofertas de empleo accesible a cualquier candidato).

Según MOA BPI group, compañía especializada en gestión y consultoría de Recursos Humanos y la recolocación, “el 80% de las posiciones se encuentra en el mercado oculto, por lo que para poder acceder a estos puestos de trabajo los candidatos deben utilizar otros canales diferentes a los que se utilizan en las ofertas de mercado visible (20%)”, advierte Roser Casasayas, directora de MOA BPI Group en Barcelona.

Desde su punto de vista, hay que tener una estrategia profesional en las redes sociales que vaya más allá del uso de la herramienta para acceder a ese mercado oculto. “Los candidatos deben utilizar estos canales de forma correcta y evitar errores comunes que pueden impedir llegar a la entrevista de selección”, añade Casasayas.

Los diez grandes errores que se cometen en los perfiles
En este sentido, los diez mayores errores que un candidato debería subsanar antes de presentarse a una oferta de empleo son, por orden de prioridad los siguientes:

1.- Incluir una foto desactualizada o poco profesional.
2.- Ofrecer una cuenta de correo con motes.
3.- Relatar hobbies contrarios al puesto.
4.- Tener información desactualizada.
5.- Cometer faltas de ortografía o errores de expresión.
6.- Olvidar datos de contacto (teléfono, email y últimamente twitter).
7.- Descuidar la reputación online por actitudes o contactos desaconsjables.
8.- No generar conversaciones, ni disponer de una estrategia profesional en el uso de las redes sociales que incluya recomendaciones y aptitudes.
9.- Ser demasiado extenso y tedioso.
10.- No suscitar interés ni aportar valor.

El valor que adquiere en este siglo XXI la imagen, los expertos de MOA BPI group señalan que “la foto debe ser actual y que nos favorezca, además tiene que transmitir una imagen profesional, con un estilo adecuado al entorno laboral necesario”, explica Casasayas.

En los 25 años que MOA BPI group lleva impartiendo seminarios sobre cómo elaborar un currículum que suscite interés, los consultores han percibido un cambio importante con la irrupción de las redes sociales y registros de portales de empleo.

“Además, nuestra proyección también está incluida en nuestro twitter y en las cuentas de correo electrónico, por lo que MOA BPI group aconseja obviar las cuentas de correo con motes o similar que puedan lastrar nuestra imagen de profesionalidad”.

“Siempre hemos destacado que cualquiera de estos formatos es la primera imagen que tenemos los seleccionadores antes de acceder a una entrevista, de ahí que el candidato deba invertirse tiempo e interés, pero en estos momentos se percibe una clara diferencia entre el CV tradicional y el formato Linkedin. Mientras que el CV es una herramienta dinámica y cambiante en función de los requisitos de los puestos a los que queremos acceder, el perfil de LinkedIn o los registros en webs de empleo son fijos y por tanto...”, aclara la responsable de Barcelona de la consultora de MOA BPI group. 

Fuente: Equipos yTalento

Liderazgo femenino: cómo solventar las dudas para una dirección exitosa, sana y constructiva

Recursos Humanos RRHH Digital. Hoy en día aún continúa siendo más complicado que en España las mujeres lleguen a ocupar un puesto directivo y, si lo hacen, su trabajo es muchas veces cuestionado por gran parte de los empleados, que prefieren que la empresa sea dirigida por un hombre. Pero, ¿por qué liderar siendo mujer sigue resultando tan difícil?

Sandra Marín, coach, consultora y formadora en Mikah de Waart, ha analizado las razones por las que para el sexo femenino es más dificultoso llegar y mantenerse en cargo directivos, tras haber trabajado con cientos de mujeres empresarias y con puestos de responsabilidad dentro de la empresa. Después de ello, destaca las siguientes claves para alcanzar un liderazgo femenino de éxito:

1- Hacerse visible y reconocer las posibilidades: una vez decidido encargarse de un puesto de dirección, hay que hacerse visible y estar presente. Muchas mujeres son segundas de a bordo y no destacan entre sus compañeros, por lo que se debe de demostrar la valía creyendo en las posibilidades de cada una y mostrando ante los demás la capacidad de liderazgo.

2- Negociación: tanto para adquirir el puesto como para poder llevarlo en el tiempo, la negociación es otro de los pilares que rodea a la dirección femenina. Es en este instante cuando disponer de habilidades comunicativas y técnicas de negociación permitirá defender el puesto al mismo tiempo que desarrollar cada nuevo proyecto. Sandra Marín destaca defender los propios intereses como parte de los intereses de la misma empresa.          

