Emociones y trabajo. ¿Sabemos combinarlos con éxito?

Cisdet publica una nueva línea de desarrollo relacionando la Psicología con los Recursos Humanos.

 Cisdet- Centro Internacional Superior de Desarrollo de Empresas y Talento ha publicado una nueva línea de desarrollo en la que se incluyen aquellos puntos que pueden contribuir a acercar estas dos variables, emociones y organización, relacionando el mundo de la Psicología con el de los Recursos Humanos.

Este resumen de iniciativas y consejos sobre cómo hacer uso de las emociones positivas y transformar las negativas en el puesto de trabajo pretende contribuir a la generación de la felicidad en las organizaciones como fruto de la Gestión positiva de las Personas y al pensamiento y desarrollo de emociones relacionadas.

Según la Dirección Académica de Cisdet, en relación a esta nueva línea formativa, “para alcanzar cualquier objetivo y contribuir al desarrollo eficiente de las actividades que conforman la organización, no debemos olvidar que las relaciones laborales, no dejan de ser relaciones humanas. La gestión emocional de las relaciones interpersonales son, al fin y al cabo, las que nos dan y nos quitan felicidad” 

1. Felicidad: Todo lo que tenemos nos los pueden arrebatar. Lo que no nos pueden quitar es nuestro poder de elegir qué actitud asumir ante dichos acontecimientos. Implementar nuestro propio concepto de felicidad, y aceptarlo de manera incondicional ante nosotros mismos y los demás nos permitirá la congruencia de nuestros valores y la optimización de nuestros recursos, convirtiendo las emociones en un poderoso activo empresarial.

2. Contribuir a la existencia y desarrollo de equipos positivos: desde la iniciativa de conocernos a nosotros mismos, nuestras fortalezas y nuestros factores tóxicos. Escuchar los cambios, gestionar la resistencia y aplicar todas aquellas competencias emocionales que en base a la inteligencia emocional, nos permitirán alcanzar retos y proponer acciones positivas.

3. Counselling aplicado a empresa: distinguir entre trabajo y vida personal no siempre es sencillo. Y compartir los problemas de un ámbito en otro forma parte del dia a dia. El Soft Management basado en una relación de ayuda cercana y de comunicación abierta y clara humanizara la organización. Este, advertirá de las consecuencias que, a largo plazo puede tener la baja productividad en su carrera profesional y por otra se escuchará para comprender bien cuál es el problema y cómo ayudarle a gestionar sus emociones. El mensaje que vale es el que se recibe, no el que se emite. 

4. Gestión del duelo: la resiliencia es la capacidad de las personas para superar cambios o acontecimientos fuertemente traumáticos. Personas con capacidad para aceptar y enfrentar la realidad, que poseen habilidades para resolver problemas dentro de grupos humanos. En las organizaciones, la capacidad para absorber cambios se convierte en una gran fortaleza. Capacidad para crecer y desarrollarnos ante grandes dificultades.

5. Conocer las emociones negativas y transformarlas: Uno jamás superará algo resintiéndolo. Solo lo hará adentrándose más profundamente en ello y conociéndolo. Transformar esas emociones negativas y convertirlas en factores positivos que potencien las relaciones laborales y humanas. Ira, frustración, tristeza transformadas en proactividad. Entender las emociones como factor de cambio.

6. Empoderamiento emocional para superar momentos de desgaste: evitar el burn-out, manejar el estrés y la ansiedad, superar la indecisión… Tener el coraje de cambiar lo que puedo cambiar, la serenidad para aceptar lo que no puedo cambiar, y la sabiduría para diferenciar entre estas dos cosas. 

Fuente: Equipos y Talento

Con el talento por sombrero: Jóvenes a la deriva

Hace poco estaba en Manchester en un congreso de Recursos Humanos y mientras tomábamos el café entre diferentes ponencias se nos acercó un camarero a ofrecernos bebida. Me imagino que por el acento le pregunté si era español, me contestó que sí, del norte de España. Con algo de curiosidad y preocupación me interesé por su caso y me comentó que ya eran un grupo de españoles grande y que seguía creciendo, sobre todo por el excedente que decían notaban ya en Londres. Me lo decía con la tristeza por un lado y con la resignación por otro de quien tiene que seguir luchando por su futuro profesional. Era licenciado en Historia y había hecho un master de especialización. Ahora vivía como podía para mejorar su inglés y ganar empleabilidad. Este era el caso de muchos de ellos.

Cuando me fui a pasear por la ciudad para desconectar un poco me vino de nuevo a la cabeza el caso de nuestro querido joven universitario y camarero. Y me puse en las dos vertientes. La primera era que yo para conseguir mis estudios también tuve que trabajar de camarero fines de semana y veranos. Hice de todo en realidad, corté troncos de naranjos para madera de hornos, fui Courier de DHL durante seis meses, fui mensajero con moto, conduje furgonetas e incluso tenía el carnet de camión y algún trayecto tuve que hacer a nivel local. Podría seguir con la lista de trabajos que tuve de joven para poder vivir, o mejor dicho sobrevivir.

Pero ¿por qué yo no lo viví como se vive ahora? ¿Qué diferencia había? ¿Acaso no era lo mismo que ahora? ¿Acaso antes no vivíamos también en una alta precariedad? ¿Qué había cambiado? …

Entonces pensé en estas nuevas generaciones de jóvenes y lo comparé con mi juventud. Y lo vi claro. Las condiciones no eran las mismas. Yo vi a mis padres luchar por tener trabajo y darnos de comer, a mis hermanos trabajar duro para llevar algún jornal a casa.

Sin embargo, gran parte de nuestros jóvenes han tenido mejores condiciones afortunadamente y los hemos socializado en un nuevo tipo de sociedad. Solo que a ellos les hemos cambiado las reglas del juego sin avisar. No los preparamos para esto. No les dijimos todo lo que podía venir porque ni siquiera nosotros lo sabíamos. Nos hemos visto inmersos en un experimento macroeconómico que nos ha superado y que ahora pagamos todos. Y más nuestros jóvenes. Claro que se adaptarán, que tendrán que viajar, que sobrevivirán como hicimos nosotros.

Pero a mí no me engañaron así, a mi me dejaron muy claro desde el principio cuáles eran las reglas del juego. Y jugué claramente con todas las cartas que pude. Pero eso no es lo que ha pasado ahora. De un día para otro te han dicho que ni mejorando tu inglés, que ni con todas tus cartas tienes apenas posibilidades de empleo. Y que, como mi joven amigo, solo te queda una salida, salir… No quiero martirizar a la juventud, pero creo que algún día merecen les demos una explicación de por qué los socializamos para una cosa y después les dimos la espalda. Me imagino el impacto generacional que tiene, y que como todo en la vida, siempre hay soluciones, incluso las que en su momento no pensamos ni que lo fueran. 

Esta entrada de blog está dedicada a los miles de jóvenes que se están yendo “a hacer las américas” y que ni siquiera tuvieron opción. Esos jóvenes que se llevan el talento por sombrero y que espero un día puedan usar, pues todos merecemos el respeto y la dignidad humana de trabajar con nuestro talento.

Roberto Luna

El bienestar de los trabajadores estará en el centro de los empleos del futuro

Un informe elaborado por Sodexo analiza cuáles son las tendencias que marcarán la evolución del mundo laboral.

El bienestar y la salud de los trabajadores será uno de los elementos clave de los empleos del futuro. Así lo concluye el informe "Workplace Trends 2014" de Sodexo, que analiza las principales tendencias que marcarán la evolución del mundo del trabajo en los próximos años.

