La innovación es un acto económico

Las palabras más peligrosas que hay en cualquier idioma son las etiquetas que gustan a todo el mundo y que cada cual utiliza para describir cosas bastante distintas. Una palabra como «innovación», por ejemplo, carece de críticos, pero dispone de ejércitos de intérpretes que muchas veces ni siquiera se dan cuenta de que persiguen objetivos distintos. En concreto, hay muchas personas que confunden innovar con inventar: un error muy caro. Para mantener sus negocios en pie, es fundamental que los empresarios tengan clara la diferencia entre ambas palabras.

«Se confunde innovar con inventar: un error muy caro; es fundamental que los empresarios tengan clara la diferencia»

El difunto Peter Drucker solía ajustar las etiquetas demasiado generosas en la jerga de las empresas: nos ofreció la impagable reflexión de que la innovación «es un término económico, no tecnológico». A menudo vemos que una empresa recibe el calificativo de innovadora por haber creado un producto nuevo, pero muchas innovaciones persiguen en realidad mejorar procesos o crear necesidades nuevas.

*La innovación de productos llevó a IBM a ofrecer al público el ordenador personal, que se lanzó al mercado con una arquitectura abierta que abría la puerta a un ecosistema de accesorios gigante.

*La innovación de procesos permitió que Dell tomara los pedidos personalizados de clientes que querían un «PC con el estándar IBM», creara y enviara el pedido, y recibiera el pago por el ordenador antes de que Dell siquiera hubiera pagado por los componentes.

*La innovación en necesidades ofrece a los clientes hoy un ordenador menos capaz (como Chromebook), con un precio mucho menor, haciendo gran parte del trabajo «en la nube» a través de otros sistemas conectados a internet.

Los clientes no pidieron la nube, pero la quisieron cuando la vieron: de todos los ordenadores vendidos en Estados Unidos en 2013, las máquinas del tipo Chromebook se llevaron un 10% de cuota de mercado. No se trataba de tecnología nueva, sino de interpretar de forma diferente cómo les gustaría a los clientes hacer tareas habituales, de forma más sencilla y cómoda. Hace diez años estaba de moda que los proveedores de tecnologías de la información de grandes empresas desestimaran la nube como algo de interés para empresas pequeñas y particulares solamente; hoy, claramente, es el modelo dominante para crear nuevas formas de colaboración corporativa e interactuar con clientes.

Mirar más allá de la forma obvia de innovar (hacer las cosas de siempre «mejor, más rápido y más barato») es el eterno reto de los empresarios, concebir cosas que prácticamente nunca se han hecho antes, e incluso cosas que los clientes quizá nunca hayan pedido. Las innovaciones más convincentes son aquellas que catalizan el deseo (cuando el cliente las ve) y son posibles gracias a un nuevo entorno, como el mundo ampliamente conectado de hoy día. 

Peter Coffee

Cinco preguntas para poner a prueba su organización

Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.

•  Las decisiones determinan el desempeño. Como explicamos en anteriores artículos, las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Nuestra investigación pone de manifiesto esa conexión y nuestra experiencia con clientes la respalda.

•  Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea. Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.

Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.

Hemos elaborado diez preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional. En el presente artículo se considerarán las cinco primeras, y en el siguiente abordaremos las restantes.

Prioridades. Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente.  Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?

Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas.  British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.

Alineación. Es habitual que las compañías  quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”

Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.

Funciones. Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.  Para una descripción detallada de los roles de RAPID y su aplicación, vea el  blog post #4 de esta serie: ¿Quién hace qué?

Estructura. La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?

La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia.

Procesos. La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?

Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos. Pero originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.

Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible. En nuestro próximo mensaje examinaremos otras cinco preguntas igualmente útiles.

RAPID es una marca registrada de Bain & Company, Inc. 

José Ignacio Ríos, Socio de Bain & Company

¿Elogios y favores? Sí... pero con moderación

A quién aprecias más, ¿a quién te valora de manera positiva o a quién te hace críticas? A simple vista muchos diríamos que a quien nos valora positivamente, sin embargo, existen elogios que nos hacen sospechar intereses ocultos. Así pues, la respuesta no es tan sencilla, ya que el elogio no solo depende de quién nos lo hace, sino también del contexto que le rodea. Por norma, todos preferimos ser elogiados a criticados pero la crítica también la valoramos… siempre que no sea contra nosotros, como ha demostrado Teresa Amabile, de la Universidad de Harvard. Amabile pidió a estudiantes universitarios que leyeran dos críticas de novelas, aparecidas en The New York Times, similares en estilo y calidad, pero diferentes en el juicio. Una era muy favorable y la otra, muy negativa. Los estudiantes consideraron a la persona que hizo la crítica desfavorable menos agradable, pero al mismo tiempo, más inteligente, competente y experta en la materia. A pesar de lo negativo de su juicio, sentían más admiración hacia ella… ¡porque no eran ellos los valorados! Por ello, la crítica no solo no es mala, sino que bien realizada la reconocemos como positiva. El problema surge cuando es contra nosotros, que pensamos que resulta poco inteligente. Y si no, pensemos en nuestra propia experiencia.

Los elogios, además, son un arma de doble filo. Solo nos sentiremos agradecidos, si los vivimos como un gesto sincero por parte de quien los transmite. Cuando una persona nos hace ver lo buenísimos que somos cayendo en el exceso, se pueden despertar nuestras alarmas y pensar que detrás de tanta felicitación, existen palabras no tan sinceras. El psicólogo norteamericano Edward Ellsworth Jones llevó a cabo diversas investigaciones para ver estos efectos. Junto con sus alumnos se apoyó en un cómplice que asumía el papel de entrevistador de diferentes personas, a quienes después les hacía saber su valoración. Las evaluaciones estaban preparadas con anterioridad y unas personas recibían una evaluación positiva, otras negativa y otras neutral. Después se procedía a hacer lo mismo pero añadiendo un matiz: el entrevistador tenía el interés de conseguir personas para una investigación y pedía la colaboración de los entrevistados. Los resultados fueron claros, las personas evaluadas preferían siempre al entrevistador que les valoraba de manera positiva, pero la simpatía hacia él se reducía significativamente en los casos en los que sabían que había un interés propio, ya que se sentían adulados de manera engañosa. Así pues, a modo de resumen podemos decir, mucho elogio + interés de fondo = se activan nuestras alarmas.