3- Agradable pero competitiva: asumidas las responsabilidades, muchas directivas, en su afán de demostrar sus competencias, olvidan la esencia que les puede ayudar en el desempeño de su cargo como responsable. Asumir roles demasiado masculinos no siempre es garantía de éxito, y muchas veces no casan con la manera de ser de cada una. Pero la mano izquierda, la empatía y la sensibilidad no están reñidas con tener carácter, fuerza y ser competitiva. 

4- Síndrome del impostor: las personas que sean directivas o que lideren un grupo es posible que hayan tenido que lidiar con el “síndrome del impostor”, especialmente presente en el sexo femenino, y sobre todo en mujeres de éxito, pero que también puede experimentarlo cualquier persona.  Éste aparece cuando se tiende a pensar que los logros fueron fruto del azar, que todo lo que se ha cosechado fue cuestión de suerte y que cualquier persona puede hacerlo mejor que una misma. Dichas creencias esconden inseguridad y falta de autoestima y algunos estudios confirman que gran parte de la población pasa por un periodo así en su vida laboral, cuando empieza un trabajo nuevo o asume un rol de mayor responsabilidad o distinto. Para superar esa situación, hay que aprender a valorarse, entender y aceptar que no se tiene que por qué conocer todas las respuestas y recompensarse ante cada reto diario que se consiga. 

Sandra Marín, coach, consultora y formadora.

¿Es bueno que los clientes tomen el mando?

El "empoderamiento de los clientes", una de esas expresiones de moda, describe la idea supuestamente intuitiva de que, si se otorga más información y poder de decisión a los clientes, aumentará su compromiso con el proceso en el que estén inmersos.

Esta tendencia está ganando terreno incluso en contextos donde las decisiones son complejas, por lo que el cliente se suele apoyar en recomendaciones de expertos tales como contables, consultores, abogados o médicos.

Por ejemplo, el "empoderamiento del paciente", la "participación del paciente" o la "toma de decisiones compartida" son etiquetas habituales para describir el nuevo paradigma de la toma de decisiones médicas en el siglo XXI.

Sus defensores alegan que los pacientes empoderados son más proclives a acabar aceptando los consejos del experto. Pero la realidad es que que con frecuencia ocurre lo contrario.

Tras revisar miles de interacciones entre médicos y pacientes, el estudio "The Effect of Customer Empowerment", del profesor del IESE Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong, concluyó que dar a los pacientes demasiada información y poder de decisión los hace más reacios a seguir el consejo de su médico.

Por razones lógicas, en el campo de la medicina, no seguir las recomendaciones médicas puede tener serias consecuencias para la salud de los pacientes, así como efectos colaterales para la economía. De hecho, conduce al desarrollo de enfermedades y a tasas de mortalidad más elevadas. La industria farmacéutica global estima que la falta de seguimiento de los tratamientos origina pérdidas de más de medio billón de dólares al año.

Tipos de empoderamiento
Imagine la siguiente situación: un médico le prescribe a su paciente unas pastillas con efectos secundarios bastante indeseables. Hay tres formas en las que puede darse el empoderamiento:

1. Empoderamiento informativo inducido por el cliente. El paciente puede preguntarle al doctor sobre alternativas para evitar dichos efectos. En consecuencia, el médico le ofrece información adicional sobre la eficacia y los efectos de los tratamientos alternativos.

2. Empoderamiento informativo inducido por el experto. Antes de que el paciente pregunte, el doctor puede ser proactivo y aportar información médica y sobre tratamientos alternativos.

3. Empoderamiento decisorio. En este caso, el doctor ofrece al paciente múltiples opciones y, a diferencia de los dos anteriores, deja la decisión final en sus manos.

Stremersch y sus coautores analizaron 11.735 interacciones en 17 países a través de encuestas y clasificaron las interacciones en uno de los tres grupos. Acto seguido, examinaron si el tipo de empoderamiento influía en la probabilidad de que los pacientes siguieran las indicaciones del médico.

Entre los pacientes que no siguieron las recomendaciones del doctor, el estudio distinguió entre la falta de adherencia accidental (por ejemplo, olvidarse de tomar las pastillas) y la deliberada, en la que, se decidía poner fin al tratamiento antes de tiempo, por ejemplo.

¿Empoderados o confundidos?
La investigación concluyó que el modelo de empoderamiento que más beneficia a los pacientes es el primero, en el que el doctor comparte información adicional con los pacientes sobre la eficacia y los efectos secundarios de tratamientos alternativos a petición del paciente.

