Antilíderes

Con frecuencia se cumple que quienes se quejan de tener un equipo desunido, es porque no han sabido crear equipo ni acreditarse para poder ser seguidos.

A mayor sensibilidad sobre la importancia del factor humano, más mandos reconocen abiertamente que no son capaces de crear equipo, al menos en la medida que se lo proponen. Algunos de ellos te confían que “hay algo que se les escapa”, que su gente “no pone de su parte” o que “lo hacen con desgana”, que resulta evidente que “lo hacen forzados por las circunstancias”. Algunos se sinceran exponiendo que “todo el esfuerzo recae sobre ellos”, que “perciben falta de iniciativa”, para concluir a continuación que “siendo, los trabajadores, seres adultos deberían comportarse de otra manera”, que “no hay involucración con el proyecto”, y participan otras revelaciones similares que ponen de manifiesto su decepción ante el reto de dirigir los equipos con los que les ha tocado “lidiar”, pues para algunos mandos dirigir se traduce en un batallar diario.

Un asunto complejo en cuya base media –se quiera reconocer o no- la actitud del mando, o del directivo, o del empresario, y en cuya línea de flotación también impacta el ambiente de trabajo que se “respire”, el clima que se vivencie, fruto de un estilo de dirección de empresa cuya cultura afecta y conforma las actitudes, en primer lugar de las clases dirigentes, que son quienes las promueven, y por ende, y en último extremo, las de los trabajadores. Viene a colación una frase que se repite en Internet: “No confundas mi personalidad con mi actitud. Mi personalidad es quien yo soy; mi actitud depende de quien seas tú”; un aserto que demanda ejemplaridad.

Así, crear equipo pasa por cumplir el adagio “dar para recibir”. Un principio que en el día a día supone estimular actitudes, individuales y grupales; que exige, a diario, inspirar el estilo de los comportamientos, crear cultura, orientar actitudes deseables desde la levedad, con tacto, con destreza y aplicando la sensibilidad; que demanda desterrar disposiciones de ánimo indeseables, si surgen, cuando surjan; y que pide imperiosamente dar ejemplo con cada acto para tener derecho a exigir correspondencia.

De entre una suerte de conductas propias del repertorio de los antilíderes, relaciono una treintena de actos volitivos, fallidos o involuntarios que guardan una común propiedad: siempre socavan la autoridad del mando. 

• Gestionar por acontecimientos, dar bandazos, cambiar prioridades, desdecirse, declinar la propia responsabilidad.
• No saber crear una identidad de equipo; no acertar a reencuadrarla y transmitirla.
• Exigir sin ser el primero en dar ejemplo.
• Regirse por prebendas de casta y creerse en posesión de la verdad o sentirse en la obligación de tenerla. Uso del imperativo categórico.
• Ofrecer bajas muestras de confianza. Mostrarse excesivamente cauto o reservado. Pretender ocultar o sobrecompensar los fantasmas profesionales o la inseguridad personal.
• Escasa o nula involucración en el desarrollo del trabajo de los miembros del equipo. Confundir dirigir con hacer que otros hagan el trabajo.
• Baja o insuficiente competencia técnica para inspirar acciones, aportar guía y orientar alternativas.
• Desentenderse o desconocer los problemas operativos para realizar el trabajo; ignorar los esfuerzos que representa la ejecución.
• Ejercer control excesivo. No saber delegar.
• Centrarse solo en los resultados. Ver solo los objetivos de negocio.
• Dejar prevalecer los sentimientos sobre la razón o centrarse en la razón despreciando los sentimientos.
• Defender lo indefendible pretendiendo justificarse sobre la base del principio deunidad del mando. Adular a la dirección o humillarse ante los superiores.
• No tener sentido crítico u ocultarlo. No saber manejar la discrepancia propia ni la disidencia ajena aportando nuevas perspectivas.
• No involucrar al conjunto, mediante reuniones operativas y de puesta en común. Forzar a reunirse innecesariamente o reunirse improductivamente.
• No dar valor a las habilidades de comunicación. Tener un estilo deficitario de comunicación interpersonal. Creer que la responsabilidad de la comunicación no le concierne.
• Confundir transparencia con transmisión de información improcedente. Promover la existencia de confidentes.
• Confundir cordialidad con (falso) amiguismo. Pervertir la cercanía con faltas de respeto. Ser antinatural.
• Tener un talante poco comunicativo. Mostrarse distante o dificultar la accesibilidad. Tener asuntos más importantes que atender que los concernientes al equipo.
• No hacer circular la información relevante para el equipo o hacerlo inoportunamente o a destiempo.
• No facilitar el conocimiento de hechos y acontecimientos en los que se está trabajando o hacerlo fragmentadamente. No acertar a transmitir el pensamiento de empresa ni a comunicar la agenda de actualidad.
• Dar crédito a rumores sin controlarlos. Dejar circular la rumorología y mantener la incertidumbre sin aportar información veraz.
• Mediar en los conflictos con parcialidad, sin haberse informado suficientemente para clarificar las causas de posibles tiranteces, ya sea entre los miembros del propio equipo o, incluso, con otras unidades de negocio. No dejar aflorar las tensiones para resolverlas antes de que se traduzcan en conflictos; ocultarlos o negarlos.
• Tener diferentes varas de medir. Ejercer el favoritismo o la defensa de parte en perjuicio de terceros. Confundir los asuntos propios y mezclarlos con los propios asuntos inherentes a su rango y condición.
• Evitar tomar medidas disciplinarias cuando correspondería adoptarlas.
• Crear expectativas que se incumplen. Comprometerse sin poder hacerlo. Incumplir promesas.
• Desinteresarse de la componente humana de los trabajadores.
• Evitar promover reuniones individuales de orientación y progreso o convertirlas en un mero trámite. Desentenderse del desarrollo profesional de los miembros del equipo.
• Dejar de reconocer los méritos y hacer la vista gorda ante los deméritos.
• Poner en evidencia a alguien ante sus compañeros o ante cualesquiera terceros.
• Sorprender súbitamente con medidas lesivas contra alguien, justificadas o no, ante situaciones de conflicto de intereses.

En resumen, quien aspire a ejercer el liderazgo hará bien en recordar dos cuestiones principales. Primero, que de su capacidad para reencuadrar la misión del equipo dependerá darles motivos relevantes a los subordinados para actuar en la dirección pretendida; y así hacer que las cosas sucedan. Segundo, que de su actitud personal, puesta de manifiesto en sus actos y comportamientos diarios, un día tras otro y también al siguiente, dependerá en buena medida la respuesta que obtenga de las personas sobre las que pretende influir; y así conseguir ser seguido.

Javier Villalba