El informe repasa especialmente las tendencias relativas a la retención y la fidelización de los empleados, así como al incremento de la productividad en el seno de edificios eficientes e inteligentes. Según recoge el portal Justmeans, del informe de Sodexo se desprende que los trabajadores de hoy en día buscan que su empleo sea significativo y relevante. También desean que sea flexible, y que incluya formación. Además, los empleados aspiran a que el clima laboral sea bueno, y a que las retribuciones y compensaciones reconozcan los valores personales.

El empleo del futuro proporcionará a las plantillas algo más que un puesto de trabajo. El análisis de Sodexo sugiere que las compañías de éxito serán las que promuevan el bienestar y la salud de los empleados, las que creen espacios de trabajo centrados en los empleados y las que presten atención a las experiencias que viven los trabajadores en el desempeño de sus funciones. Además, las organizaciones deberán desarrollar sus plantillas con una perspectiva global e incorporar juegos en la formación de los empleados, entre otros aspectos.

Según señalan desde Justmeans, iniciativas de este tipo ya pueden comenzar a observarse. Un buen ejemplo de ello es el proyecto de las nuevas oficinas de Google en Londres, que se espera que estén acabadas en 2016. Entre otros equipamientos, las oficinas contarán con una piscina, un campo de fútbol o un rocódromo. Los empleados podrán acceder a duchas y taquillas antes de entrar a trabajar. Para desempeñar sus funciones, contarán también con numerosos espacios abiertos, que facilitarán la colaboración y el trabajo en red.

Además de analizar las tendencias que afectarán a los espacios de trabajo del futuro, el informe de Sodexo proporciona también una lista con 30 nuevos tipos de empleo que serán necesarios en 2030. Algunos de ellos estarán, obviamente, relacionados con la incorporación de la sostenibilidad a todas las actividades de una compañía. 

Fuente: Equipos y Talento 

Recuperar el vínculo con las personas

Ana cambió de trabajo en busca de crecimiento; al principio le encantó la relación con su jefe, pero eso se modificó hasta el punto de que sólo se contactaba con ella para marcarle los errores

    

Ana es analista de Presupuesto y Control Presupuestario en una empresa petrolera. Como profesional ya recibida había tenido un buen desempeño en otra compañía y decidió iniciar un cambio laboral como una forma de crecimiento. Luego de un exhaustivo proceso de selección que incluyó una consultora y encuentros con José, quien luego sería su jefe, ingresó a la empresa.

Las reuniones posteriores a su contratación superaron ampliamente sus expectativas. Esto auguraba el inicio de un buen vínculo. José se mostró sumamente cordial en los primeros encuentros. Lejos de sentirse avasallada en su plano personal valoró mucho la manera en que se iniciaba esta nueva relación y la consideración que su nuevo jefe tenía no sólo a su trayectoria laboral, sino a sus aspectos personales.

Sin embargo, unas semanas después del ingreso todo comenzó a cambiar. El diálogo se había cortado, las reuniones casi habían desaparecido y se limitaban al intercambio de información, el que muchas veces se hacía de manera virtual. Esta circunstancia se prolongó en el tiempo.

Durante los años siguientes Ana no sólo contribuyó como empleada, sino que también tuvo una vida llena de circunstancias. Estudió una maestría en Negocios, se casó, tuvo que mudarse cuando su familia creció, falleció su padre y tantas otras cosas. Sin embargo, ninguna de esas ocasiones fue motivo de conversación con José ni causa de un reconocimiento o justificación para un acercamiento.

Ello no ocurría a medida que Ana se desarrollaba profesionalmente y como fruto de ese crecimiento tenía aciertos, pero también cometía errores. Era en esas instancias cuando parecía que cobraba importancia frente a su jefe, y ahí sí era objetivo de sus reproches y reprimendas.

Más que enojarse, Ana se desconcertaba. En fin, no era este tipo de comunicación lo que había aprendido en los libros o en la Facultad, mucho menos aún lo que las primeras entrevistas le habían sugerido. Pero, sobre todo, Ana sentía desazón.

Esta forma de liderar de José no es una excepción en el mundo de las empresas. Por el contrario, es moneda corriente. Aun las más grandes que se jactan de invertir grandes presupuestos en capacitar a los líderes, en crear culturas y atmósferas adecuadas.

Y entonces, ¿cómo lo resolvemos? Sin dejar de lado las prácticas oficiales y necesarias de nuestras empresas, trabajar sobre lo más importante del liderazgo: rescatar el vínculo como elemento esencial poniendo énfasis en las ventajas que trae poder tener buenas relaciones personales en ambientes profesionales.

No sólo por el bien de Ana, sino por el de José y el de la compañía donde se desempeñan. 

Bernardo Hidalgo 

Mis aprendizajes transformando Departamentos de RRHH

Qué la mayoría de los Departamentos de RRHH tienen que reinventarse para aportar un verdadero valor a sus organizaciones es algo manido que muchos tenemos claro desde hace mucho tiempo. Es momento de dejar de hablar de lo que tenemos que hacer y ponernos manos a la obra para lograrlo.

Yo hoy quiero aportar mi granito de arena explicando lo que he aprendido en diferentes proyectos de transformación de Departamentos de RRHH.

Por mi experiencia hay dos formas de abordar estos proyectos que potencian el valor que ofrece el Área de RRHH: poniendo el foco en la estrategia o poniendo el foco en los clientes.

Hoy me voy a centrar en el segundo, ya que es donde más he trabajado últimamente, y porque además sobre el orientar departamentos hacia la estrategia de la compañía quien más sabe es mi compañero Miguel Ángel Calderón.

Un apunte antes de explicar lo que he aprendido en este tipo de proyectos: cuando hablo de la óptica del cliente, lo hago desde con una visión muy poliédrica, abarcando a todos los diferentes stakeholders, o grupos de interés, que tiene un área como RRHH. Es necesario romper la idea naif que Recursos Humanos sólo sirve a las personas de la organización. Para ganar peso estratégico, es necesario ofrecer valor también a actores calve como la Dirección General, el Comité de Dirección, los mandos intermedios… y por supuesto también a las personas, pero no únicamente.

Aclarado este punto, os dejo ocho lecciones que he aprendido y que espero os sean útiles si abordáis un proceso similar en vuestras organizaciones:

1.    Utiliza una metodología visual: Todos los caminos conducen a Roma, pero algunos son más rápidos y más interesantes. En este caso, tomando a Marketing como referente, la metodología del blueprint creo que es la herramienta más adecuada. Primero porque bebe de los proyectos de  experiencia cliente lo cual es muy enriquecedor, y además porque su componente visual facilita mucho el trabajo en equipo, su revisión y mejora.

2.    Contrasta la visión de RRHH con la de los colectivos clave: Nos hemos llevado muchas sorpresas al enfrentar la visión de RRHH sobre los puntos de contacto que tiene el Departamento con un tipo de cliente, con visión real que tienen los clientes. Hay tanto trabajo que se hace en las áreas de recursos humanos que ni siquiera se percibe por la gente a la que va dirigido… Identificar los puntos ciegos es un primer paso para empezar a decidir como aportar más valor.

3.    Incluye la óptica de la importancia: No te conformes preguntando por la satisfacción que tiene para un colectivo cada una de las cosas que le ofreces (puntos de contacto), indaga sobre la importancia que tiene cada una de ellas para ellos. Ten en cuenta que dentro de un colectivo, profesionales de base, hay distintos subgrupos que pueden tener diferentes criterios a de valoración: por momento vital, por momento profesional, etc.