Pedir y recibir información involucra a los pacientes en el proceso, por lo que son más propensos a recordar los consejos y se reduce la falta de seguimiento involuntaria. Y la deliberada también baja, ya que los pacientes tienden a confiar más en el consejo que reciben cuando sienten que se han tenido en cuenta sus circunstancias e inquietudes.

Este no es el caso de los otros dos tipos de empoderamiento debido a que los pacientes pueden sentirse abrumados cuando los expertos les dan información que no solicitaron o cuando se les dan muchas opciones entre las que elegir. El estudio indica que esto puede inducirles a olvidar información crucial y así aumentar la tasa de abandono accidental.

En estos dos casos también aumenta la probabilidad de que se obvien deliberadamente las indicaciones del médico, ya que los pacientes sobrevaloran su propia capacidad de decisión. A menudo incluso se sienten capacitados para tomar otras decisiones como concluir el tratamiento antes de tiempo, lo cual puede tener graves consecuencias para su salud.

El impacto de la cultura
¿Es la cultura un factor relevante en los resultados? Stremersch y sus coautores analizaron tres dimensiones culturales básicas que pueden servir para clasificar países:

1. Países con una elevada autonomía, en los que se hace hincapié en el individuo y la independencia, frente países con un elevado nivel de integración, en los que priman las relaciones y el respeto por la tradición.

2. Países muy igualitarios (con énfasis en la distribución igualitaria del poder) frente a países muy jerárquicos (con énfasis en el desequilibrio de roles y el poder del orden social).

3. Países con alto grado de maestría, en los que se fomenta el éxito, el arrojo y las competencias, frente a países con un elevado nivel de armonía, en los que prima la adaptación al entorno social y natural.

Los resultados evidenciaron que la cultura condiciona en parte los efectos del empoderamiento del cliente. Por ejemplo, en Estados Unidos, un país con elevado nivel de autonomía y maestría, el empoderamiento decisional resulta menos abrumador y no provoca un exceso de confianza en los clientes tan grande, por lo que el seguimiento de las indicaciones es mayor. Y en países muy jerárquicos, los pacientes tienden a esforzarse más en recordar los consejos de los expertos, incluso en el caso de que sea información adicional.

Un sabio consejo
Estos hallazgos tienen importantes implicaciones prácticas para los médicos, pero también para quienes ofrecen servicios especializados en ámbitos como la contabilidad, la consultoría legal o los servicios financieros.

Cuando los clientes quieren profundizar en diferentes soluciones, los expertos deberían responder a su deseo. Pero cuando a estos solo les interesa que les den una solución a su problema, podría ser contraproducente atosigarles con detalles o exigirles que tomen decisiones.

Y esto es especialmente relevante en algunas culturas, incluidas las que valoran la armonía y la autonomía intelectual, como es el caso de muchos países de Europa occidental. 

Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong

Diez recomendaciones para una sociedad más saludable

Practicar deporte aumenta la calidad y la esperanza de vida, además de mejorar el bienestar psíquico. Pero los beneficios de la actividad física van más allá y también se plasman en la economía.

En una sociedad físicamente activa baja el gasto sanitario, aumenta la productividad y disminuye el absentismo laboral. A su vez, el deporte crea empresas (el 2% del PIB mundial procede del ámbito deportivo) y genera puestos de trabajo de calidad incluso en plena crisis, como ha sucedido en España, con 160.000 empleos en el sector.

Por todos estos motivos, es recomendable que las autoridades impulsen la práctica deportiva entre sus ciudadanos como vía para lograr una sociedad más saludable y una economía más robusta.

El estudio "Actividad física y deporte: un nuevo enfoque del bienestar", elaborado por el International Research Center on Organizations (IRCO)  del IESE, en colaboración con Ingesport a través del observatorio GO Fit, señala que los planes desarrollados hasta ahora en España han avanzado en la dirección correcta, pero advierte que deberían ser más ambiciosos y menos fragmentados para ganar en eficacia, tal y como sucede en otros países occidentales.

El estudio, dirigido por el profesor del IESE, titular de la Cátedra José Felipe Bertrán de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública  y director del IRCO, sostiene que España dispone aún de un buen margen de mejora para debatir e implantar políticas que fomenten la actividad física de sus habitantes.

Economía más competitiva
El coste sanitario directo de la obesidad supone en Europa entre el 2 y el 4% del gasto sanitario total. Ante este dato, el documento indica que "un euro invertido en promoción deportiva produce un ahorro aproximado de 50 euros en gastos sanitarios acumulados durante 15 años".