Los favores funcionan de manera similar a los elogios. De hecho, la investigación muestra que una buena manera de conseguir mejorar la relación con alguien es logrando que nos haga un favor. Nos gustan más las personas que nos hacen favores, incluso en aquellos casos en los que nos hacen el favor de manera no intencionada. Albert y Bernice Lott, de la Universidad de Rhode Island, lo demostraron en un experimento con niños pequeños. Los niños eran divididos en tres grupos y el objetivo de cada grupo era elegir caminos sobre un tablero para llegar hasta el final. El grupo que elegía el camino correcto, ganaba el juego. Los niños iban en fila cruzando un campo de minas imaginario y si el que iba el primero escogía el camino equivocado era eliminado, así que el siguiente pasaba a elegir otro camino diferente. Los resultados mostraron que los niños que lograron cruzar el tablero y llegar hasta el final, mostraron mayor afecto por sus compañeros de equipo ya que creían que habían contribuido a lograr el objetivo. Lo curioso es que esa contribución no era intencionada y a pesar de ello, tenía un impacto positivo en la forma de considerar a los demás.

Similar a los elogios, apreciamos a las personas que nos hacen favores siempre que no nos hagan sentir en deuda, porque entonces nuestra libertad queda amenazada. ¿Cuántas veces has sentido que tienes que hacer un regalo a alguien porque anteriormente te regaló algo? Y ¿cuántas veces has querido no ser invitado a una fiesta para no tener que responder después con otra invitación? Está claro, no nos gusta sentirnos condicionados.

Jack Brehm y Ann Cole trataron de comprobarlo en una investigación en la que pidieron a estudiantes que participaran en un importante estudio en el que tenían que evaluar a otra persona. Obviamente no era el fin del estudio, sino estudiar su propio comportamiento. Mientras que esperaban a que empezara el experimento junto a otra persona (cómplice de los investigadores), el cómplice salía de la sala y en unos casos volvía y se sentaba sin hacer nada más, y en otros volvía con una bebida que daba a la persona. Después de esto se pedía a las personas que ayudaran al cómplice a hacer una tarea. Lo que vieron fue que quienes no habían recibido la bebida estaban más dispuestos a ayudar que quienes la habían recibido, ya que estos últimos se sentían más “obligados” a implicarse en la tarea.

En definitiva, algo que de entrada es positivo, como un elogio o un favor, se puede convertir en un arma de doble filo si percibimos otros factores de fondo. Así pues, una vez más, para conseguir impacto en nuestras actuaciones, necesitamos ser muy sinceros con nosotros mismos y con los demás… y saber que el resto también puede captar nuestras intenciones.

Referencias

Amabile, T. (1983). “Brilliant but cruel: Perceptions of negative evaluators”. Journal of Experimental Social Psychology.

Jones, E.E. (1964). Ingratiation. New York: Appleton Century Crofts

Lott, B. & Lott, A. (1960). “The formation of positive attitudes toward group members”.Journal of Abnormal and Social Psychology.

Brehm, J. & Cole, A. (1966). “Effect of a favor which reduces freedom”. Journal of Personality and Social Psychology.  

Pilar Jerico

Un enemigo es una oportunidad

¿Quién no ha tenido alguna vez algún enemigo? Alguien a quien de manera directa o indirecta hayamos percibido como una amenaza hacia nuestra persona o nuestra carrera profesional. ¿Hemos sido enemigos de alguna persona? A sabiendas o no y muchas veces contra nuestra voluntad seguro que nos hemos encontrado enfrente de terceros cuyas reacciones han sido de agresiva defensa y nos hemos preguntado por qué.

Muchas veces hemos aterrizado en un nuevo puesto de trabajo en el que sin saberlo hemos literalmente pisado las expectativas de otra persona que por este hecho, fuera de nuestro control, nos ha convertido en su enemigo. O hemos coincidido con algún colega que se ha sentido amenazado por nuestro empuje o nuestra creatividad o simplemente por nuestra presencia.

Aunque involuntaria y fuera de nuestro control directo este tipo de situaciones puede poner trabas a nuestra evolución profesional dañando nuestra marca personal, y en consecuencia hay que tomar cartas en el asunto.

Brian Uzzi y Shannon Dunlap, un profesor de la Kellog School of Management y una periodista de New York, realizaron una investigación sobre este tema e idearon un proceso en tres etapas para convertir los enemigos en aliados que ese publicó en la Harvard Business Review en mayo del 2012. La investigación demostró que la confianza reposa sobre la razón y las emociones de manera que si queremos recuperarla o conquistarla hemos de actuar en el mismo sentido y de aquí surge el proceso de las tres R.

Redirección. En primer lugar hay que redirigir las emociones negativas que hayamos causado a nuestro rival de manera para que se alejen de nosotros. Buscar una excusa agradable para dar un vuelco a la situación, una comida o un viaje, para hablar claramente del asunto exponiendo nuestro punto de vista y dejando claro cuál es nuestro nivel de responsabilidad en la situación creada  e intentando buscar puntos comunes que nos acerquen a nivel humano.

Reciprocidad. Se trata de dar antes de pedir. Ceder algo de valor ayuda enormemente a neutralizar una relación negativa y acto seguido seguro que se ponen en marcha los mecanismos de la reciprocidad y se obtiene una contrapartida. La reciprocidad es una ley universal no escrita por la que cuando se recibe una ayuda se debe devolver de manera equivalente. Es de bien nacidos ser agradecidos, dice el refrán. La reciprocidad es una de las bases de las relaciones humanas y tiene un punto de desprendimiento porque si damos algo para seguidamente pedir la contrapartida no estamos estableciendo una relación si no una transacción que es algo conceptualmente diferente.

Racionalidad. Actúa cuando hemos completado las dos etapas anteriores y se basa en exponer de manera clara lo que queremos y para que lo queremos. Si contamos con nuestro interlocutor  como aliado se lo decimos claramente. La racionalidad, que llega tras la redirección y la reciprocidad, permite que nuestro interlocutor enfoque la situación de manera razonada y entienda lo que pretendemos y que beneficios puede obtener con nuestra alianza. Al final se trata de dejar claro que los dos ganamos.

El método de las 3R es un puntal de nuestra capacidad de influencia y ayuda a dar la vuelta a todas las situaciones de rivalidad sean con los superiores, los subordinados o con personas de nuestro mismo nivel y es también una herramienta de gestión de marca personal porque permite dejar una huella visible, duradera y memorable en el corazón de las personas que nos rodean. 

Jordi Collell

Redescubriendo la formación

Se ha perdido el interés por ella. Se observa indiferencia y desgana por los programas de formación empresarial.

