Investigaciones llevadas a cabo durante las últimas dos décadas han
puesto de relieve el efecto panóptico del poder sobre las personas. En pocas
palabras: el poder cambia a la gente. Así lo asegura Lindred Greer, professor
asistente de Comportamiento Organizacional de la Stanford Graduate School of
Business.
Según Greer, las personas que llegan a los puestos más altos de las
empresas y otras organizaciones tienden a dar prioridad a sus propios objetivos
sobre los de los demás, no tienen en cuenta las perspectivas ni los
sentimientos de otras personas y son menos educados. Actúan para preservar su
poder, a veces agresivamente, cuando sienten que éste se ve amenazado.
Lo que la mayoría de las empresas no han reconocido plenamente es el
daño que estos directivos pueden causar, sobre todo cuando deben trabajar
juntos en el mismo equipo.
La investigación publicada por el equipo de Greer en los últimos tres
años muestra un panorama sombrío para las organizaciones que ignoran el daño
que un poder descontrolado puede causar. Cuando la gente de alto poder trabaja
con compañeros que pueden suponerles una amenaza potencial, aquellos atacan. El
conflicto se produce.
Y esto es así porque el poder es tan valorado que la gente que alcanza
la máxima responsabilidad de una organización luchará para conservar su
posición en lo más alto del organigrama. En este contexto, la investigación
demuestra que los conflictos de poder en los equipos de gestión son tan comunes
que, pese a que cabría esperar que estos equipos fueran los más eficaces de la
empresa, en realidad pueden ser menos efectivos que equipos de trabajo situados
en niveles inferiores.
El mal menor de estos conflictos se traduce en una enorme pérdida de
potencial para una organización que dependa de sus empleados más cualificados y
experimentados. En el peor de los casos, los conflictos terminan en despidos y
en fracasos rotundos. Las empresas que hacen caso omiso de las luchas por el
poder, finalmente pagan el precio.
La investigación del equipo de Greer, publicada en ‘Behavior and Human
Decision Processes and the Journal of Applied Psychology’, sugiere que las
empresas se fijan en modelos igualitarios de gestión y liderazgo para evitar o
minimizar las luchas de poder en sus equipos de alta dirección. Por otro lado,
la claridad es también importante: equipos en los que los roles de poder y
liderazgo se han establecido con claridad y equipos en los que la percepción de
las personas sobre su propio poder coincide con la percepción de sus compañeros
de equipo sobre este aspecto consiguen un mejor desempeño.
Según los investigadores, el establecimiento de una cultura igualitaria
en equipos de alto poder no es fácil. Las organizaciones pueden cambiar el
entorno en el que los ejecutivos están operando, pero, probablemente, no puedan
transformar los personajes de los directivos o la naturaleza adictiva del
poder.
La investigación sugiere tres
pasos que las organizaciones pueden dar para afrontar estos conflictos de
poder:
·
Definir, discutir y reforzar los roles. Los problemas en los equipos de
gestión desaparecen si los miembros del equipo pueden llegar a acuerdo claro y
aceptado sobre los roles y lo mantienen y refuerzan con el paso del tiempo. Si
un CEO saliente nombrara a su sucesor, los conflictos entre los directivos de
nivel inferior que se postulan al puesto podrían reducirse. El conflicto
también puede gestionarse mejor cuando la experiencia de cada miembro del
equipo es reconocida, ya que una persona que se siente segura en su papel es
menos probable que se sienta amenazada.
·
Establecer una toma de decisiones compartida. De esta manera, compartiendo
decisiones, los miembros de los equipos se sienten menos amenazados por otros
miembros del equipo. La competencia compartida reduce las diferencias de poder
real o aparente entre los miembros.
·
Proporcionar formación en conflictos y crear una cultura de respeto. Los equipos de gestión que
tienen suficiente formación en técnicas de gestión de conflictos son mejores en
el reconocimiento de conflictos y en abordar problemas reales subyacentes. Las
luchas de poder surgen a menudo en la discusión de las tareas o asuntos de
procesos aparentemente triviales, como, por ejemplo, qué día de la semana se fija
para reuniones. Los equipos pueden establecer una cultura de respeto en esas
discusiones o encontrar formas creativas para ampliar el “pastel de jerarquía”,
de manera que cada persona en el equipo tiene poder, aunque tal vez no en la
forma deseada. Reconocer qué miembros del equipo están involucrados en una
lucha por el poder y resolverlo de forma rápida y con respeto es una habilidad
que solo poseen unos pocos líderes. La investigación mostró lo rentable que es
para una organización invertir en el fomento de esa habilidad.
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