En España, las estadísticas demuestran que el 44% de la población no practica actividades físicas. El primer desafío pasa por reducir esa cifra: aumentar el número de personas que practican algún deporte debe ser una prioridad nacional.

El estudio basa su tesis en multitud de datos que demuestran que invertir en deporte repercute de manera positiva en los cimientos de toda la sociedad y favorece la competitividad de la economía.

Los diez pilares de una sociedad saludable
El trabajo aporta una serie de recomendaciones para mejorar la situación actual:

1. Realizar un estudio para conocer con exactitud los costes que una vida sedentaria tiene sobre las arcas estatales, como ya hizo en su día Reino Unido.

2. Impulsar una nueva estrategia nacional única para promocionar la actividad física beneficiosa para la salud con un liderazgo político y social que garantice su éxito.

3. Implicar a todos los ámbitos de la sociedad (sanidad, educación, empresas y administraciones). En este sentido, ayuntamientos y diputaciones deberían ganar más peso para poder potenciar políticas de salud más ambiciosas.

4. Profundizar en la colaboración público-privada para eliminar recelos y dar un soporte legal claro y transparente a este tipo de colaboraciones, especialmente las relativas a la construcción y gestión de equipamientos deportivos.

5. Acordar una estrategia para desarrollar el turismo deportivo, un sector con enormes posibilidades: este tipo de turismo ha crecido un 67% en los últimos años, con un aumento del gasto asociado del 40%.

6. Reducir el IVA en el acceso y uso de instalaciones y servicios deportivos privados, que en Polonia, por ejemplo, es del 8%. Llama la atención el bajo porcentaje de abonados: solo el 17% de quienes practican deporte en España están asociados a clubes deportivos o gimnasios, mientras que esta tasa se dispara hasta el 50% en Dinamarca y el 55% en Suecia.

7. Estudiar desgravaciones fiscales para empresas que construyan o reformen equipamientos deportivos, como sucede en Hungría.

8. Lanzar algún tipo de lotería cuyos fondos se dediquen a la promoción de la actividad física saludable, como ya ocurre en la mayoría de países europeos.

9. Establecer un modelo de cheques de financiación de la actividad física saludable, como en Suecia y Reino Unido, donde los médicos del sistema nacional de salud pueden prescribir la realización de actividad física con financiación pública.

10. Estudiar acuerdos con el deporte de élite como fórmula para financiar el deporte de base.

Todas las recomendaciones expuestas en el estudio evidencian que, pese a los avances conseguidos en los últimos años, en el terreno de la salud y el deporte España aún tiene un gran reto por delante. 

José Ramón Pin

Doce hábitos de la gente extraordinariamente motivada

Ser humilde, tener perspectiva y rodearse de gente igualmente motivada son algunas de las claves.

 ‘La voluntad de ganar, el deseo de triunfar, el afán de alcanzar todo su potencial; estas son las claves que le abrirán las puertas de la excelencia personal’, decía Confucio. 

Lo cierto es que las personas más motivadas son las que más rápido y mejor consiguen sus logros y así tienden a estar más satisfechos con su vida profesional y también personal. A continuación se recogen doce hábitos imitables -algunos con más facilidad que otros- de las personas que están muy motivadas, recogidos por el autor del libro Management para Dummies, el norteamericano Peter Economy.

1. Están motivados internamente. Ese tipo de personas se guían por un deseo intrínseco de sacar lo mejor de uno mismo, que les impulsan a buscar los mejores resultados pero aprendiendo por el camino y arriesgando con nuevas posibilidades.

2. No pierden tiempo juzgando. Las personas motivadas observan los aciertos de los demás para imitarlos y los errores para no repetirlos, en lugar de limitarse a comentarlos, juzgarlos e incluso compararse. No pierden su tiempo con cotilleos ni personas cotillas.

3. Son humildes. No tienen problema en admitir que han cometido un error y pedir disculpas por ello, porque son conscientes de que errar es humano y que rectificar es de sabios. Del mismo modo, piden la opinión a los demás para mejorar su trabajo y redirigir el rumbo si es necesario.

4. Miran con perspectiva. Son capaces de tomar distancia de su trabajo y ver qué es lo que no funciona y que es lo que sí, en lugar de centrarse en las malas experiencias y dedicarse a dramatizar sobre ellas. 

5. Son auténticos. Parte de su motivación la basan en ser fieles a sí mismos. Son permeables a las opiniones de los demás siempre que sea para mejorar pero no les harán caso si no les convencen y menos aún para complacerles.

6. Salen de su zona de confort. Nunca eligen el camino fácil para conseguir lo que quieren, sino el más interesante. Eliminan las barreras y los límites que se les presuponen y confían en que sus habilidades les permitirán superar las adversidades. 