Esta situación es parcialmente comprensible. En los últimos años hemos conocido el uso inapropiado e ineficaz de los fondos, la irrelevancia de sus contenidos y la desviación del propósito original. Muchas empresas lo estiman como una pérdida de tiempo y dinero a la que se resignan.

Incluso los propios participantes, obligados a asistir, se lamentan del retraso que ocasionará en sus compromisos y tareas habituales por lo que tratan de escurrir el bulto en cuanto pueden.

Sin embargo, la capacitación de los componentes de la empresa es un elemento primordial de la estrategia. En la medida que se orienta a que todos y cada uno de ellos estén en disposición de asumir nuevas y mayores responsabilidades, es una inversión realmente valiosa. Resulta vital para cualquier organización que desee progresar y particularmente en tiempos de mudanza como los actuales.

Los cambios tecnológicos, la necesidad de aumentar la productividad, la mejora de la toma de decisiones, el desarrollo de la creatividad o la capacidad directiva justifican la importancia de la formación. Y sus efectos no se limitan a la adquisición de unas competencias específicas, sino que genera una satisfacción intrínseca en cuantos se benefician de ella, lo que refuerza el compromiso con su trabajo y con la organización.

Sus efectos se extienden a su vez fuera de la empresa. Su impacto en la mejora de productos y servicios acrecienta la satisfacción de los clientes y contribuye a su fidelización.

Hay que tomársela en serio y llevarla a cabo de manera rigurosa y exigente, evitando favoritismos que perjudiquen a los mejor dispuestos.

Cuanto más preparados estén tus colaboradores, mejor será su desempeño y mayor su disponibilidad para asumir cualquier responsabilidad para la que se les precise.

Si no se hace así, todos perdemos…, y no sólo la Seguridad Social. 

Paco Guillén

Liderazgo, ¿Cómo te definirías en una sola frase?

Definirse a uno mismo es una tarea difícil. Más aún cuando se trata de definirse en una sola frase. Sin embargo, es un ejercicio valioso que nos permite conocernos mejor y tener una idea clara de quién consideramos que somos. Entre más concreto seamos podremos avanzar hacia nuestros objetivos de manera más efectiva. Así mismo pasa con las organizaciones. Su visión y misión deben ser claras, concretas, sencillas pero poderosas que puedan resumirse en un lema que apunte a lo que son a pesar de que crezcan y cambien con el tiempo.
Si hasta ahora no te has definido en una sola frase, puede ser un buen momento para hacerlo. Se trata de agrupar todas tus características en una frase única. Un sello que te caracterice ante los demás. Tu elemento diferenciador que te distingue del resto
El sueco Dag Hammarskjöld, que fuera Secretario General de las Naciones Unidas comentó una vez: “El viaje más largo es el que se hace hacia el interior de uno mismo”. Si el viaje ha de ser largo, entonces es mejor que comencemos de una vez.
¿Qué palabras usar para dejar ese sello propio? ¿Cuáles son esos elementos que hacen la diferencia? ¿Cómo te definirías en una sola frase?

Aquí te dejo 3 Ideas que puedes utilizar para crear esa Frase Excepcional:

1) Pregúntate quién es el personaje que más te ha inspirado
Cada uno de nosotros tenemos uno o más héroes que lo han inspirado a lo largo de la vida. Para muchos es el padre. Esa persona que con su ejemplo y esfuerzo logró ejercer una influencia valiosa difícil de olvidar. Para otros es un líder cercano o un famoso distante que lo marcó con sus acciones y que de una u otra manera mostró un estilo de vida inspirador. Sabiendo quién es para ti ese personaje, lo que te sugiero es que anotes en una hoja las tres (03) características más relevantes que te hayan impactado y coloca el por qué de tu elección.
Con seguridad esas tres características reflejan en esencia lo que tu deseas hacer con tus acciones cada día, son cómo un imán que te atrae hacia tus objetivos más sublimes. Internaliza esas tres palabras y serán como espadas afiladas que te harán avanzar por en medio de la “jungla” de obstáculos que tienes por delante hasta alcanzar tu visión personal!
La misma pregunta aplica para las organizaciones que son de tu inspiración por la calidad de sus productos, lo impresionante de sus servicios o lo formidable de su innovación! ¿Cuáles son esas empresas que representan héroes para ti?

2) Pregúntate cuáles son los mayores obstáculos que has enfrentado
“Cuando me exijo más de lo que puedo dar, logro rebasar mis límites” está frase la dijo Kathy Braganza y es totalmente cierta. Cada vez que las circunstancias se levantan cómo inmensas montañas infranqueables, algo poderoso surge desde el fondo de la naturaleza humana y logra sacar lo mejor de cada uno venciendo ese obstáculo que parecía imposible.
Recientemente vi un episodio de “A Prueba de Todo” de Discovery Channel con Bear Grylls y si lo has visto alguna vez  sabrás a qué me refiero. Una vez tuvo un accidente de paracaídas y en contra de lo que se suponía debía hacer, no volver a saltar, Bear dijo esto: “El hecho de que en la vida hayas sufrido un revés no significa que debas rendirte. Creo que mi accidente de paracaidismo me permitió darme cuenta de lo afortunado que era por haber conseguido sobrevivir. Sólo tenemos una vida y debemos aprovecharla audazmente, saliendo ahí afuera para hacer todas estas cosas. Muchas veces necesitamos sufrir un revés para darnos cuenta de ello”. 
Cuando haces una lista de esos obstáculos que has superado te das cuenta de aspectos de tu carácter de los que no siempre eres consciente. Son aspectos que definen quien eres y te ayudarán al momento de elegir tu frase.
Las historias más fascinantes de las grandes corporaciones están llenas de retos insuperables que lograron vencer por su perseverancia, flexibilidad  y sentido de propósito inalterable.