4.    Cocrea las soluciones: Lo importante no que mi idea sea la que se ponga en marcha sino poner en marcha la mejor idea. Para ello crea grupos mixtos, mexclando profesionales de RRH con una muestra bien elegida del colectivo a quien queremos ofrecer más valor. Por cierto la metodología de Design Thinking me ha funcionado muy bien en estas sesiones.

5.    Introduce una visión externa: Enriquece las alternativas haciendo un bechmarkign de mejores prácticas en otras empresas. No es necesario volverse loco analizando decenas de empresas, elige dos o tres competidores, dos o tres empresas referentes a nivel nacional, y trata de incluir alguna de fuera de tu país. Estas ideas externas pueden ser un ingrediente que hagan mucho más sabroso el plato final.

6.    Incluye la óptica del coste: Hay ideas muy buenas, pero hay algunas de ellas que no son baratas. Analiza con una matriz de coste-importancia para tener elementos objetivos que te permitan saber el presupuesto que deberías destinar.

7.    Si cuesta poco, aunque no se importante, puede ser útil: Cuando no se tienen suficientes puntos de contacto con un tipo de cliente, hay que agarrarse a cualquier ramita, por pequeña que sea. Esta situación suele darse mucho con colectivos con contratos mercantiles (redes mediadas o similar) o incluso con el Comité de Dirección. Si el colectivo es clave hay que estar presente, y hasta que se nos ocurra o podamos abordar proyectos de más calado hay que aprovechar todo lo que se tiene.

8.    Implanta a corto, con un plan a largo: Cuando tengas la foto completa de cómo darle más valor a un colectivo clave, no esperes a tenerlo todo para ponerlo en marcha. Utiliza este trabajo como hoja de ruta para que todos tus pasos vayan en la línea marcada, pero demuestra desde ya que las cosas están cambiando. Para ello haz un pequeño paquete con aquellas cosas más fáciles de poner en marcha, una acción suele ser insuficiente, y lánzalo como carta de presentación. 

Eugenio de Andrés

Soñar, el secreto de las grandes marcas

Cada día interactuamos con todo tipo de marcas en prácticamente cualquier situación, desde que nos despertamos hasta que nos vamos a dormir.

En este contexto, el gran reto de las empresas es romper la barrera de la indiferencia y destacar. ¿Cómo lograrlo? Solo aquellas que identifican su "sueño" y lo persiguen consiguen sobresalir, aseguran el profesor del IESE Xavier Oliver y Elisenda Serra en el libro Marcas que sueñan.

El sueño es ese algo que tienen en común todas las marcas sólidas, coherentes y trascendentes. Hay quien se refiere a este concepto como ADN, misión, visión o personalidad, pero los autores de este libro proponen llamarlo sueño.

Lo tienen compañías como Ikea, Apple, Mercadona y DKV Seguros. No depende del tamaño de la empresa, sino de su actitud. Por eso cualquier marca, por pequeña que sea, puede perseguir su propio sueño y diferenciarse del resto.

El primer paso es identificar el sueño, luego hay que traducirlo en realidades tangibles y, por último, hay que saber explicarlo.

Descubrir el sueño
Soñar no es fácil, advierten los autores. Descubrir el propio sueño requiere unas habilidades y condiciones difíciles de conseguir cuando el día a día de la empresa impide pararse a reflexionar. Identificar el sueño requiere amplitud de miras y tiempo para analizar con espíritu crítico qué está pasando en la compañía.

El sueño no puede surgir de la egolatría del máximo directivo ni es algo que se apruebe en las altas esferas de la compañía, sino que ha de ser compartido por todas las personas que forman parte de ella. No se puede imponer ni inventar: debe aflorar de lo que la organización es en realidad.

Como el subconsciente, el sueño es algo que toda la empresa respira sin saberlo. No hay que confundirlo con la filosofía corporativa. Tampoco es una estrategia, aunque se centra en el largo plazo. El sueño es un faro que guía hacia el objetivo final. No se puede medir, aunque es importante ser capaz de traducirlo en tangibles.

Por ejemplo, Mercadona se guía por un sueño no explícito: "todos juntos ganaremos". El sueño de Apple es ayudar a las personas a sacar su máximo potencial. Ikea persigue "mejorar la vida cotidiana de las personas". No se trata de que los trabajadores repitan cada mañana estas frases como un mantra, sino de perseguir este objetivo con la actividad diaria: que todo lo que haga la empresa responda a este sueño.

Materializar los valores
Tan importante como descubrir cuál es el sueño de la organización es aprender a llevarlo a la práctica a través de los valores. Hay tres tipos de valores que la marca puede tener y hay que entenderlos como una escala por la que ir ascendiendo para no acomodarse y seguir destacando como firma.

Los valores instrumentales son el punto de partida de la relación con la marca. Proporcionan información sobre el producto o servicio (calidad, funcionalidad, diseño, precio...) para que el cliente pueda valorar si se adapta a sus necesidades.

Pero apelar a los consumidores con valores puramente funcionales no es suficiente. Hoy en la relación marca-cliente prevalece lo emocional. Las emociones son un elemento determinante a la hora de tomar las decisiones de compra. Los valores emocionales van más allá de lo puramente instrumental y "tocan la fibra".

Por último, encontramos los valores centrales, que son los que involucran al consumidor. Cuando son compartidos por la marca y el cliente, esos valores se traducen en una relación duradera.

Definidos los valores, llega el momento de identificar aquello que incita a las personas a entrar en contacto con una marca por primera vez. Los autores lo llaman "punta de lanza": eso que la empresa hace mejor que nadie y que atrae la atención de los consumidores. No se trata de inventarlo sino de identificarlo dentro de la empresa.

La punta de lanza de La Fageda, por ejemplo, es ofrecer un producto excelente, pero el proyecto social que hay detrás de la marca es lo que genera el boca-oreja necesario para plantar cara a enormes competidores.

En el caso del mercado de pescado Pike Place de Seattle (Estados Unidos), es la relación con el cliente. Sus trabajadores destacan por su buen humor, por ofrecer atención personalizada y por haber convertido su forma de trabajar en todo un espectáculo.

Comunicar la diferencia
De nada sirve el sueño si no se explica y comparte, y el relato es una excelente herramienta para lograr transmitirlo. Además, el relato tiene un fuerte poder de cohesión interna que, bien planteado, traspasará la organización hasta llegar al consumidor final.

Para que tenga este efecto, no se debe imponer ni inventar: ha de surgir de lo que la empresa es en realidad, porque si no nadie lo creerá ni compartirá.

El poder del relato bien estructurado y compartido es similar al efecto que tiene una piedra cuando la lanzamos a un lago: se zambulle en el agua con un ruido sordo y desaparece, dejando en la superficie un rastro en forma de círculos que van creciendo de dentro hacia fuera.

Llevado al ámbito empresarial, la piedra es la historia de la empresa y los círculos que se forman son cada uno de los grupos de personas a quienes se desea llegar, de dentro hacia fuera.

El objetivo es que todos los círculos de influencia (equipo directivo, trabajadores, proveedores, bancos, consumidores, medios de comunicación...) hablen bien de la empresa, porque ellos serán sus mejores prescriptores. De hecho, el fenómeno boca-oreja es el mejor marketing posible para una marca.

No se trata de dar coba a los trabajadores ni de adular a los proveedores. Si el relato se basa en los valores diferenciales de la empresa y conecta con las personas, estas se convertirán de forma natural en las embajadoras de la marca.

Xavier Oliver y Elisenda Serra

El futuro de la formación está en los dispositivos móviles

"¿Papel o plástico?" fue la cantinela de moda en los supermercados de medio mundo cuando los consumidores empezaron a concienciarse del daño de las bolsas de plástico en el medioambiente. Hoy, otra tendencia está arrasando en el mundo de los negocios, donde cada vez más se escucha: "¿Papel o iPad?".