7. Siguen aprendiendo. Leen mucho y son brillantes observadores. Ambas cosas las hacen para seguir siendo más eficientes y aprender nuevas formas de lograr sus objetivos. Entienden que seguir aprendiendo es parte de su trabajo.

8. Saben lo que quieren. Tienen una visión clara de lo que quieren conseguir en la vida o como mínimo siguen un objetivo a largo plazo. A veces se les tacha de demasiado optimistas, pero creen que todo es posible y esa fuerza les ayuda a conseguirlo. 

9. Nunca se rinden. Cuando se tropiezan con una piedra, toman medidas para superarlo. Si vuelven a tropezar con la misma, mejoran ese plan. Pero en ningún caso, abandonan y se quedan en el suelo. Ni siquiera entra en su vocabulario.

10. No culpan a otros. Cuando fracasan, lo aceptan y se postulan a sí mismos como los únicos responsables de sus acciones fallidas, en lugar de buscar culpables y señalar a los demás.

11. Reservan tiempo sí mismos. Saben que mantener la motivación en el terreno laboral requiere bienestar en el terreno personal. Por eso cuidan sus relaciones familiares y de amistad, hacen ejercicio y llevan una dieta equilibrada.

12. Se rodean de otros motivadores. Precisamente parte de su fuerza proviene de la voluntad de rodearse de otras personas con una actitud similar, que les den confianza, que les infunden positivismo, y que les ayuden a sacar lo mejor de ellos de manera incondicional. 

Fuente: Equipos yTalento

Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras

El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad. A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.

Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira han escrito un capítulo sobre el liderazgo humanista en el libro Humanistic Perspectives on International Business and Management. En él, reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.

Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.

Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.

¿Por qué un liderazgo humanista?
El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.

En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.

El nexo entre lo global y lo local
En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.

El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.

Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.

Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.

El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.

Puente entre culturas
Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.

Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.

Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.

"Proponemos el humanismo en el liderazgo como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos", concluyen los autores. 

Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira

Departamento de RRHH: conector de personas

Las  organizaciones que buscan mejorar su competitividad a través de la innovación, deben tener claros dos aspectos, que si bien pueden parecer muy obvios, a menudo son olvidados. En primer lugar, que su materia prima son las ideas, y en segundo lugar, que las ideas son fabricadas por las personas. Por lo tanto, no hay que ser muy avispado para poder afirmar que el talento y la creatividad de las personas que forman la organización, son elementos vitales a la hora de innovar. 

Asumiendo que existe una relación muy estrecha entre las personas, y la innovación, y que el rendimiento de estas, depende tanto de su personalidad y talento, como del entorno en el que deben poner en práctica sus capacidades, se puede afirmar que conectar a los empleados e incentivar y apoyar su participación activa a la hora de generar nuevas propuestas, es fundamental para construir una cultura innovadora.

La importancia de apoyar de manera decidida la creatividad y la innovación es todavía más relevante en un momento como el actual, en el que tras varios años de recesión, las empresas se han enfocado en la reducción de costes, y muchos empleados se sienten exhaustos y poco dispuestos a asumir riesgos. En estas circunstancias se hace imprescindible que la empresa adopte acciones cuyo objetivo sea el fomentar la innovación, y sin duda el departamento de RRHH debe ser clave en este propósito.

Además de sus funciones tradicionales (adquisición y desarrollo de talento, evaluación del rendimiento, establecimiento de incentivos, etc.) es necesario que el departamento de RRHH se centre en como se comparte la información generada en el seno de la organización, y cree las circunstancias para que se produzcan conversaciones e interacciones entre personas de distintas áreas.

¿Qué cosas puede hacer el departamento de RRHH para contribuir a conectar personas y fomentar la innovación?

1. Comprender las redes informales de comunicación. 
Los organigramas no suelen  reflejar como es la realidad del trabajo diario en una organización. Todas  las empresas disponen de redes informales de comunicación. Es importante que en lugar de simplemente asumir esta realidad, las empresas realicen un esfuerzo por identificarlas, y determinar si existe algún modo de aprovecharlas para crear más valor.

Todos conocemos personas a las que se suele recurrir, independientemente de su posición, cuando se precisa cierta información. Estas personas representan nodos en la redes sociales corporativas, y a ellas acuden muchos otros empleados para recabar información. Este hecho les proporciona una visión global acerca de los  proyectos en curso y de las necesidades a las que se enfrentan sus compañeros.

