Andrew Blackman, escritor y colaborador
del Wall Street Journal, en la edición del 27 de abril de la citada
publicación, planteaba que investigaciones recientes muestran que las mejores
mentes de negocios toman decisiones de una forma muy distinta a como pensamos
que lo hacen.
A través de las técnicas de neuroimagen los
científicos están analizando lo que ocurre en el interior del cerebro ante
diversas situaciones como cuando las personas trabajamos o resolvemos
problemas. Algunos de los últimos descubrimientos son:
1.- DESCONFIAR DE LAS FECHAS LÍMITES SI QUEREMOS
INNOVAR.
Con frecuencia pensamos que el tener una fecha límite
nos puede servir para que abandonemos nuestras inercias y hagamos nuestro
trabajo, pero las investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro sugieren
que lo contrario es lo acertado. Una fecha tope frecuentemente limita nuestro
pensamiento y nos puede llevar a tomar peores decisiones.
Richard Boyatzis, junto a su colaborador Anthony Jack y otros expertos, ha
encontrado que tener una fecha límite muy ajustada incrementa los niveles de
estrés. Los estudios muestran que se activa preferentemente la zona de nuestro
cerebro que se ocupa de la realización de las tareas y que utilizamos para
resolver problemas, pero que no coincide con la que produce ideas originales.
Cuanto menor sea el plazo, menos abiertos estamos a buscar formas alternativas
de solucionar los problemas. Boyatzis mantiene que: “En los momentos en los que
las organizaciones necesitan profesionales que piensen de forma distinta, se
salgan de lo establecido y sean creativos, es cuando ni siquiera son
capaces de ver lo que tienen delante”. Como las fechas límite son imposibles de
eliminar Srini Pillay, professor en
la facultad de medicina de Harvard y fundador de la empresa
de coaching NeuroBusiness Group, sugiere que las organizaciones deben
ayudar a sus profesionales a reducir su ansiedad y a acceder a las partes
creativas de su cerebro aunque estén sometidos a situaciones de presión.
Una de las técnicas que recomienda el autor es
dejar que la mente vague, con ejercicios como la meditación, que nos puede
ayudar a pensar de forma diferente.
2.- LAS GRANDES INCERTIDUMBRES CONDUCEN A MALAS
DECISIONES.
Pillay , en este sentido, cita un estudio en el que
se descubrió que los sentimientos de incertidumbre activan zonas del cerebro
asociadas con la ansiedad y el malestar, lo que va a influir a la hora de tomar
decisiones. Dicho estudio, también mostró que el 75% de las personas en
situaciones de incertidumbre predijeron, de forma errónea, que ocurrirían cosas
malas, por lo que las reacciones y decisiones tomadas en situaciones de miedo y
ansiedad podían ser equivocadas. La actitud a adoptar, ya que vivir con incertidumbre
parece ser un rasgo común en las organizaciones actuales, puede ser la de no
evitarla sino aprender a aceptarla. Pillay mantiene que es importante que
seamos conscientes de que nuestras respuestas con frecuencia pueden
ser exageradas y de que normalmente ninguna decisión es totalmente
definitiva, por lo que si las circunstancias cambian se pueden modificar.
3.- LOS BUENOS PENSADORES MIRAN MÁS ALLÁ DE LOS
HECHOS.
Las investigaciones parecen demostrar que los
mejores líderes se apoyan más en las emociones que en la lógica.
Roderick Gilkey, profesor de
management y profesor asociado de psiquiatría en la Universidad de
Emory, realizó un estudio para observar que ocurre cuando los ejecutivos están
tomando decisiones estratégicas. Encontraron que en la corteza
prefrontal, el área del cerebro conocida por su importancia para tareas tales
como planificación o pensamiento lógico, tenía actividad, pero ésta era menor
que en las áreas del cerebro que se ocupan del pensamiento social y
emocional. David Rock, director del centro de investigación NeuroLeadership Institute plantea en
relación con este estudio que: “La conclusión potencial es que las personas que
son buenos estrategas, no sólo confían en la lógica y la razón, sino que
también se apoyan en los sentimientos y emociones”. Tener la capacidad de mirar
los problemas a través de los ojos de los demás es tan importante, normalmente,
como analizar los hechos. El autor pone el ejemplo de un líder que intente
ejecutar una nueva y controvertida estrategia puede asumir que es suficiente
con decir a su equipo lo que tienen que hacer, sin reconocer que éstos pueden
sentir que su estatus se resiente al quedar fuera de las decisiones. Un líder
excepcional instintivamente reconoce la necesidad de involucrar a todos para
alcanzar los objetivos.
El problema surge porque la mayoría de las personas
no somos capaces de pasar de forma efectiva de una forma de pensar analítica a
una social. Matthew Lieberman,
profesor de psicología en la Universidad de California mantiene que nuestra
mente es capaz de alternar ambas maneras de pensar, pero que no intentamos
hacerlo porque cuando nos encontramos en una de ellas lo que hacemos es
reforzarla, en lugar de buscar las otras alternativas. Recomienda estar alerta
para evitar que esto se produzca y por ejemplo si nos encontramos en una
reunión en la que solemos centrarnos en los datos, debemos poner recordatorios
en nuestras anotaciones de que debemos ser conscientes de medir la temperatura
social de la misma de vez en cuando.
4.- LOS LÍDERES DEBEN MANTENER UNA ACTITUD
POSITIVA.
Boyatzis y otros investigadores han analizado lo
que ocurre en el cerebro cuando las personas recuerdan sus interacciones con un
buen líder. Los patrones son muy similares a los encontrados en otro estudio en
el que se observaba lo que ocurría al recibir coaching positivo. La áreas del
cerebro implicadas en el pensamiento social se activaban al tiempo que lo
hacían las asociadas con emociones positivas. Los mejores líderes, parece que
son eficaces motivando a sus colaboradores mediante el reconocimiento
y recompensas, creando, de esta forma, un fuerte lazo emocional y el compromiso
de éstos.
David Waldman, profesor de management en la
Universidad Estatal de Arizona ha trabajado junto a Pierre Balthazard y otros colaboradores para
realizar estudios para encontrar cómo el funcionamiento de las conexiones
internas en el cerebro no es el mismo en los líderes efectivos y en los que no
lo son. Uno de sus hallazgos tiene que ver con el liderazgo
inspirador (la habilidad de articular una visión que inspire a las personas y
les haga identificarse con nuestra estrategia). Se ha comprobado que
esta habilidad está fuertemente relacionada con conexiones entre
determinadas áreas del cerebro. Los buenos líderes parece que realizan estas
conexiones de manera natural, mientras los menos efectivos no lo hacen. Waldman
y sus colaboradores están intentando corregir esta limitación enseñando a las
personas a accede a esas zonas de su cerebro. Utilizan el neurofeedback, que es
una técnica que entrena al cerebro para aprender nuevos procesos. Un ordenador
monitoriza los patrones del cerebro mientras las personas observan una
actividad en una pantalla, como si fuese una película y les da un refuerzo
positivo o negativo. Si la persona no está mostrando el patrón cerebral deseado
la pantalla por ejemplo puede ponerse borrosa y cuando tiene el adecuado vuelve
a la normalidad. Gradualmente las personas aprenden a seguir los patrones que
tienen un refuerzo positivo. La hipótesis es que al finalizar el entrenamiento
las personas podrán acceder a estas áreas de forma natural y así inspirar a sus
profesionales con mayor facilidad.
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