Este cambio es evidente en la formación de directivos. Normalmente, se les entregan cientos de páginas de casos, documentos, notas técnicas... Pero, si los dispositivos móviles forman ya parte de la vida diaria, ¿por qué no también de los procesos de formación y desarrollo?

Además, muchos de estos cursos comprenden trabajos en equipo y simulaciones, actividades que las tecnologías digitales pueden hacer más fáciles.

¿Fotocopias o tabletas?
Para comprobar hasta qué punto los dispositivos móviles pueden mejorar el aprendizaje, los profesores del IESE Evgeny Káganer, Sebastien Brion y Marco Tortoriello, junto a Gabriel A. Giordano, de la Universidad de Ohio, llevaron a cabo un experimento con 124 participantes del Executive MBA del IESE, cuyos resultados han sido publicados en Communications of the Association for Computing Machinery [registro].

Los autores del estudio dividieron a los alumnos del Executive MBA en dos grupos. A los primeros, les dieron fotocopias de todo el material del curso. A los segundos, iPads con el contenido didáctico instalado, incluyendo aplicaciones para los casos prácticos y una herramienta de colaboración social para que pudieran interactuar entre ellos.

Al final del programa, los profesores evaluaron el proceso de aprendizaje de los participantes mediante encuestas y entrevistas, desde la dinámica de equipos hasta el flujo de comunicación, el nivel de colaboración y el grado de satisfacción global.

Sin esfuerzo no hay recompensa
Quienes trabajaron con tabletas valoraron positivamente la accesibilidad, portabilidad y productividad que permite el uso de contenidos digitales. Sin embargo, algunos exportaron los materiales a un ordenador portátil o de sobremesa, e incluso hubo algún participante que lo imprimió todo.

Los casos que tuvieron menos éxito en el iPad fueron los de las asignaturas más numéricas. Por ejemplo, la consulta de los numerosos gráficos, apéndices, tablas y hojas de cálculo de los casos de finanzas resultaba más farragosa en iPad que en papel.

En cambio, asignaturas como iniciativa emprendedora o dirección de personas, en las que los números tienen una menor incidencia, fueron las que mejor funcionaron en el iPad.

Por otra parte, los estudiantes casi no utilizaron las plataformas de comunicación online porque las encontraron improductivas.

Los resultados que arroja el experimento constatan que seguimos viviendo en un mundo híbrido: estamos adoptando la movilidad y la digitalización, pero nos han educado para pensar, trabajar y aprender con métodos anteriores a las tecnologías móviles.

Integrar las nuevas tecnologías en nuestra forma de aprender requiere cierta adaptación, por lo que se seguirán produciendo tensiones entre los "nativos" y los "inmigrantes" digitales hasta que los nuevos hábitos se consoliden.

Claves para implantar la movilidad
Este experimento es de gran utilidad para cualquier empresa interesada en conocer las necesidades de formación y desarrollo personal de los empleados.

Los directivos deben concienciar a los miembros de sus equipos de que las tecnologías móviles de aprendizaje son el futuro y orientarles durante el periodo de transición. Esto es esencial para contrarrestar la frustración y la insatisfacción que se pueden generar a corto plazo.

Cuando se empiezan a usar soluciones móviles en la empresa, es normal tropezar con algún escollo. En tales situaciones, se recurre con demasiada frecuencia a resolver los problemas individualmente o a enseñar a los empleados las funciones de la tecnología en sí.

En este sentido, lo importante no es volcarse en determinados trabajadores, sino apoyar el esfuerzo colaborativo de todo el equipo, afirman los autores.

Una buena manera de hacerlo es centrarse en logros rápidos, es decir: recurrir a las tecnologías móviles en situaciones en que los beneficios puedan ser inmediatos para todos, como las interacciones del trabajo colaborativo.

De este modo, aumentará la predisposición del equipo a adoptar soluciones móviles de una manera más amplia en el futuro.

Otra forma de mejorar el aprendizaje móvil es que los propios usuarios vayan documentando y compartiendo las buenas prácticas que descubran.

También se puede recurrir a dinámicas de grupo para aprovechar la competencia entre equipos formados para un fin. Por ejemplo, evaluar la actuación de cada uno y dar a conocer los resultados.

Esto puede incentivar a los equipos que no vayan en cabeza para ponerse a la altura de los "líderes" o incluso adelantarles.

Rediseñe sus cursos de formación
No basta con reproducir la experiencia "análogica" tradicional en los dispositivos móviles, como convertir un papel en un PDF para que se pueda ver en una tableta.

Los directivos deben revisar a fondo el diseño de los procesos de aprendizaje y de los contenidos de los cursos para que encajen con lo que una plataforma móvil puede ofrecer. En consecuencia, deben introducirse contenidos completamente nuevos, como vídeos cortos, gráficos y sesiones interactivas de preguntas y respuestas.

Es esencial elaborar una hoja de ruta en el seno de la organización que contemple el cambio cultural que supone el aprendizaje móvil y los mecanismos de apoyo necesarios para facilitar esa transición, tanto a nivel individual como de equipo.

Como concluyen los autores: "las organizaciones que lo logren se convertirán en las elegidas para trabajar y estudiar, lo que redefinirá la idea del desarrollo personal".  

Evgeny Káganer, Sebastien Brion, Marco Tortoriello y Gabriel A. Giordano

Las preguntas en la entrevista de trabajo

Hoy en día, la entrevista de trabajo es más clave que nunca para conseguir el puesto de trabajo que solicitáis.

Muchas personas me preguntan si preparar la entrevista da más garantías de tener éxito. Yo siempre digo “que si y que no”… pero mejor lo explico ¿no?

Preparar las entrevistas de trabajo nos permite estar más seguros a la hora de responder las diversas preguntas que nos puedan hacer  actuar con mayor naturalidad. Sin embargo, debemos de tener claro que la preparación de la entrevista no garantiza que obtengamos el primer puesto al que optamos. La clave también está en analizar todas las entrevistas que hemos tenido y pensar dónde creemos nosotros que está la clave por la que creemos que no nos seleccionaron. Normalmente podemos ser autocríticos y somos conscientes de que algo se pudo decir de otra forma o demostrar más nuestro interés por el puesto.

Cuando un entrevistador pregunta una y otra vez sobre un tema es porque no ha recibido la respuesta a algo que preguntaba y debéis ser vosotros los que se lo aclaréis porque sois los que lo habéis vivido. De la misma forma, el no saber qué decir a una pregunta no es positivo porque tenemos que saber reaccionar. Siempre he dicho que dependiendo de la pregunta, tampoco es tan importante lo que se dice, sino cómo se dice. De la misma forma cuando te preguntan aquellos puntos fuertes y a mejorar de ti mismo debes de conocerte y saber que decir porque el no conocerse no es nada positivo ya que demuestra dejadez.

Así que uno debe de hacer su trabajo de autoconocimiento, tener clara su trayectoria laboral y ser capaz de enfocarla de maneras diversas en función de cómo se plantee la entrevista. No podemos tener solamente preparada una forma de afrontar la entrevista, porque imaginemos que estamos acostumbrados a que los entrevistadores nos pidan que les contemos nuestra trayectoria profesional y académica y tenemos un guión. Eso nos permitirá salir exitosamente de esa pregunta, pero si un día un entrevistador os hace preguntas cerradas sobre todas las áreas de tu perfil y no te permite contarlo de forma unida, puede desbaratarsete la entrevista por dar por hecho que todas las entrevistas siempre tienen la misma forma de realizarse.