2. Establecer plataformas  y redes formales que permitan conversar y compartir información. 

El departamento de RRHH debe jugar un papel clave a la hora de diseñar el flujo de información, y asegurar que se obtenga una mayor comunicación y transferencia de ideas. Estas redes formales son fundamentales para crear una cultura de innovación. Para que resulten efectivas, es necesario que en su diseño se definan objetivos, responsabilidades. También debe prestarse atención a que su funcionamiento favorezca que las personas realmente deseen participar en ellas.

Hay cinco aspectos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar las plataformas para contactar el talento existente en la organización:

• Generar una cultura de colaboración, donde el nosotros sea más importantes que el yo, y que esté basada en la confianza y la voluntad de compartir información.
• Establecer responsabilidades, y objetivos claros, y exigentes. De este modo es posible evaluar las diferentes contribuciones, lo que a la vez incrementa el nivel de compromiso de los participantes.
• Permitir que la información sea compartida más allá de los límites de cada departamento, o incluso de la propia empresa.
• Fomentar conversaciones en torno a temas que sean relevantes tanto para la empresa como para los empleados, sólo así se logrará que estos contribuyan.
• Asegurar que las personas con capacidad de decisión y liderazgo están comprometidas con la red corporativa . A menudo se crean comunidades sin un liderazgo claro, con la esperanza de que funcionen de manera independiente. Algo que no suele suceder.

3. Utilizar la tecnología como herramienta

La tecnología está redefiniendo el modo en que las personas trabajamos y nos conectamos. Sin embargo, queda aún mucho camino por recorrer en el ámbito de las redes sociales corporativas. Según un estudio de IBM de 2010 (Global Chief Human Resource Study), el 78% de los directores de RRHH entrevistados manifestaron que no creían que sus empresas fuesen efectivas a la hora de fomentar la colaboración.

Las herramientas de comunicación y colaboración, ofrecen enormes posibilidades para compartir el conocimiento ya disponible en la propia organización y para fomentar la participación de los empleados a la hora de generar ideas, evaluarlas y hacerlas evolucionar con las aportaciones de personas de todas las áreas de la empresa.

Las empresas en general, y los departamentos de RRHH tienen una gran oportunidad para aprovechar las heramientas 2.0, y contribuir a crear una cultura innovadora, lo cual implica también crear una cultura de colaboración y comunicación, que afecte a toda la empresa, y deje atrás la idea de que los departamentos son silos estancos.

4. Ofrecer tiempo para conversar, crear y compartir

Tener  un equipo de personas diverso, e implantar herramientas que faciliten que las personas contacten unas con otras, son aspectos esenciales para lograr que se fomente la creatividad y la innovación. Sin embargo, es también indispensable ofrecer tiempo para que puedan conversar, compartir y crear. Sin un tiempo dedicado exclusivamente a estas actividades, la presión del trabajo diario anulará cualquier esfuerzo encaminado a lograr un flujo continuo de información y comunicación.

Para que estos esfuerzos sean verdaderamente útiles, estas actividades deben pasar a formar parte de una cultura empresarial en la que se anime a los empleados a participar y a aportar su talento. Los empleados deben saber que esto es algo que se espera de ellos. Para hacer que esto forme parte de la cultura, los empleados deben disponer de tiempo para ello. Al hacerlo se estará dejando claro que dedicar tiempo a estas actividades no sólo está permitido, sino que es lo que se espera (puede ser conveniente vincularlo a objetivos e incentivos).

5. Organizar encuentros físicos

Mejorar la comunicación, la colaboración y la participación en el seno de una organización, no debe depender únicamente de la tecnología. Puede también lograrse a través de otros mecanismos más tradicionales como por ejemplo el de crear oportunidades para que se encuentren físicamente personas que de otro modo difícilmente podrían interactuar entre ellas.

Si tal como afirma Frans Johansson, en su libro “El efecto Medici”, la innovación surge en la intersección de disciplinas. Nada mejor que crear el mayor número de intersecciones posibles, tanto en la web 2.0 como en eventos “off-line”. Los empleados que tengan la oportunidad de conversar con colegas de otras áreas geográficas o de otros departamentos, y saber mas acerca de los retos a los que estos se enfrentan, tendrán un conocimiento más amplio y profundo de lo que está sucediendo en la empresa.

De este modo les será más fácil participar directamente, o actuar como nodo, para identificar soluciones para los diferentes problemas. Una de las ventajas que ofrecen los encuentros físicos, es que se crean relaciones basadas en la empatía y la confianza, algo más difícil de lograr con las herramientas 2.0, pese al gran número de beneficios que estas aportan. En conclusión, es conveniente combinar ambos mecanismos.