3) Pregúntate cómo esperas ser recordado
Todos sabemos que estaremos aquí por un tiempo determinado. Físicamente no somos eternos. Llegará la hora dónde debamos partir y dejaremos atrás familia, amigos, conocidos, personas que de una u otra manera impactaron nuestra vida y otros a quienes impactamos. ¿Cómo esperas que te recuerden? Si ellos tuviesen que decir unas palabras acerca de ti, qué piensas que dirían. No a todo el mundo le importa lo que alguien diría después de muerto. Pero si eres una persona que aspira a cosas grandes y actúa en función de ello, sí buscas hacer las cosas con excelencia y te planteas decididamente influir positivamente en otros, seguramente querrás ser recordado como una persona que hizo lo imposible para que este mundo fuese mejor.
Grandes organizaciones son hoy dirigidas por una tercera generación de líderes. Siguen allí por los logros que han conseguido al momento de satisfacer a sus clientes. Son hoy iconos que siguen siendo una referencia a nivel mundial como organizaciones de vanguardia. Podríamos decir que son altamente recordadas.
Definirse en una sola frase no es fácil. Requiere conocerse a uno mismo profundamente y saber qué deseamos dejar a las generaciones futuras. Debe ser una frase que refleje: Personajes inspiradores, obstáculos superados y acciones relevantes que te recuerden cuando ya no estés. En mi caso, si tengo que definirme en una sola frase sería: “Una persona intencionalmente determinada a desarrollar el potencial de otros”. Puede ser que esta frase cambie y mejore con el tiempo, pero por los momentos me gusta pensar en ella.

Y tú, ¿Cómo te definirías en una sola frase?

José Manuel Pujol H

5 paradigmas de la nueva gestión del talento

La revolución digital que vivimos provoca que cambien las empresas y también sus sistemas de gestión, pero sobre todo los sistemas de gestión de talento.

La revolución digital no sólo implica nuevas tecnologías sociales o 2.0, más conectividad, más posibilidades de comunicación  o más virtualidad, implica sobre todo una nueva forma de entender el trabajo: nuestras relaciones con  la empresa, nuestra contribución -lo que se espera de los profesionales- o lo que nosotros esperamos de la empresa.

La revolución digital es la revolución del talento digital y flexible, es una revolución de valores que afecta al papel que tienen las personas. Por ello es necesario entender cuáles serán las nuevas claves de funcionamiento de los tradicionales departamentos de Recursos Humanos:

1. Desarrollo social del talento

Las tecnologías sociales, en la medida que son tecnologías que potencian la gestión conocimiento y la comunicación, permiten la transmisión de ideas y generan conversaciones, serán las protagonistas de un nuevo tipo de aprendizaje que las organizaciones deben poder gestionar: el aprendizaje social. Esto no quiere decir que desaparezcan el resto de aprendizajes, que en casos como el elearning incluso puede ganar importancia, sino que este tipo de aprendizaje ubicuo, implícito y social tendrá el máximo protagonismo y será una herramienta de competitividad para cualquier organización.

El aprendizaje social será tanto el aprendizaje colaborativo, el que nace de las interacciones de los demás sin que haya una intencionalidad explícita de aprender, como el aprendizaje planificado o intencional por parte de los profesionales, que cobrará cada vez más protagonismo y que estará basado en el autodesarrollo. Un tipo de aprendizaje que se realizará tanto dentro como fuera de la empresa. Habrá que acompañar a todos nuestros profesionales a hacer esta transición y especialmente a nuestros empleados más maduros, a los trabajadores clave y a los directivos, por su importancia estratégica.

2. Atracción, reclutamiento y selección, especialmente de knowmads

El reclutamiento y la selección serán uno de los aspectos que más cambien. Al igual que en estos momentos la mayoría del reclutamiento se efectúa en función de los contactos, el reclutamiento del futuro se basará también en contactos, pero virtuales, que se han conocido o relacionado en la Red mediante interacciones virtuales.

Tejer una buena red de contactos, tener localizado el talento, contar con una buena marca virtual o un employer branding virtual de empresa en la red será básico, especialmente porque se incrementará el número de personas con “contratos débiles” o por proyecto en nuestras organizaciones y aumentará el número de profesionales denominados knowmads, un talento de uso “efímero” pero clave, que además tendrá un carácter más global o internacional y que será en buena parte reclutado en la red.

3. Retribución dinámica y personalizada

La retribución será mucho más flexible, será dinámica en función de los proyectos en los que estés y roles que ocupes. Se deberá hablar de una carrera profesional líquida, donde un mismo profesional en una organización pueda ocupar roles muy diferentes en el tiempo, en función del tipo de las necesidades de la empresa. 

El principal impacto de esta nueva forma de entender las relaciones entre empresa y trabajador es un cambio fundamental en las condiciones laborales, cuya característica más difícil de gestionar es la personalización progresiva de la retribución, con un pacto que tendrá un carácter más temporal y que incluirá nuevos aspectos retributivos relacionados con la dimensión social del trabajo, tanto interno como externo, en equipos virtuales.

4. Contrato a la carta: la conciliación es posible

Las relaciones laborales tal y como las conocemos hoy perderán importancia en la mayoría de los sectores donde la rigidez es un problema. Pero no sólo hablamos de una demanda de flexibilidad por parte de la empresa, sino de una flexibilidad que el trabajador exigirá.

Los nuevos profesionales más especializados, con un talento más valioso, en muchos casos negociarán condiciones especiales y absolutamente personalizadas que les permitan conciliar sus diferentes estilos de vida. La virtualización del trabajo y la aparición de trabajadores que buscan y valoran la independencia acelerarán este proceso.

5. Entornos laborales transparentes y virtuales

Para muchos profesionales que no requieren “presencialidad”, el entorno laboral, la oficina, la empresa o el despacho se transformará radicalmente, pues se convertirá en un entorno laboral virtual  y transparente, con mucha información de qué hacemos y cómo lo hacemos nosotros y los demás con otro tipo de indicadores.

La transparencia, la virtualización y la conectividad tendrán como efectos que la empresa no sólo ofrecerá más información hacia dentro, sino también hacia fuera. La innovación requerirá empresas más abiertas a las ideas y a las conversaciones del entorno social y económico con clientes, influenciadores, potenciales empleados, proveedores… Los directivos serán gestores de comunidades internas y externas con técnicas y actitudes que casi serán de marketing interno y externo. 

Virginio Gallardo

Cómo tomar decisiones complicadas

Si hay algo que me encuentro habitualmente en muchos casos con perfiles de alta dirección o emprendedores es la necesidad de tomar decisiones complicadas que muchas veces afectan a muchas personas, estas decisiones son en muchas ocasiones tomadas en soledad y la incertidumbre es una de las variables constantes en todo ese proceso de toma de decisión. Por eso, cuando has de tomar decisiones complicadas es importante poder tener una guía que no te permita titubear ni mirar atrás una y otra vez.

LAS DECISIONES SON COMPLICADAS CUANDO AFECTAN A MUCHAS PERSONAS, CUANDO TE JUEGAS MUCHO O SOBRE TODO CUANDO AFECTAN A LOS TUYOS.