De la misma forma no existen preguntas más fáciles o difíciles sino que existen cosas que nos generan a nosotros mayor problemática porque quizás nos las tengamos asumidas. 

Empezamos mal si mentimos u ocultamos cosas que son evidentes, como por ejemplo los años en los que uno ha acabado sus estudios o los períodos de trabajo en cada organización porque son cosas fácilmente comprobables pidiendo el titulo de los estudios y la vida laboral. Cada vez más, entrevistadores están pidiendo comprobantes de todo porque durante años, algunos candidatos han abusado haciendo que se desconfié ya de todo el mundo.

Con esta introducción quiero abrir una sección en la que vamos a analizar en profundidad las diversas preguntas en la entrevista de trabajo, viendo cuáles son las posibles respuestas y forma de plantear las preguntas por los entrevistadores.

Normalmente, las preguntas en las entrevistas de trabajo se suelen englobar por áreas como en el currículum y se suelen preguntar en conjunto o especificando sobre cada apartado como: formación académica, la experiencia laboral… Los conocimientos de informática e idiomas se suelen relacionar con la experiencia laboral. De una cosa que no se suele preguntar normalmente es sobre la formación complementaria. Se preguntará más sobre aquellas áreas que más interesen en función del perfil y de las connotaciones profesionales de cada candidato.

En otra ocasión, abordaré en esta sección específica, las preguntas del comienzo de la entrevista de trabajo y los protocolos iniciales que uno debe tener en cuenta cuando ya está dentro de la entrevista de trabajo.

Para ir abriendo boca os dejo las siguientes preguntas:

¿Cuáles crees que son las preguntas adecuadas para comenzar la entrevista?

¿Cuándo crees que se debe dar una pequeña explicación sobre el puesto y el proceso de selección?

Juan Martínez de Salinas

10 comportamientos que crean culturas innovadoras

Parece que todo el mundo ya tiene claro que una de las claves para sobrevivir en este mercado impredecible con forma de montaña rusa es desarrollar nuevos productos y servicios que no existen en el portfolio de la empresa o evolucionar de manera diferencial los existentes; dicho de otro modo…, innovar.

Pero no abusemos del término, manoseado y sobado hasta la saciedad, intentemos extraer la esencia y el significado del concepto… y es que, innovar es hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, para lograr mejores resultados de negocio y esto se puede hacer utilizando la creatividad y sus correspondientes técnicas para inventar un producto o servicio que no existe o introduciendo pequeñas variaciones y modificaciones en algo que ya existe.  (Pedro Muro @arpcalidad lo explica perfectamente en su post “De la innovación incremental a la innovación disruptiva en la empresa”

Pero si es tan obvio, tan insultantemente evidente ¿porque las empresas no desarrollan culturas innovadoras?

Aunque pueda parecer increíble una organización no desarrollará una cultura innovadora por el mero hecho de decir en sus presentaciones corporativas que la innovación es un rasgo característico de su cultura. Si realmente se pretende sentar las bases de una cultura que apuesta por el desarrollo de nuevos productos y servicios o por la evolución de los existentes me temo que habrá que hacer algo más que power points…

Y, aunque habrá muchos otros factores, creo que la principal razón por la que resulta tan complicado desarrollar una cultura innovadora es porque para innovar fundamentalmente hay que tener comportamientos diferentes y, cambiar comportamientos implica cambiar hábitos…y, cambiar hábitos implica esfuerzo y determinación de una manera sostenida en el tiempo. Un precio que muchas organizaciones y muchos profesionales no están dispuestos a pagar, aunque sean plenamente conscientes de las consecuencias asociadas a mantener inamovibles sus estrategias, procesos y…claro está, sus comportamientos.

Así las cosas, no podemos estar en misa y repicando, no podemos reivindicar su importancia, ni hacer de la innovación una religión y un credo sin cambiar ciertos comportamientos dentro de la organización…

Pero, ¿por dónde empezar? ¿Qué hábitos deben de ser sustituidos y cuales deben reemplazarles?

La lista puede ser tan larga como cada organización precise y requiera porque no todas parten del mismo punto para constituirse como organizaciones con una cultura innovadora (de hecho muchas no tienen ni la más mínima intención de hacerlo…) pero estos son algunos comportamientos o rasgos por los que se puede empezar a trabajar tanto en un plano organizativo como individual…

4.- No utilices el control como mecanismo de gestión. Una cultura innovadora necesita espacios de confianza, porque, sin confianza no se tiene la libertad para hacer cosas diferentes… la fiscalización reprime la capacidad de innovación…

7.- Deja de penalizar el error y comienza a reconocer el valor que se esconde detrás de él. Desarrollar y evolucionar implica intentar y cuando se intenta algo el error es parte de la ecuación… Sin error no hay innovación…

2.- Deja de relacionarte tanto con tus iguales y comienza a construir más relaciones con personas diferentes en entornos diferentes. La diversidad ofrece perspectivas que invitan a ver la realidad desde otros ángulos. Las relaciones endogámicas ralentizan el desarrollo de una cultura innovadora…

9.- Permite y practica la inteligencia desobediente. Cuestiona las normas, los procesos y las políticas establecidas desde una perspectiva constructiva. La obediencia ciega es el freno de mano de la innovación.

5.- Incrementa la frecuencia de tus conversaciones de valor e incentiva que estas se produzcan a tu alrededor. Escucha, participa, pregunta…conversa. La interacción y la conversación son inherentes a la innovación.

10.- Abandona la adicción a tener razón. Incorporar nuevos enfoques es una condición sine qua non para desarrollar culturas proclives a la  innovación.

6.- Reduce tu capacidad analítica y deja espacio para la intuición. El análisis es un aliado de la razón pero el instinto es un partner imprescindible para fomentar la innovación…

3.- Practica el arte de hacer (te) preguntas y abandona el hábito de buscar y dar respuestas, no eres una wikipedia. La curiosidad es el desencadenante del descubrimiento y este, es el motor de cualquier innovación…

8.- No estigmatices la excentricidad y el atrevimiento. Trata de sonreir con los planteamientos imposibles y ridículos y permite que se lleven a cabo. Innovar implica ser original y ser original en ocasiones significa ser diferente. Desarrollar culturas innovadoras es una cosa muy seria…pero no debemos olvidar que innovación también debe ser sinónimo de diversión…

Con total seguridad habrá muchos más hábitos para incorporar y  aún más para desinstalar, pero es probable que la puesta en escena de este set de comportamientos por un porcentaje considerable de los profesionales de una empresa evite por completo tener que hacer ni un solo power point para demostrar que se es una organización con cultura innovadora…

Y es que, debemos ser coherentes y tener en cuenta que es incongruente catalogarnos como empresas o profesionales innovadores si día a día hacemos lo mismo de siempre. Innovar implica, necesariamente atreverse a hacer diferente…

Por cierto, no he olvidado ningún comportamiento, entendía que escribir sobre innovación y hacer lo mismo de siempre era igualmente inconsistente…te toca decidir en qué posición del aleatorio ranking colocas este último…yo, lo tengo claro…

“La mejor manera de empezar algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo”. Walt Disney

Andrés Ortega Martínez

¡El #Liderazgo que te hace Feliz!

Los líderes por lo general están muy ocupados. Tienen diversas responsabilidades y gente a su cargo que deben atender.

Reuniones semanales y a veces hasta los fines de semana. Sueldos que pagar. Tiempos para la familia. Hijos que hay que buscar en el colegio. Colaboradores que hay que animar. 

Aumentar las ventas. Satisfacer a los clientes. Entre muchas otras cosas.

Para un líder la semana se puede pasar volando. Comienza el lunes y cuando se dan cuenta ya es domingo otra vez.