Concluyendo

A medida que el ritmo de cambio sigue suponiendo un reto para las empresas, y la importancia de ser rápidos a la hora de innovar y responder a los nuevos desafíos incrementa, los departamentos de RRHH deben jugar un papel clave en el fomento de la innovación, utilizando no sólo los aspectos clásicos de la gestión de personas, sino que también deben centrarse en conectar a las personas que forman la organización, logrando que estas están dispuestas a colaborar, conversar y compartir información. Esas intersecciones son el primer paso hacía la innovación. 

Xavier Camps

Los clientes de Lego, Lay's o Adidas toman el mando

Las empresas les hacen partícipes de sus decisiones y nuevos lanzamientos.

"Si hubiésemos preguntado al cliente, nunca hubiera existido el iPhone". La frase es de Steve Jobs, que argumentaba que los consumidores no pueden querer algo que aún no se ha inventado. Aun así, la opinión del cliente se ha vuelto tan vital que las compañías tiran de estrategia para hacerles sentir parte del proyecto. 

Lego incluye en su catálogo propuestas de sus fans, Rodilla volvió a incorporar uno de sus sandwiches por votación popular, los clientes de Starbucks eligieron nuevos tipos de café, Lay's animó a sus consumidores a que decidieran su nuevo sabor de patatas y Adidas dejó que los suyos diseñaran las zapatillas de Leo Messi. Todo vale para que el cliente tenga voz y voto.

"Es una estrategia de comunicación que consigue estrechar la relación con el usuario, que se convierta en apóstol de la marca. Es una medida más segmentada que otras y por tanto, el coste de la campaña es inferior en términos económicos", sostiene Gildo Seisdedos, profesor de Marketing de IE Business School. 

Para Flor de Esteban, socia de Daemon Quest Deloitte, "la ventaja de contar con la opinión del cliente es que es él el que hace negocio con nosotros y, por lo tanto, el que nos garantiza los ingresos. Es muy ventajoso, pero incorporar su opinión no es sencillo. 

El cliente no está ahí para desarrollar nuevos productos o servicios, sino para testarlos y dar su opinión una vez se han creado". Una idea con la que coincide Seisdedos: "Con estas campañas, lo que se busca no es el diseño de un nuevo producto, ya que el cliente no es un directivo de marketing. El objetivo es que el público conozca el producto y conseguir un efecto sorpresa sobre él".

La iniciativa está más arraigada en sectores como el de consumo, distribución, turismo y servicios financieros y, según De Esteban, está en pleno auge, "aunque aún en un estado embrionario. Queda romper las barreras mentales para que los gestores realmente tengan en cuenta esa información y la introduzcan en el día a día".

Un estado marcado por las redes sociales y la tecnología. Como apunta Seisdedos, Internet permite que el diálogo con el consumidor sea cada vez más fácil y fluido. "Hay que llegar a early adopters, que pueden generar un tsunami sobre el resto del mercado. En definitiva, un efecto arrastre". 

Nerea Serrano

Si te acomodas serás el primer despedido

¿Controlas tu trabajo de tal manera que carece de alicientes y desafíos? Estás al borde de la rutina, la apatía y el acomodamiento, tres situaciones que, si no cambias, pueden hacer mella en tu carrera profesional, en tu desempeño y, al final, te pueden costar el puesto.

Glengarry Glen Ross. Conocida en España como El precio de la ambición, esta película es un claro ejemplo de que el acomodo no sólo perjudica al empleado, sino que tiene consecuencias nefastas para la organización. En una escena, Alec Baldwin es el encargado de aleccionar a un equipo asentado en la rutina. Les propone un reto para salir de su zona de confort y acabar con la apatía laboral: el mejor vendedor será obsequiado con un Cadillac, el segundo ganará un juego de cuchillos y el peor será despedido.

Las alarmas se disparan en el momento en que tu trabajo se convierte en algo rutinario y carente de desafíos: significa que te has acomodado. Controlar una actividad laboral lleva al apoltronamiento en el puesto y, lo que es peor, cuanto más cómodo te sientes más descuidas la iniciativa, el entusiasmo y todas esas cualidades que hace años te valieron un contrato laboral, el mismo que ahora pende de un hilo a menos que no cambies.

José Ignacio Jiménez, socio director general de Talengo, señala que «los perfiles que realizan un trabajo más interno o de back office y, por tanto, menos expuestos al cliente, son los más proclives a bajar la guardia. La exposición al cliente supone una mayor presión y unos objetivos, además de una actividad más variada en el día a día, que hace que el acomodo sea menos obvio». Pero, a veces, como explica Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, «el individuo puede tener una mayor propensión a acomodarse o bien se debe a que atraviese una fase vital que le desconecte del trabajo».

