Con su nueva estrategia de sostenibilidad, Henkel prevé aumentar la
eficiencia un 30% hasta 2015 y triplicarla para 2030. ¿Puede lograrlo sin que
se resientan los beneficios operativos?
La
Historia
La multinacional alemana es líder mundial en detergentes, productos de
limpieza y adhesivos, artículos que pueden tener un considerable impacto
medioambiental. De ahí
su interés por las políticas de sostenibilidad.
Henkel siempre ha mostrado un indudable compromiso en este ámbito. De hecho, estableció un departamento de ecología para evaluar el impacto medioambiental de sus productos ya en 1953. Pero fue con la aparición de los retos globales, así como el brío de competidores y clientes, cuando la sostenibilidad cobró aún más importancia en el desarrollo de negocio de la empresa.
Charlotte Kuszewsky, directora de la filial en la República de Esperanto (un perfil ficticio creado a partir de las entrevistas con los gerentes de Henkel de varios países europeos), tenía que diseñar un plan de acción para potenciar la agenda de sostenibilidad de la compañía. La República de Esperanto, una de las principales economías de la Unión Europea, sufría los envites de la crisis financiera global, ya que no crecía y tenía una elevada tasa de inflación y desempleo.
En este contexto tan difícil, Kuszewsky se encontró encima de la mesa unos objetivos de sostenibilidad muy ambiciosos. Debía idear una estrategia que sacara lustre a los números de la filial y cumpliera los objetivos corporativos fijados por la cúpula directiva. Y el listón estaba muy alto, pues Henkel había alcanzado sus objetivos para 2012 dos años antes de lo previsto.
Mientras, los principales competidores se apresuraban a revisar sus estrategias. Procter & Gamble, Unilever, L'Oréal y 3M habían redoblado sus esfuerzos, con iniciativas que iban desde la reforestación hasta la elaboración de etiquetas ecológicas o campañas educativas como una de P&G llamada "Future Friendly", que animaba al público a reducir el volumen de residuos y el consumo de agua y energía. A Kuszewsky le iba a costar lo suyo mantener la reputación de Henkel como pionera de la sostenibilidad.
Lograr más con menos
En 2010, Kasper Rorsted, director general de la empresa, consideró que no se estaba avanzando lo suficientemente rápido en el tema de la sostenibilidad, por lo que pidió un nuevo planteamiento a un grupo de especialistas externos.
El resultado fue una nueva estrategia que incidía en seis áreas: agua y aguas residuales; salud y seguridad; progreso social; energía y clima; materiales y residuos, y rendimiento.
El nuevo objetivo de sostenibilidad de Henkel consistía en triplicar la eficiencia de sus operaciones de cara a 2030. Eso implicaba crear tres veces más valor para la sociedad sin consumir más recursos naturales, reducir su huella ecológica a un tercio sin que ello supusiera una pérdida de valor o alcanzar el objetivo combinando la reducción de consumo con la mejora de la producción.
Esta estrategia de "lograr más con menos" era un reto con el que Kuszewsky se identificaba plenamente. Sin embargo, aunque tenía claro que el objetivo (conocido como Factor 3) iba a fortalecer la estrategia corporativa de sostenibilidad, se preguntaba si el resto de su equipo compartiría su entusiasmo.
Después de todo, la desaceleración económica no mostraba señales de remitir y la introducción de unos objetivos tan ambiciosos, sumada a los tremendos esfuerzos que ya se habían hecho, podía someter sus limitados recursos a una presión excesiva.
¿Preparados para el reto?
Hasta entonces las fábricas de la República de Esperanto se habían centrado en reducir el volumen de aguas residuales y mejorar su eficiencia energética. Tenían incentivos monetarios para lograrlo y una de las plantas incluso había obtenido la última certificación en gestión energética, la ISO 50001.
El departamento de marketing se esforzó por dar a conocer que los productos de Henkel, además de verdes, eran excelentes en cuanto a eficiencia. También ofreció recomendaciones a los consumidores sobre cómo podían contribuir a la protección del medio ambiente.
No solo se dirigía a los pocos clientes que estaban dispuestos a pagar más por productos con un menor impacto medioambiental, sino a la gran mayoría, que expresaba algún tipo de preocupación ecológica. Por lo que había comprobado Kuszewsky, la sostenibilidad era un asunto de enorme importancia para sus mejores clientes.
Pero, recién llegada de una reunión en la que los responsables de Henkel le habían lanzado el guante, se preguntaba cómo iba a encajar su equipo el Factor 3. ¿Cómo hacerles ver que se trataba de un avance positivo y no un lastre?