Este tipo de vida lleva irremediablemente al estrés en algún momento. Puede desencadenar en enfermedades como producto del ajetreo diario. Es así como vemos empresarios hospitalizados queriendo tener una nueva oportunidad para hacer las cosas que no han tenido chance de hacer por estar siempre tan pre – ocupados.

Pero la verdad es que un líder realmente no es un buen líder si primero no dirige su propia vida. Dirigir la vida es llevarla al lugar que uno quiere sin perder de lado el equilibrio en el camino. De nada sirve llegar a tu destino todo golpeado por las caídas por estrés que hemos acumulado. Sí es que se llega.

Hace un tiempo atrás me propuse seguir el consejo que Robin Sharma da en uno de sus libros sobre cómo tener una vida más feliz. Él propone hacer una lista de las 10 cosas que más te gustaba hacer cuando eras niño y/o adolescente y que ya nunca haces por estar tan ocupado con tu vida y trabajo.

Una vez hecha tu lista, empieza a colocar en tu agenda una de esas actividades por semana. Así tendrás diez semanas del año haciendo aquello que te trae los mejores recuerdos y mayor satisfacción. Lo cual te conecta directamente con tus pasiones de siempre.

Hice mi propia lista hace algunos años y puedo afirmar que ha hecho una diferencia positiva en mi vida desde entonces. Cosas como escalar en roca, salir a correr muy temprano en las mañanas, jugar fútbol, leer sobre astronomía, las había dejado de hacer por mucho tiempo.

Aún me quedan algunas cosas por hacer de mi lista de las 10 cosas que me hacen feliz, pero he ido avanzando. Estoy seguro de que si no las hubiese escrito en mi agenda no las hubiera hecho y las hubiese terminado posponiendo.

Qué difícil es a veces volver a hacer esas cosas que más nos hacen feliz. Las semanas pasan y cuando nos damos cuenta ya ha pasado un año haciendo siempre lo mismo: trabajo, trabajo y más trabajo.

Pero creo que la vida plena está hecha de esas pequeñas cosas que podemos hacer en cualquier momento. Solo necesitamos apartar el tiempo y empezar a hacer lo que más nos gusta.

¿Qué colocarías en tu lista? ¿Qué hacías cuando eras niño o adolescente y no lo has vuelto a hacer más nunca?

El #Liderazgo que te hace Feliz comienza con hacer un hueco en tu agenda y empezando ¡Hoy mismo!

¡Hasta pronto!

José María Pujol H.

5 Estrategias para Evitar que el Miedo te Detenga

Si existe una fuerza que te mantendrá anclado a la mediocridad, es el miedo. Cuando miro atrás puedo ver una lista casi infinita de oportunidades que dejé pasar, situaciones que no enfrenté y bendiciones que perdí a causa del miedo.

Muchas veces el hecho de estar detrás de un blog y un podcast crea una falsa imagen de celebridad y puedo, sin quererlo, dar una impresión de que todo en mi mundo es perfecto.

La realidad es que eso no es así. La verdad es que igual que tú, yo siento miedo.

La clave está en no dejarnos paralizar por el miedo y movernos hacia delante. Esa lucha, que tu y yo necesitamos vencer, es diaria. Ser valiente no significa no tener miedo, ser valiente significa que a pesar del miedo, damos el paso.

1-    Desarrollo intencionalmente un círculo íntimo positivo.

No existe nada más importante en tu futuro que las relaciones que desarrolles en el camino y la calidad de personas con que pasas la mayoría de tu tiempo. En 5 años serás el resultado del promedio de tu círculo íntimo.

Personas negativas siempre tratarán de alejarte de tu sueño. Ellas tratarán de que te unas a su grupo negativo, chismoso y venenoso. Por supuesto que muchos de ellos quieren que tú tengas éxito, siempre y cuando sea menor que el ellos.

Las personas positivas te moverán hacia adelante. Se entusiasmarán de tus éxitos y estarán a tu lado si caes para ayudarte a levantarte  y darte un empujón para que sigas tu jornada.

Cuando consigas personas así, atesóralas. Existen pocas.

Crear un círculo íntimo será una fuente invaluable de soporte, motivación, mentoría y oportunidades.

2-    Me hago la pregunta ¿Qué pasa si sí…? ¿Qué pasas si sí funciona?

Preguntarte la posibilidad de éxito siempre ayuda a energizarte a dar el paso. Seamos claros, la vida es dura. Nada garantiza tu éxito. Es más, existe una mayor posibilidad de fracasar que de tener éxito.

Ahora bien, si enfocas tu mente en la posibilidad de la victoria comenzarás un proceso importantísimo de visualización. Ese proceso de visualización te dará la fuerza y convicción para dar el paso, y  para darlo correctamente.

Te recomiendo que leas un artículo que escribí sobre la visualización que lo titulé: “Visualización, la clave que llevó a Michael Phelps a ganar 22 medallas”.

Otra pregunta que siempre me hago es la siguiente: ¿Qué pasa si sí iba a funcionar, y no lo hice?

Prefiero enfrentar el golpe del fracaso que el golpe del arrepentimiento. El dolor del fracaso pasa, el arrepentimiento dura toda la vida.

3-    Me hago la pregunta ¿Qué pasa si no…?

Algo importante que hay que entender del miedo es que es un sentimiento natural diseñado para preservar nuestra supervivencia. Uno de los aspectos positivos del miedo es que nos ayuda a pensar y planificar para maximizar las posibilidades de éxito.

Siempre me ha ayudado mucho también hacerme la pregunta ¿Qué pasa si no tengo éxito? La mayoría de las veces me he dado cuenta que el peor escenario no es tan malo, de hecho, puedo prepararme y desarrollar un plan B,C y D en caso de que suceda lo peor.

Si logras visualizar lo peor y desarrollas un plan que te proteja en caso de que suceda, le darás una estocada de muerte al miedo como no tienes una idea.

4-    Pienso constantemente en mis Sueños y Metas.

El miedo es un sentimiento negativo de algo que no ha pasado. Tus sueños son algo positivo que tampoco ha pasado.

Es decir, el miedo y los sueños son lo mismo pero en direcciones contrarias. Ninguno de los dos ha pasado, uno es negativo mientras el otro es positivo.

Imagínate que tuvieras dos perros en tu mente, uno es el miedo y el otro es tu sueño. ¿Cuál crecerá más y será más poderoso? El que más alimentes.

Si alimentas más al “perro” del miedo, este crecerá hasta ser tan fuerte que intimidará al otros. Por el contrario, si alimentas al “perro” de tus sueños éste dominará tu mente y no le dará cabida al “perro” del miedo.

5-    Divido los grandes proyectos en pequeñas tareas

Este es uno de los consejos más prácticos que te puedo dar. La clave del éxito en cualquier emprendimiento depende de algo muy sencillo: Romper la inercia, dar el primer paso.

El problema está que cuando vemos un proyecto o empresa en frente de nosotros, nos intimidamos.

Nuestro objetivo inicial no es completar todo el proyecto o emprendimiento. Nuestro objetivo es dar el primer paso… y luego otro.. y luego otro.

La mejor manera de lograr romper esa inercia y movernos hacia adelante es dividir los proyectos en pequeñas tareas. Tareas tan pequeñas que hacerlas sea sumamente sencillo.

Si logras esto, verás como paso a paso el miedo se irá disipando y, casi sin darte cuenta, habrás completado tu proyecto o estarás inmerso en el mismo a un punto que la inercia te llevará al cumplimiento de tus sueños.

