¿Qué piensan nuestros colaboradores?

Julian Birkinshaw, profesor de Estrategia y Management Internacional en London Business School, en el boletín del mes de agosto de dicha escuela de negocios, examina enfoques innovadores para ver el mundo a través de los ojos de los colaboradores y subordinados. 

Plantea que todos hemos tenido la experiencia de tener malos jefes y conocemos el daño que pueden hacer en entornos de trabajo previamente saludables y las repercusiones que pueden ocasionar en la salud de los profesionales que en ellos prestan sus servicios. Un estudio sueco demostraba que cuánto peor es el jefe mayor es el nivel de agotamiento emocional y las posibilidades de sufrir enfermedades cardíacas por parte de sus subordinados. Una encuesta de Gallup mostraba cómo los trabajadores que tenían malos jefes se comprometían menos y aumentaban su absentismo. 

Birkinshaw se pregunta las razones por las que abundan los malos directivos y ha encontrado que en diversas entrevistas a lo largo de los últimos 5 años con numerosos ejecutivos las causas  que aducen se centran en culpabilizar:

a).- Al sistema y a su burocracia que les impide dirigir correctamente a los profesionales y que no reconoce y recompensa la labor bien hecha en la dirección de personas. 

b).- A la cultura organizacional que aunque en teoría promueve la delegación y el reconocimiento de los méritos de los profesionales, en realidad valora el control y la autopromoción. 

El autor añade una tercera razón que es la estrechez de miras y de comprensión de cuáles son las motivaciones de las personas que trabajan bajo su responsabilidad. Menciona la experiencia de un programa de televisión que se emite en el Reino Unido : “Undercover boss” en la que los altos directivos deben trabajar de forma encubierta en sus organizaciones durante dos semanas para descubrir los problemas reales de las mismas y de los que en ellas trabajan. De esta forma se evita la barrera jerárquica invisible que surge cuando los directivos hablan directamente con sus profesionales y que condiciona la comunicación y que estos últimos se muestren como realmente son. 

Birkinshaw considera que esta teoría es el equivalente en el plano humano del principio de incertidumbre de Heisenberg (al tratar de medir una partícula, estamos perturbándola). Cuando el directivo quiere conocer lo que está pasando y se presenta aunque sea en situaciones informales, como tomar una copa, su sola presencia cambia l dinámica de la conversación. En ocasiones los profesionales pueden ser muy educados y positivos, en otros casos puede reunir el coraje suficiente para ser críticos, pero en ambas situaciones el mensaje que transmiten puede no ser representativo de lo que realmente está ocurriendo. 

El autor propone para obtener los beneficios de la “clandestinidad”, sin tener que participar en un programa televisivo, lo que él llama “invertir la lente”, que supone un enfoque sistemático que permita entender a los profesionales, lo que les motiva y cómo experimentan su trabajo, para hacer que éste sea más eficiente y enriquecedor. Este enfoque tiene tres fases:

I.- CONOCER A LOS PROFESIONALES.  

Utilizando  tácticas creativas para atravesar la jerarquía y llegar a entender lo que mueve a éstos. Entre éstas tenemos:

1.- Foros de discusión y chats en las que intervengan todos los niveles de la organización y permita a todos los trabajadores conectar, aunque sea de forma virtual, con la alta dirección.

2.- Realización, por parte de los directivos, durante periodos cortos de tiempo, de tareas de primera línea. Aunque no sea una actividad “clandestina” sirve para humanizarles y para que sean conscientes de los problemas cotidianos a los que se enfrentan sus profesionales. 

3.- Participación en actividades informales: clubs deportivos, …

4.- Mentoring “invertido”. Un profesional de un nivel inferior ayuda a uno de un nivel superior a adquirir determinados conocimientos, especialmente en el campo de las nuevas tecnologías. Se establece de esta forma una relación de confianza que permite abordar directamente otros temas. 

II.- INDIVIDUALIZAR LA RELACIÓN 

Peter Drucker escribió que la meta del management es hacer productivos el conocimiento y las fortalezas específicas de cada profesional, pero esto no suele ocurrir ya que en la mayoría de  las organizaciones los altos ejecutivos diseñan estructuras y roles que luego asignan a las personas. Este es un proceso eficiente pero al encajar a los profesionales en roles predefinidos no aprovechan todas las habilidades de los mismos y corren el riego de que caigan en la desmotivación.

Una alternativa que están utilizando diversas empresas innovadoras consiste en seleccionar y contratar a personas con alto nivel de  competencias y construir una organización que utilice plenamente sus capacidades. Otra posibilidad consiste en plantear que los cambios y reorganizaciones los lideren los equipos  que van a ser afectados por los mismos.

El autor menciona la experiencia de HCL Technologies que ha desarrollado una herramienta a la que llaman “Indicador de la pasión de los empleados”. Es una encuesta en la que los profesionales indican la pasión y el entusiasmo que les despiertan determinados aspectos de su trabajo, entre ellos quiénes son ellos como individuos, qué trabajo les gustaría realizar y con quién les gustaría trabajar. Posteriormente se analizan los resultados y los directivos tienen una visión más aproximada de lo que realmente motiva a sus trabajadores. Se utiliza, también, como una herramienta de gestión ya que permite analizar a nivel individual, por cada responsable, el tipo de tareas que debe realizar cada profesional, de acuerdo con sus competencias y preferencias y diseñar el camino, si no es posible en ese momento, para que lo consiga. 

Este enfoque es más costoso a corto plazo, pero los resultados de comprender las necesidades de los trabajadores y de concederles una mayor participación en el diseño de su desarrollo profesional conducen a un cambio en el comportamiento de éstos y a un mayor compromiso y productividad. 

III.- DIRIGIR LAS EXPERIENCIAS.

La vida cotidiana en el trabajo está compuesta por una serie de experiencias, algunas de las cuales nos entusiasman y nos generan un alto nivel de compromiso mientras que otras nos chupan la energía y nos hacen cuestionar la conveniencia de trabajar en dicha organización. Los buenos líderes deben, pues, definir cómo debe ser dicha experiencia cotidiana. Ésta va a estar muy condicionada por los jefes directos, ya que estos son los que deciden el trabajo que debe realizar cada miembro de su equipo e influyen en gran medida en marcar el tono de la interacción entre los mismos. Por esta razón la responsabilidad de la calidad de la experiencia diaria de los profesionales, en grandes organizaciones, debe estar descentralizada, aunque se institucionalicen mecanismos de compromiso con experiencias que garanticen un alto nivel de calidad y que enriquezcan la vida en el trabajo. 

Birkinshaw concluye su artículo planteando que existen muchas formas de mejorar nuestra comprensión de las personas que trabajan con nosotros, todas las cuales incluyen en cierto grado el intentar contemplar el mundo a través de sus ojos y que existen tres razones por lo que esto es muy importante, ya que nos va a permitir:

1.- Entender adecuadamente lo que preocupa y motiva a la otra persona.

2.- Descubrir  perspectivas distintas, que nos van a facilitar olvidarnos de nuestro ego e intereses, lo que nos va a ayudar a ser mejores directivos.

3.- Cambiar la visión que los demás tienen de nosotros. Al ponernos en el lugar del otro éste siente que somos más humanos y al modificar la forma en que nos relacionamos con los demás éstos van a cambiar su comportamiento hacia nosotros y se incrementará su nivel de compromiso. 

Isabel Carrasco