La difícil situación del mercado ya les había obligado a cerrar una fábrica y despedir a casi un tercio del personal. ¿Qué podía hacer Kuszewsky para que su equipo aceptara de buen grado esta iniciativa corporativa? ¿Cuál era la mejor manera de servirse del conocimiento y la experiencia en sostenibilidad de los especialistas de la sede central?
Henkel siempre ha mostrado un indudable compromiso en este ámbito. De hecho, estableció un departamento de ecología para evaluar el impacto medioambiental de sus productos ya en 1953. Pero fue con la aparición de los retos globales, así como el brío de competidores y clientes, cuando la sostenibilidad cobró aún más importancia en el desarrollo de negocio de la empresa.
Charlotte Kuszewsky, directora de la filial en la República de Esperanto (un perfil ficticio creado a partir de las entrevistas con los gerentes de Henkel de varios países europeos), tenía que diseñar un plan de acción para potenciar la agenda de sostenibilidad de la compañía. La República de Esperanto, una de las principales economías de la Unión Europea, sufría los envites de la crisis financiera global, ya que no crecía y tenía una elevada tasa de inflación y desempleo.
En este contexto tan difícil, Kuszewsky se encontró encima de la mesa unos objetivos de sostenibilidad muy ambiciosos. Debía idear una estrategia que sacara lustre a los números de la filial y cumpliera los objetivos corporativos fijados por la cúpula directiva. Y el listón estaba muy alto, pues Henkel había alcanzado sus objetivos para 2012 dos años antes de lo previsto.
Mientras, los principales competidores se apresuraban a revisar sus estrategias. Procter & Gamble, Unilever, L'Oréal y 3M habían redoblado sus esfuerzos, con iniciativas que iban desde la reforestación hasta la elaboración de etiquetas ecológicas o campañas educativas como una de P&G llamada "Future Friendly", que animaba al público a reducir el volumen de residuos y el consumo de agua y energía. A Kuszewsky le iba a costar lo suyo mantener la reputación de Henkel como pionera de la sostenibilidad.
Lograr más con menos
En 2010, Kasper Rorsted, director general de la empresa, consideró que no se estaba avanzando lo suficientemente rápido en el tema de la sostenibilidad, por lo que pidió un nuevo planteamiento a un grupo de especialistas externos.
El resultado fue una nueva estrategia que incidía en seis áreas: agua y aguas residuales; salud y seguridad; progreso social; energía y clima; materiales y residuos, y rendimiento.
El nuevo objetivo de sostenibilidad de Henkel consistía en triplicar la eficiencia de sus operaciones de cara a 2030. Eso implicaba crear tres veces más valor para la sociedad sin consumir más recursos naturales, reducir su huella ecológica a un tercio sin que ello supusiera una pérdida de valor o alcanzar el objetivo combinando la reducción de consumo con la mejora de la producción.
Esta estrategia de "lograr más con menos" era un reto con el que Kuszewsky se identificaba plenamente. Sin embargo, aunque tenía claro que el objetivo (conocido como Factor 3) iba a fortalecer la estrategia corporativa de sostenibilidad, se preguntaba si el resto de su equipo compartiría su entusiasmo.
Después de todo, la desaceleración económica no mostraba señales de remitir y la introducción de unos objetivos tan ambiciosos, sumada a los tremendos esfuerzos que ya se habían hecho, podía someter sus limitados recursos a una presión excesiva.
¿Preparados para el reto?
Hasta entonces las fábricas de la República de Esperanto se habían centrado en reducir el volumen de aguas residuales y mejorar su eficiencia energética. Tenían incentivos monetarios para lograrlo y una de las plantas incluso había obtenido la última certificación en gestión energética, la ISO 50001.
El departamento de marketing se esforzó por dar a conocer que los productos de Henkel, además de verdes, eran excelentes en cuanto a eficiencia. También ofreció recomendaciones a los consumidores sobre cómo podían contribuir a la protección del medio ambiente.
No solo se dirigía a los pocos clientes que estaban dispuestos a pagar más por productos con un menor impacto medioambiental, sino a la gran mayoría, que expresaba algún tipo de preocupación ecológica. Por lo que había comprobado Kuszewsky, la sostenibilidad era un asunto de enorme importancia para sus mejores clientes.
Pero, recién llegada de una reunión en la que los responsables de Henkel le habían lanzado el guante, se preguntaba cómo iba a encajar su equipo el Factor 3. ¿Cómo hacerles ver que se trataba de un avance positivo y no un lastre?
La difícil situación del mercado ya les había obligado a cerrar una fábrica y despedir a casi un tercio del personal. ¿Qué podía hacer Kuszewsky para que su equipo aceptara de buen grado esta iniciativa corporativa? ¿Cuál era la mejor manera de servirse del conocimiento y la experiencia en sostenibilidad de los especialistas de la sede central?
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