Sea como fuere, conviene recordar que nadie es imprescindible y que hay que estar alerta, sobre todo si crees que la empresa en la que llevas algún tiempo es la que más te interesa, ya sea por motivos profesionales o personales. Sin embargo, Julio Moreno, socio de Korn Ferry, hace una precisión importante: «Una persona tiene todo el derecho a permanecer en el mismo puesto durante años y a no promocionar. Cosa distinta es si esta decisión supone un bajo rendimiento en la posición que ocupa, o que no esté alineado con los objetivos empresariales, es decir, que dificulte la innovación o aquellos cambios que le pueden sacar de su zona de confort».

Moreno señala que estos acomodados suelen proliferar más en los perfiles técnicos «que tienen un componente de experto elevado y ciclos de carrera mucho más largos que otros. Son menos habituales en áreas de gestión que normalmente ocupan personas que poseen una motivación competitiva y más emprendedora».

Los detonantes

Para detectar si padeces de acomodamiento, el socio de Korn Ferry propone plantear una pregunta muy simple: «¿Qué he aprendido en mi puesto? Si día tras día la respuesta es nada, quizá ha llegado el momento de pensar en otras cosas. Otro de los detonantes es el tiempo de permanencia en el puesto. Cuando se supera el estándar, ahora fijado en unos tres o cuatro años –muy por debajo de los siete de hace una década–, el individuo debe pensar si realmente existe algún elemento para permanecer en su zona de confort».

Cuando el arranque de un nuevo proyecto ya no te ilusiona o el ejercicio de tus responsabilidades tampoco implica un reto, son otras de las señales que identifica Fontenla. Para este experto en executive search «la cura es lanzarse a la búsqueda de nuevas oportunidades en el ámbito de la propia parcela o en nuevos territorios de la empresa». Caer en la apatía es lo más perjudicial para tu carrera profesional y, lo que es peor, puede ser detectado como bajo desempeño, motivo de despido cuando menos te lo esperes.

No obstante, Fontenla matiza que el problema no siempre es achacable al profesional: «Se han de encender las alarmas internas si el origen de la pasividad es por cuestiones de raíz más profunda, por ejemplo, por una relación deteriorada con jefes o compañeros, porque se ha desgastado la confianza con la empresa, o simplemente el modelo de negocio no convence. En estos casos es sintomático cuando el individuo no está dispuesto a ajustar sus horarios ante los imprevistos importantes que surgen en el trabajo, sino que supedita todo a su propio plan».

Jiménez anima al profesional que acude al trabajo sin alicientes, que levante la mano para solucionar su problema: «Debe hablar con su responsable directo o con recursos humanos y solicitar más proyectos, un cambio de departamento, formación o un destino internacional si procede». Advierte de que si «el acomodo se traduce en síndrome de brazos caídos y además se combina con realizar otras actividades paralelas al trabajo por el que uno está empleado, puede ser causa de despido procedente». El socio director general de Talengo indica que «en España la ley es muy protectora con estos temas. En Estados Unidos una situación de ese tipo es fulminante de despido procedente».

Pero también es conveniente hacer examen de conciencia porque, según Fontenla, «la falta de compromiso puede evidenciar la incapacidad de enfrentarnos a nuestras limitaciones. Se inventan excusas, se culpa al jefe o a la propia empresa. También se adopta un actitud defensiva contra las opiniones de los demas, cuando no nos conviene. Nos cerramos en nosotros mismos, en vez de afrontar las propias limitaciones y poner en marcha un plan de superación».

La superación

Ponerse retos, lanzar iniciativas dentro de tu área de actividad y ser muy proactivo puede ser la solución al acomodamiento laboral. Fontenla lo denomina «enfoque de mejora continua». Planteamiento con el que coincide Moreno: «Un profesional que quiere seguir en su puesto, tiene un alto rendimiento y consigue sus objetivos de calidad siempre va a ser considerado una pieza clave para el funcionamiento de la organización».

Y, si no lo deseas, tampoco hace falta que cambies de empresa para crecer. El socio de Korn Ferry recuerda que «existen compañías que rotan de posición al 20% de su plantilla para que desarrolle otros conocimientos y capacidades». Asumir este cambio de buen grado es el principio para salir de la zona de confort, ser más empleable y, por tanto, si se produjeran despidos, estar más preparado para asumir otro rumbo profesional. 

Montse Mateos