Estos puntos que describo a continuación pueden servirte de guía en esos momentos complejos:

1.- Cuando te encuentres en un momento de toma de decisiones complicadas una de las cosas más importantes es tener la mente limpia y calmada, por eso es importante que durante los días que te encuentres en estas situaciones tomes algo de tiempo para hacer un mínimo de ejercicio físico o en el peor de los casos puedas hacer de forma constante ejercicios de respiración.

2.- Haz una lista de todas las opciones que tengas, puede que incluso en ese momento pienses que tienes pocas opciones, no evalúes si son mejores o peores opciones para tomar decisiones, sencillamente haz una lista de opciones y pide ayuda si la necesitas a personas que aunque no sean profesionales del área en el que estás puedan aportarte un punto adicional, se trata de hacer una especie de lluvia de ideas que te permita tener opciones para tomar decisiones, ya sabes la máxima de la PNL “tener opciones es mejor que no tenerlas”. Además muchas veces las cosas desde una perspectiva exterior a nosotros nos aporta un puntos de vista que nos puede servir de mucho.

TENER OPCIONES PARA TOMAR DECISIONES ES MEJOR QUE NO TENERLAS.

3.- Resultados, puntualización y resistencia. Dale un valor a los posibles resultados de esa toma de decisiones, por ejemplo de 1 a 10 (1 poco relevante y 10 muy relevante), y también marcarlo como positivo o negativo. Si hay alguno de los resultados de esa toma de decisiones ves que puede generar un impacto muy fuerte, márcalo con dos símbolos de positivo o negativo, que se vea bien claro que tiene un impacto mayor que el otro.

También es importante que veas cuales son los peores resultados que se pueden generar y te pongas en ese posible escenario, e imagina si el peor escenario posible podría ser válido para ti en un supuesto caso que se diera. Si ese escenario de toma de decisiones no es aceptable en ningún caso directamente no lo contemples bajo ninguna circunstancia y elige en ese caso cuál es el escenario que puedes tomar como mínimamente aceptable.

Es importante que esos escenarios los valores por una realidad, es decir, que no existen variables que no conoces, ya que esas variables pueden tener un peso que no esperas. Tómalos en base a tu experiencia real, no dejes opciones al azar, algo que te puede servir para organizar estos escenarios de decisiones son los árboles de toma de decisiones y analizar las opciones disponibles. Para esto los mapas mentales son una excelente herramienta.

También valora que resistencia van a producir esas decisiones en el caso de que las tomes y se cauto al respecto, la resistencia que generen los resultados de la toma de decisiones también has de tenerla como una variable que forma parte de la ecuación.

Es importante también tener en cuenta en cada toma de decisiones la probabilidad de que se den las opciones con que estás planteando ocurran, a veces tendemos a cerrarnos en una opción y puede ser que no se de en ninguna de las fases del proceso de la toma de decisiones.

4.- Siéntete cómodo con las decisiones que tomes. Algo que te puede servir para esto es lo que se denomina tomar prestado el futuro, ponte en la situación en la que ya has tomado la decisión y mírate a ti mismo en ese momento y si estás satisfecho con esa decisión y estudia desde esa posición todos los posibles detalles de esas decisiones, date tu tiempo para hacerlo.

Puedes también pensar como crees que lo haría alguien que conoces o incluso alguien que puedas considerar un mentor aunque no le conozcas. Eso te permitirá verte a ti como el protagonista de la película, pero desde el punto de vista de una tercera persona y te ayudará a entender y ver la situación de forma más global.

Imagina que ya has tomado las decisiones y analiza como te sientes, si crees que lo has hecho bien y que te sientes bien, entonces son decisiones que pueden servirte.

5.- La toma de decisión y acepta la responsabilidades. Una cosa que te ayudará a tomar decisiones acertadas es seleccionar aquellas que tienen más signos positivos que negativos, siempre han de tener más signos positivos. El resultado final de esa toma de decisiones te ha de encajar perfectamente, si no lo hace no dudes incluso en tomar consejo de personas de fuera, que te aporten una visión adicional, para ver si te estás equivocando en esa toma de decisión.

Por supuesto, has de aceptar las responsabilidades de esas decisiones, lo que si te puedes quedar muy tranquilo es en el sentido que tomar decisiones pensadas y meditadas es mucho mejor que tomarlas sobre la marcha, por lo que siempre sabrás que las decisiones que has tomado eran las mejores posibles.

Los que no toman decisiones son los que nunca se equivocan, pero tampoco avanzan nunca y posiblemente tampoco asumen responsabilidades.

6.- Quédate contento con las decisiones que tomes y lo que surja de ellas. Y a partir de este momento olvídate de que podrías haber tomado otras decisiones, eso ya no sirve ni tiene sentido, las mejores decisiones son las que tomaste porque estaban bien estudiadas y seleccionadas.

7.- Aprende de esa toma de decisiones evaluándolas. Quizás este es el punto más importante de los procesos de toma de decisiones, es decir, evalúa si los resultados que estás obteniendo son los que esperabas y si volverías a tomar la misma decisión, si la respuesta es sí, entonces es que la decisión era la mejor, si la respuesta es diferente te permitirá saber qué hacer para una próxima vez y ver en qué punto podrías hacer modificado esas decisiones.  

Rubén García

Ocho formas de ser inteligentes

Si hicieras un test de inteligencia y no saliera bien, tranquilo, solo se estaría midiendo una serie de cualidades (y no necesariamente, las más importantes para la vida cotidiana...) Esta es la conclusión de Howard Gardner, profesor de Harvard, quien revolucionó el mundo de la psicología hace varias décadas. Gardner fue el primero en proponer que existen varios tipos de inteligencias, independientes entre sí, y cada uno de nosotros destacamos en el manejo de una o de varias. 

De este modo, se puede ser muy inteligente sin necesidad de saber hacer derivadas múltiples en matemáticas o ser capaz de orientarse con un mapa en medio de un bosque. Existen otras relacionadas con la música o las relaciones personales, por ejemplo. Es un gran alivio, sin duda, ya que durante años se pensó que el cociente intelectual era algo estático. Si el resultado era positivo, estupendo, pero… y si no fuera así, ¿estaríamos abocados al fracaso de por vida? Gardner desmontó esta creencia y dio pie a una teoría que hoy por hoy se utiliza en muchos colegios para desarrollar el aprendizaje. En la medida que cada uno de nosotros tenemos un potencial, podremos educar a nuestros hijos desde su fortaleza.