Ya para cerrar quiero preguntarte lo siguiente, ¿Cuál ha sido tu mayor miedo? ¿Cómo lo venciste? ¿Qué hiciste para superar ese miedo que te tenía paralizado o paralizada? Por favor déjame tu comentario. Es tu oportunidad para inspirar a otros con tu historia. 

Víctor Hugo Manzanilla

Redes sociales: ¿normas de uso restrictivas o proactivas?

Es cierto que las redes sociales suponen un riesgo para las empresas, pero también son una magnífica fuente de oportunidades. Aunque tradicionalmente su regulación corporativa se ha volcado en el control de riesgos, en un claro reflejo de la preocupación que suscitan, esta situación parece estar cambiando.

Así lo apunta un estudio de Emmanuelle Vaast, de la Universidad McGill, y el profesor del IESE Evgeny Káganer, publicado en el Journal of Computer-Mediated Communication. Gracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han empezado a ver sus ventajas, de ahí que poco a poco vayan poniendo al día sus políticas.

Con el fin de calibrar la percepción y respuesta de las organizaciones al uso de las redes sociales por parte de sus empleados, los autores han examinado 74 guías corporativas al respecto. El método de análisis utilizado es la teoría de las affordances (oportunidades ambientales, atributos o posibilidades de uso) del psicólogo norteamericano James Gibson.

Las oportunidades de las redes sociales
El término affordances, acuñado por Gibson, hace referencia a nuestra percepción de los objetos según las "oportunidades para actuar" que representan, es decir, los usos que les podemos dar.

Como indican investigaciones previas, en el caso de las redes sociales se han constatado cuatro:

1. Visibilidad. El comportamiento, conocimiento, preferencias y conexiones que eran invisibles se tornan visibles.
2. Trazabilidad. Una vez creado, el contenido permanece indefinidamente en la Red.
3. Editabilidad. La gente puede corregir, aumentar, revisar y cambiar de forma colaborativa el contenido publicado en Internet.
4. Asociación. Alude a los vínculos que se establecen entre personas o entre estas y el contenido que crean.

Aunque estos cuatro aspectos están presentes de una u otra forma en todas las regulaciones analizadas, las organizaciones tienden a dar más importancia a unas que a otras.

La visibilidad y la trazabilidad son la principal preocupación. Lo que más preocupa es que todo el mundo pueda leer lo que se publica, incluso aquellos a los que no va dirigida esa información, y que el contenido permanezca indefinidamente en la Red. Ambos atributos pueden dañar la reputación de las empresas, por lo que sus políticas se centran en controlar ese riesgo.

Se minimiza la editabilidad de las redes sociales. Se asume esta posibilidad, pero prevalece la idea de que el contenido es editable "por otros".

Resulta interesante el peso de cuestiones como la visibilidad y la permanencia respecto a la editabilidad, pues las dos primeras parecen eclipsar a la tercera. Lo ilustra el hecho de que se haga más hincapié en "lo que no se debería publicar" que en "lo que se puede publicar".

La asociación se interpreta desde la óptica del riesgo. Lo que más interesa es la asociación de los empleados a la organización. Por eso se les suele instar a advertir de que sus opiniones son personales y no reflejan las de la empresa. Las políticas ignoran las múltiples posibilidades que las redes sociales ofrecen a los empleados para colaborar e interactuar.

Prácticas más comunes
Tres cuestiones llaman especialmente la atención en los intentos de regular el uso que hacen los empleados de las redes sociales:

La mayoría se basan en políticas elaboradas en otros contextos, como directrices de comunicación y RR. HH. En ocasiones, estos préstamos son complejos y poco pertinentes, por lo que resultan poco efectivos.

Algunas normativas creadas expresamente contemplan problemas específicos, como la confusión de los ámbitos profesional y personal, además de aconsejar sobre lo que se puede publicar y lo que no. Con todo, en los casos analizados estas normativas siguen sin cubrir todos los flancos posibles y son poco concretas.

Las organizaciones intentan reducir o protegerse contra los riesgos no previstos inicialmente. Lo hacen exhortando a los empleados a consultar con sus superiores o cualquier otro responsable si tienen dudas sobre su actividad en las redes sociales. Pero apenas abordan un tema tan importante como si las personas con responsabilidad están capacitadas para resolver ese tipo de dudas.

De estas prácticas se desprende que el de las redes sociales es un entorno nuevo y cambiante, para el que no sirven las políticas diseñadas con otros fines. Para cubrir estas lagunas, las empresas empezaron a instaurar nuevos mecanismos y a considerar los problemas caso por caso.

Cambio de tercio
Hoy, las políticas corporativas sobre redes sociales están cambiando. Es sintomático que en los últimos años se hayan creado departamentos y equipos especializados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la organización con las redes sociales.

Por otro lado, aunque en las guías de uso más recientes sigue primando el control de riesgos, también se valoran ventajas de las redes sociales como su capacidad para fomentar la transparencia para impulsar relaciones positivas con clientes y socios. En cuanto a la confusión de los ámbitos profesional y personal, ya no parece preocupar tanto. En cambio, sí que ha aumentado el interés por "fortalecer la comunidad".

En definitiva, todo indica que las empresas empiezan a apreciar los aspectos positivos de las redes sociales, aunque sea con cautela. 

Emmanuelle Vaast y Evgeny Káganer

¿Qué delatan nuestras emociones?

El cerebro necesita el corazón para pensar, para activar el organismo y relacionarnos. Solo hay que preocuparse cuando la tristeza, la rabia o la culpa se instalan permanentemente.

Todos hemos oído alguna vez comentarios del tipo: “Soy una persona lógica, sé dejar las emociones a un lado y analizar las situaciones objetivamente”. A Joseph LeDoux, uno de los más prestigiosos neurocientíficos actuales, le parecería muy gracioso. Esta afirmación lleva implícito el considerar la razón y la emoción como dos entidades totalmente separadas que se pueden activar o desactivar a voluntad. Algo muy lejos de la realidad. Ambas están más separadas en nuestra mente teórica que en nuestro tangible cerebro. La interacción entre la parte encargada de las emociones (amígdala) y la zona responsable del pensamiento racional (córtex) es constante, y las vías que los unen, complejísimas. Además existen más vías de la amígdala hacia el córtex que a la inversa, así que las emociones lo tienen muy fácil para influir en nuestros pensamientos. La razón lo tiene más complicado para manejar al “corazón”. A Antonio Damasio, otro gran neurocientífico, también le produciría hilaridad. Él ha demostrado que si se seccionan las vías que van de la amígdala (emociones) al córtex (razón), aunque la persona mantenga la inteligencia lógica intacta, sus decisiones suelen ser erróneas. Nuestro cerebro necesita al corazón para pensar.

Estos sentimientos no solo son imprescindibles para tomar decisiones, planificar, reflexionar, sino que cumplen una función clave para activar al organismo y para relacionarnos con los demás. Han ido surgiendo a lo largo de la evolución con ciertas finalidades. Son una parte esencial de nuestro software. Ser humano significa sentirlas. Obviedad que a veces olvidamos. Al ver a alguien triste, rabioso, ansioso, casi como un acto reflejo vamos a calmarlo, como si quisiéramos desactivar esa emoción. Sin embargo, la alarma solo se nos debería disparar cuando alguno de esos sentimientos se instala permanentemente dentro. Entonces sí que debemos dedicarnos a descubrir qué nos está pasando.