Veamos cuáles son las inteligencias que propone Gardner:

o    Lingüística: Miguel de Cervantes, Pablo Neruda, los políglotas, los grandes oradores… son ejemplos de este tipo de inteligencia. Se refleja en la sensibilidad a expresarse por escrito u oralmente, aprender idiomas o poner el lenguaje al servicio de las metas que quiero alcanzar. Si sobresales en esta capacidad, utilizas eficazmente el lenguaje para expresar tus ideas.

o    Lógico-matemática: Einstein, Margarita Salas, científicos, matemáticos… destacan por su capacidad de analizar y resolver problemas, realizar operaciones matemáticas y usar la lógica. Howard Gardner considera que este tipo de inteligencia nos ayuda a razonar de manera deductiva y detectar patrones. Sin duda, muy útil para elaborar teorías o deducir estrategias también cotidianas.

o    Musical: Mozart, Plácido Domingo… tienen la habilidad para componer y apreciar patrones musicales, reconocer ritmos, tonos y timbres, y saber cómo utilizarlos. Si se te da bien cantar o componer, ya sabes cuál es tu inteligencia.

o    Corporal-kinestésica: Rafael Nadal, Pau Gasol… son ejemplo de saberutilizar el propio cuerpo para conseguir objetivos, expresar ideas o resolver problemas. Gracias a esta inteligencia utilizamos nuestra capacidad mental para coordinar los movimientos corporales que nos permiten llevar a cabo cualquier tipo de actividad física, desde bailar a usar una herramienta.

o    Espacial: es la capacidad que tenemos para percibir el espacio y poder generar imágenes mentales a partir de dicha percepción visual. Saber cómo manejar los detalles visuales es necesario en profesiones muy diversas, desde la ingeniería y la arquitectura hasta la cirugía y la decoración, como Juan de la Cierva o Leonardo Torres Quevedo, por ejemplo.

o    Naturalista: nos permite reconocer, clasificar y aprovechar las características del entorno. Un gran ejemplo de esta inteligencia fue Darwin, quien revolucionó la teoría del origen del hombre observando el entorno. En un primero momento, dicha habilidad no se consideraba dentro de la clasificación, pero Gardner la añadió posteriormente.

o    Interpersonal: Esta inteligencia nos permite entender a las otras personas: sus motivaciones y deseos. Es la base para la empatía. Dado que las relaciones personales son clave en nuestra vida y todos tenemos un círculo social más o menos extenso, esta capacidad es un complemento fundamental de todas las demás y la utilizamos a diario. Aunque para todos es necesaria, es aún más importante para profesiones como psicólogos, educadores, docentes… y cualquier cargo en el que haya que liderar a un grupo de personas.

o    Intrapersonal: supone la capacidad de comprenderse a sí mismo y apreciar los propios sentimientos, miedos y motivaciones para saber movernos en nuestra vida. Es decir, la capacidad para conocernos a nosotros mismos. Al igual que la inteligencia interpersonal, la intrapersonal afecta a las demás y es necesaria en cualquier área de nuestra vida. Y no es de extrañar que ambas capacidades sean la base de la inteligencia emocional, la cual propuso Daniel Goleman.

En definitiva, cada uno de nosotros tenemos una combinación específica de las inteligencias anteriores. Dependiendo de nuestras necesidades o problemas, haremos uso de una u otra. Pero si queremos avanzar en nuestro desarrollo personal, sería recomendable reconocer qué tipo de inteligencias me identifican y en cuáles disfruto más. Si todo ello lo aplicamos a la educación, el profesor tendría un papel de guía en el aprendizaje individualizado de cada alumno. Y no lo olvidemos, educar en base a la diversidad es el reto para ayudar a que las futuras generaciones desarrollen su talento.

Referencias

Intervención de Howard Gardner en Redes

Gardner, H., A multiplicity of intelligences, Scientific American, 1998.

Gardner, H. (1998). Inteligencias múltiples: la teoría en la práctica. Barcelona: Paidós Ibérica. 

Pilar Jericó

El principal reto de gestión empresarial: la muerte del viejo liderazgo

Tres estudios muy recientes nos advierten de la importancia estratégica del liderazgo y de su desarrollo.

Según un estudio de Deloitte, entre las prioridades para 2014 en el ámbito de los Recursos Humanos, en primer lugar está la de desarrollar líderes a todos los niveles para que sean capaces de ejercer una nueva forma de liderazgo adaptada a la nueva realidad empresarial. Esta tendencia coincide con el estudio de Humannova RR.HH 2.0, en el que se sitúa la gestión del cambio y el desarrollo de liderazgo entre las principales prioridades de RR.HH. , esta vez en el horizonte 2020. Mientras, un tercer estudio del psicólogo Robert Hogan, de la Universidad de Tulsa, advierte de que siete de cada diez directores o gerentes son incompetentes en aspectos básicos del liderazgo.

El nuevo entorno empresarial requiere más liderazgo, de más calidad, pero sobre todo un liderazgo diferente. Pero este nuevo liderazgo será difícil de asumir por los directivos. Su ausencia tendrá enormes costes económicos y sociales sobre el tejido empresarial y económico y, por ello, supone el principal reto de gestión para las empresas y para el directivo.

¿Por qué se necesita un nuevo liderazgo?

La irrupción de fenómenos como la innovación, la conectividad y la digitalización en la empresa, la “redarquía” o liderazgo distribuido mediante comunidades son algunos de los elementos que hacen que de forma invisible se comience a dinamitar la conocida organización jerárquico-funcional, que es la que está provocando la muerte anunciada del viejo liderazgo.

Efectivamente, la irrupción del nuevo protagonismo de la innovación como la única ventaja competitiva sostenible, la necesidad de contar con la máxima creatividad, inteligencia conectada y decisión de todas las personas de la organización, frente al creciente protagonismo de la decisión del directivo requiere un nuevo liderazgo. Este nuevo liderazgo debe evolucionar de un líder decisor que supervisa y resuelve problemas a un líder creador de culturas innovadoras y de entornos más conectados donde se toman mejores decisiones de forma más rápida.

Las nuevas formas organizativas más “redárquicas”, el nuevo entorno más complejo, las nuevas generaciones con nuevos paradigmas y los nuevos valores sobre el trabajo necesitan nuevos líderes que se guíen más por esos valores y principios que por “órdenes y tareas”.

La muerte del viejo líder

Hay una crisis de liderazgo en las organizaciones, en las empresas, en la sociedad en general. Hay insatisfacción con los líderes, porque la disminución de la importancia de la jerarquía y las nuevas formas organizativas requieren de más liderazgo, pero sobre todo un liderazgo diferente y transformador.

Cada época necesita un tipo de líder y nuestros  líderes deberán evolucionar para dar respuesta a este entorno, pero esta vez de forma más rápida. Y no será fácil, pues las nuevas exigencias son brutalmente más complejas que las de antes, por ello hay tanta insatisfacción entre lo que se espera y lo que se recibe. ¿Pero podrán hacerlo?

Lo más preocupante de este fenómeno es la velocidad, pues los nuevos entornos de mercado piden más y más innovación. El coste de no ser rápido e innovador será la expulsión de la empresa del mercado. No se perdonará a las empresas lentas, ni a las que no obtengan más de sus empleados. Esto hace pensar que el cambio en el paradigma de liderazgo exija un cambio demasiado rápido a los directivos, que les costará asumir.

El coste de no tener nuevos líderes será demasiado elevado para las empresas, pues debilitará su posición competitiva, por lo que para muchos directivos significará su reemplazo. Por eso, en la medida de lo posible, los directivos requieren ayuda urgente.

Ayudemos al nuevo líder a su desarrollo

Sin este nuevo liderazgo transformador, no hay futuro organizativo, pero ¿cómo lo desarrollamos? Se trata de fijar nuevos modelos de liderazgo transformador, de crear nuevos hábitos, de establecer modelos de desarrollo directivo y de liderazgo transformador en el aula y fuera del aula con coaching y asesoramiento personalizado.

Los directivos deben buscar este desarrollo con o sin ayuda de su organización. Es un suicidio profesional pensar que si la organización ahora no me da soporte o no me está pidiendo este tipo de rol, después no me lo pedirá. ¡Aunque no haya hecho nada por ayudarte, te lo pedirá!

Las organizaciones suelen actuar de esta forma, exigen a sus profesionales en cada momento lo que estiman que necesitan, aunque les sea doloroso, aunque no siempre hayan hecho lo necesario para que estos profesionales desarrollen las características que se necesitan.

El principal rol de RR.HH., como nos recuerdan los estudios mencionados al principio del artículo, debería ser el de gestionar el cambio y ayudar a estos directivos y esto pasa por asegurar un nuevo tipo de hábitos de liderazgo en los directivos actuales, donde este cambio es muy difícil y pasa por preparar a los potenciales directivos en estos nuevos roles y funciones, hecho que es más fácil, pero que también requiere sistematización y programas de desarrollo.

Las organizaciones no podrán asumir el coste brutal que supone la ausencia de los nuevos estilos de liderazgo transformador, pues se necesitan nuevos líderes para nuevas organizaciones ¿Nos estamos preparando? Éste es, sin duda, el principal reto directivo y de gestión de nuestros tiempos.

Virginio Gallardo

Redes comerciales: más voluntad que método

La gran mayoría de las empresas (83%) asegura estar priorizando la captación de clientes en su estrategia comercial. Sin embargo, el 35% de ellas no tiene actualmente un objetivo, remunerado o no, que dirija e incentive la consecución de nuevos clientes por parte de su equipo comercial.

Sorprende, asimismo, que una de cada tres deje la captación de nuevos clientes al libre albedrío de sus comerciales, que no cuentan tampoco con una metodología o un protocolo que les guíe en el proceso.

Es una de las principales constataciones del "V Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España", dirigido por los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva.

Esta falta de coherencia es particularmente grave en el caso de las pequeñas y medianas empresas. Según los autores del estudio, esto exige un cambio urgente, "ya que son las pymes las que necesitan procesos más afinados, al competir con multinacionales o con empresas con un elevado número de comerciales".

¿Gestión del cliente?
No es la única incongruencia. El análisis, realizado sobre una muestra de cerca de 500 empresas, revela también que solo un 36% de las empresas encuestadas cuenta con algún objetivo sobre la retención, fidelización o recuperación de clientes, a pesar de que tres de cada cuatro asegura que se esfuerza en mantener a sus clientes actuales.

Es más: un 43% siguen sin medir el grado de fidelidad de sus clientes, y son todavía una minoría (33%) las que utilizan algún tipo de programa de fidelización.

Son resultados similares a los obtenidos en años anteriores, aunque, en el caso de las empresas que sí utilizan programas de fidelización, destaca el aumento de las que miden la efectividad de los mismos (pasan del 78 al 92%).

La mayoría, sin embargo, llega a la conclusión de que los resultados de estos programas son claramente mejorables: solo un 16% de los encuestados está muy satisfecho con su programa de fidelización.

La investigación pone el acento también en el bajo porcentaje de empresas que dedican tiempo y recursos a la recuperación de clientes perdidos: solo una de cada cinco lo hace.

Se trata de una cifra modesta, dados los altos índices de pérdida de clientes (sobre todo a causa del precio), que lleva a los autores del estudio a preguntarse si la recuperación de clientes perdidos es una asignatura pendiente en la estrategia comercial o si, simplemente, no se hace porque no es rentable.

"Yo soy malo, pero mi competencia es peor"
En términos generales, los encuestados siguen pensando que sus equipos de ventas están en línea (31%) o incluso algo por encima (40%) de los de la competencia.

Como consecuencia, los responsables del estudio advierten de la posibilidad de adoptar una actitud conformista ("yo soy malo, pero mi competencia es peor") que haga ver la profesionalización de las redes comerciales como algo ni urgente ni prioritario.

Pero no hay que pasar por alto que las empresas se evalúan a sí mismas peor que en anteriores ediciones de la encuesta. Así, el 51% considera que la calidad de ejecución de su fuerza de ventas es aceptable, un 37% opina que es claramente mejorable y solo un 10% cree que es excelente.

Este último porcentaje se ha reducido a prácticamente la mitad desde el estudio de 2010, cuando las empresas que consideraban excelente la calidad de ejecución de su fuerza de ventas alcanzaban el 20% del total.

La presión sobre los precios ha llevado al 55% de las empresas a lanzar nuevos productos diferenciados, en detrimento de otras opciones como bajar los precios nominales o incrementar las promociones.

Asignaturas pendientes
Esa necesidad de mejora pasa, principalmente, por establecer una metodología y unos protocolos de actuación para mejorar el rendimiento de la fuerza de ventas, ya que casi la mitad no dispone de una metodología definida o la tiene pero no es conocida o asimilada por el equipo comercial.

Algo parecido ocurre con la agenda comercial. Un 42% de las empresas no cuenta con un rutero o agenda comercial que indique la frecuencia y los días de visita a clientes. Y un 14% sí lo tiene... pero no lo cumple.