“El día que yo nací, mi madre parió dos gemelos: yo y mi miedo” Thomas Hobbes

Estamos en un Boeing 747, las sacudidas del avión nos convierten en monigotes golpeados. El piloto anuncia un aterrizaje forzoso. Todos estamos aterrados. En este caso, nuestro miedo dice poco de nosotros, es algo casi instintivo y nada singular. Nos encontramos en una reunión cuatro empleados con el jefe; este realiza un comentario sobre el equipo. Uno siente rabia, el otro se siente culpable, el tercero experimenta vergüenza y el cuarto entristece de repente. Aquí sí que nuestra emoción nos puede dar muchas pistas sobre nosotros. Entre la situación y lo que ha provocado en nosotros ha pasado algo; a veces puede ser algo consciente, un pensamiento que ha cruzado nuestro cerebro. Otras veces, las rutas son más inconscientes, el jefe pronuncia la frase y, como si hubiera apretado un resorte, sentimos algo. Ese resorte es alguna creencia inconsciente que está allí sin que nos demos cuenta de ella. Leer nuestras emociones nos ayuda a descubrir esas creencias.

Vamos a centrarnos en algunas de las más estudiadas: enfado, miedo, culpa, vergüenza y tristeza. Cada una de ellas se activa apretando un botón diferente. En nuestro cerebro se encuentran esos cinco botones. La sensibilidad de cada uno de ellos varía entre las personas. ¿Qué interruptor tenemos más sensible?

Enfado. Esta emoción se pone en marcha ante la ofensa entendida como un agravio o ataque hacia nuestra persona o nuestros allegados. En la época de nuestros ancestros, los que se enfadaban tenían más probabilidad de sobrevivir que los que no. Somos hijos de los que se enfadaron, por eso conservamos esa sensación. En nuestros días, esa agresividad ha perdido, en muchas situaciones, el sentido. Gritar o pegar no suelen ser buenas estrategias para afrontar lo que vivimos como una ofensa. Las personas que se enfadan constantemente son las que lo interpretan todo como un ataque. Tienen la tecla de la ofensa muy sensible y cualquier situación puede activar esa rabia. En el caso de que sea el enfado lo que más nos caracteriza, deberíamos preguntarnos por qué lo interpretamos todo como un ataque. ¿Quizá nos sentimos inseguros de nuestro comportamiento? ¿Quizá nos valoramos poco? ¿Quizá partimos de que a la mayoría de las personas les gusta atacar?…

Miedo. La percepción de peligro es lo que lo activa. En los días de nuestros abuelos cavernícolas, el miedo se ponía en marcha ante un animal peligroso, por ejemplo. Esa secreción de adrenalina desencadenaba una serie de cambios fisiológicos para preparar el cuerpo para atacar o huir. El corazón latía más rápido para que la sangre llegara con mayor celeridad a la musculatura, la sudoración aumentaba para refrigerar, las pupilas se dilataban para captar mejor la fiera que teníamos delante… Está claro que venimos de los miedosos. Los valientes, los que no experimentaron estas reacciones, murieron comidos por el depredador. Hoy día, en muchas circunstancias, estas reacciones pierden el sentido. ¿Para qué sirve sudar cuando contestamos un examen? Ese miedo ancestral que llevamos en nuestras células explica por qué algunas veces parece que nos va la vida ante trajines cotidianos. ¡Los problemas con el jefe, la pareja, los hijos… los vivimos como si fueran un león a punto de comernos! Cuando alguien experimenta miedo, con frecuencia es porque lo vive todo como amenazante. Si es ese nuestro caso, deberíamos identificar el porqué. A veces se debe a que creemos que no tenemos suficientes recursos o habilidades para afrontar la situación; otras, a que cargamos todo con una elevada importancia, puede que veamos el mundo como un lugar extremadamente hostil…

Culpa. La culpa aparece cuando hemos trasgredido alguna norma, si no hemos actuado como creemos que hubiéramos tenido que hacerlo. ¿Por qué apareció la culpa cuando todavía vivíamos en las cuevas? Pues porque sin ella no hubiéramos podido funcionar bien como tribu. Las “normas” optimizan el rendimiento grupal. Por tanto, un sentimiento negativo al transgredirlas impedía o disminuía la probabilidad de que ese comportamiento (que no favorecía al grupo) se volviera a repetir. Ese sentimiento hoy lo conservamos aumentado. La presión social. La imposición de nuestra tribu es enorme. Si al mirarnos vemos que es la culpa el sentimiento que más nos acompaña, es sin duda porque damos una extrema importancia a todas las normas sociales. Tanta que dejan de ser sociales y pasan a ser personales. Autoexigencias. La sociedad empieza por domesticarnos, pero acabamos autodomesticándonos. Detectar que lo que vivimos como normas impuestas son en el fondo autoexigencias es uno de los pasos más gigantescos que podemos dar para superar la culpa.

Vergüenza. La vergüenza la sentimos cuando creemos que hemos fracasado, que no hemos actuado de la forma ideal. La persona que siente vergüenza es la que carga con una gran mochila de ideales. Ideales sobre cuál debe ser el peso, la forma de vestir, el coche, el comportamiento en actos sociales… Si somos de los que experimentamos esta emoción frecuentemente, convendría analizar esos paradigmas y bajarlos de allá arriba. El mejor antídoto es la aceptación de la realidad tal cual es. Los ideales, si son demasiado altos, lo único que provocan es frustración y vergüenza.

Tristeza. La tristeza se presenta al valorar lo que nos pasa como una pérdida. Cuando estamos tristes, nuestras energías disminuyen, paramos, vamos más lentos, nos cobijamos, no queremos relacionarnos, nos retraemos. El hecho de parar y no actuar sin más ayuda a la reflexión, a entender, a procesar lo que nos ha pasado. La tristeza, como el resto de las emociones, fue útil y lo sigue siendo, pero, como siempre, no en todas las circunstancias y no cuando se vuelve sentimiento permanente. Si la pena es nuestra compañera constante, debemos preguntarnos por qué valoramos lo que nos sucede como una pérdida. ¿Es una pérdida o simplemente un cambio natural en el río de la vida? 

Jenny Moix Queraltó

Los tres roles de un buen director de recursos humanos

El mundo ha cambiado la forma de gerenciar. Por eso requiere de líderes transparentes. Los encargados de estas áreas deben ser líderes equipados con un estilo transparente.

El mundo ha sufrido cambios rápidos y complejos que han alterado radicalmente la cara de los negocios durante la última década. Esto, a su vez, ha transformado el modo de gerenciar las compañías, exigiendo cada vez más a los líderes de las organizaciones.

En ese contexto, el capital humano y el liderazgo se convierten en la ventaja competitiva para las organizaciones, lo cual depende en buena medida del área de recursos humanos (RRHH).

Un director de recursos humanos estratégico y de avanzada en organizaciones con ánimo de lucro debe tener los siguientes tres roles:

1. Equilibrio: Debe asumir el liderazgo a través de tres grupos de interés: la junta directiva y los accionistas, el director general y los empleados y finalmente, el ecosistema externo.

2. Diseño: el reto es construir e interconectar adecuadamente el área de recursos humanos.

La función de esta área ha evolucionado hasta el punto que en algunas empresas ahora tiene su propio modelo de negocio: una estructura distinta, autónoma y con un equipo competente.

Como arquitecto principal del modelo de negocio de RRHH, el nuevo director de esta área debe tener la suficiente experiencia para lidiar con cada proceso y cumplir con sus numerosas funciones.

3. Liderazgo: entre los retos que plantea la evolución del papel del director de RRHH, nos encontramos con nuevas condiciones para facilitar la excelencia del liderazgo en todos los empleados de la organización.

Los directores de RRHH deben ser líderes equipados con un estilo transparente y apolítico, lo cual les permitirá dar su punto de vista sobre la realidad de la empresa.  

Willy V. Mayenberger. Socio de Amrop Colombia