Son resultados muy similares a los obtenidos otros años, por lo que los autores insisten en la necesidad de "aumentar la atención a los clientes y cuidar más sus agendas comerciales".

Haciendo equipo
La rotación voluntaria del equipo comercial es cada vez menor debido a la crisis: en los últimos cinco años, las empresas en que ha afectado a menos del 5% del equipo han aumentado 15 puntos y ya son tres de cada cuatro.

Cuando se abren procesos de selección, el 82% de las compañías los realizan directamente, aunque la mitad recurren adicionalmente a empresas de selección de personal.

En cuanto a los sistemas de incentivos, el porcentaje de retribución variable supone entre un 10 y un 40% del total en tres de cada cuatro empresas.

Las tabletas triunfan entre los comerciales
Las aplicaciones de gestión de clientes (CRM) y de los sistemas de automatización de ventas (SFA) se van generalizando poco a poco: un 57% de las empresas ya dispone de aplicaciones de gestión de clientes y el 23% están implantándolas o consideran hacerlo.

En cuanto al equipamiento de la fuerza de ventas, y aunque el soporte electrónico por excelencia sigue siendo el portátil, de esta edición destaca especialmente la definitiva consolidación del smartphone (pasa del 44% en 2012 al 70% en 2013) y el rápido ascenso de las tabletas, cuyo uso se ha más que duplicado en el último año.

Sorprendentemente, aunque cuatro de cada cinco empresas ya están presentes en las redes sociales, el porcentaje de las que las utilizan para vender ha bajado de un 17% a un 12%.

Cosimo Chiesa y Julián Villanueva

Estereotipos culturales: los enemigos de la empresa global

Trabajar con colegas de otros países es la norma en las empresas globalizadas. Pero trabajar bien con esos compañeros no siempre es fácil.

El estudio "Occupational stereotypes: perceived status differences and intercultural communication in global organizations", realizado por el profesor del IESE Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi, de la Northwestern University, y publicado en Communication Monographs, demuestra que los estereotipos y las jerarquías persisten incluso entre profesionales del mismo nivel que trabajan en un proyecto común. Esto conduce problemas de comunicación que ponen en peligro la viabilidad de la colaboración.

Percepción de la jerarquía y estereotipos
Los autores han analizado, mediante observación y entrevistas, el caso de un fabricante de automóviles estadounidense que contaba con equipos de ingenieros en ese país, México e India para desarrollar un producto.

Preguntados por cómo percibían la jerarquía, los mexicanos respondieron que los estadounidenses, que trabajaban en la sede central, estaban en lo más alto del escalafón, mientras que los ingenieros indios, empleados en las instalaciones del fabricante en India, ocupaban el peldaño más bajo. Además, consideraban que los ingenieros estadounidenses eran los "inventores" y trabajaban de forma independiente, sin seguir las reglas establecidas.

Respecto a la percepción que creían que los otros tenían de ellos, los ingenieros mexicanos afirmaron que los demás los consideraban "un poco perezosos", "no lo suficientemente inteligentes como para encontrar nuevas formas de hacer las cosas" y proclives a "pasarse el día hablando".

Un espejismo contraproducente
Como los ingenieros mexicanos tenían esa idea sobre lo que se pensaba de ellos, engañaban de forma deliberada a sus homólogos de Estados Unidos sobre cómo trabajaban.

Con eso, no solo pretendían cambiar el estereotipo que pensaban que los ingenieros estadounidenses tenían de ellos, sino que intentaban encajar con otro tópico: el de transgresores o genios creativos. Pretendían adaptarse a lo que creían que les gustaba a sus colegas estadounidenses.

Los ingenieros mexicanos trabajaban en realidad de acuerdo al procedimiento estándar, aunque ellos insistieran en tergiversarlo. Pensaban que, de este modo, parecían mejores a los ojos del resto de compañeros.

Sin embargo, los ingenieros mexicanos fracasaron en su intento, como demuestra la opinión que expresó un ingeniero estadounidense en una de las entrevistas: "Los ingenieros mexicanos son buenos, pero tienen algunos problemas. Por ejemplo, siempre están buscando nuevas formas de hacer las cosas y nunca hablan o preguntan a sus colegas más experimentados, que es lo que deberían hacer. De esta forma están desaprovechando el conocimiento".

Como consecuencia, los ingenieros estadounidenses se mantenían en guardia cuando trabajaban con los mexicanos, simplemente porque creían que la actitud que mostraban ante ellos era su modo real de trabajar y lo consideraban negativo.

Haz lo que digo, no lo que hago
En contraste, los ingenieros mexicanos se comportaban de manera muy diferente cuando colaboraban con sus compañeros indios.

Irónicamente, un ingeniero mexicano se quejaba de que "en India tratan de buscar nuevas formas de hacer las cosas y no siguen los procedimientos, son un poco individualistas". Y añadía: "Tenemos que conseguir que sigan los procesos estándar, de manera que puedan seguir mejorando".

Como los mexicanos consideraban a los indios como los ingenieros con un estatus más bajo, parecían sentirse responsables de ayudarles a avanzar. En consecuencia, acabaron trabajando de forma más efectiva y sus resultados fueron más positivos para la empresa.

Desafíos de la comunicación global
Los ingenieros de los tres países se comunicaban a través del correo electrónico, llamadas telefónicas, videoconferencias por Internet y mensajería instantánea, y utilizaban el inglés para hacerlo.

Como no tenían encuentros cara a cara, nunca reemplazaron con estereotipos la realidad que hubiera desvelado una relación personal o, mejor aún, la amistad. De hecho, la distancia actuó como incentivo para recurrir a visiones prefabricadas.

La mayor parte de la investigación centrada en la comunicación en organizaciones globales ha menospreciado la importancia de las relaciones interculturales en el ámbito laboral.

Este estudio demuestra, sin embargo, que las diferencias culturales se filtran en la experiencia del día a día de los empleados y son más relevantes aún cuando implican estereotipos profesionales o se perciben diferencias de estatus.

Por este motivo, los autores recomiendan que los directivos de multinacionales encuentren tiempo y presupuesto para que los compañeros que colaboran a distancia se hagan visitas, de forma que aprendan cómo trabajan y, en consecuencia, eviten construir estereotipos basados en el desconocimiento.

De lo contrario, los directivos pueden encontrarse con situaciones en las que empleados competentes mienten sobre sus hábitos de trabajo, buenos y productivos, para parecer mejores a ojos de los demás.

Carlos Rodríguez-Lluesma y Paul M. Leonardi