Una nueva investigación realizada por Strategy
& Business sostiene que el viejo modelo organizacional basado en funciones
ha quedado obsoleto y argumenta a favor de otro que aproveche capacidades
multifuncionales.
La mayoría de las empresas
actuales están estructuradas según un modelo que se remonta a los años de 1850.
De hecho, los primeros grandes funcionarios del sector privado fueron los
operadores de ferrocarriles o telégrafos que manejaban los horarios. Luego las
empresas de alimentos y herramientas crearon enormes fuerzas de ventas para no
depender de mayoristas externos como intermediarios. Luego aparecieron los
departamentos de finanzas, seguidos por la investigación interna y los
laboratorios de desarrollo. Todo eso, por primera vez reemplazaba contratos
externos con terceras partes. Al nombrar especialistas propios dentro de sus
paredes, las grandes empresas podían hacer un mejor uso de la experiencia de la
gente, darles una carrera allí dentro y aprovechar el poder de la escala para
crear capacidades superiores.
Con las décadas que
siguieron, el crecimiento de las compañías fue acompañado por el crecimiento
del personal interno. Hoy, el modelo funcional se ha convertido en
el corazón conceptual de casi todas las organizaciones, públicas o privadas.
Como expresan los autores de "Beyond Functions", Paul Leinwand y
Cesare Mainardi (Strategy and Business) está tan entretejido en las actividades
cotidianas de muchas empresas que rara vez se lo cuestiona. Incluso
cuando las funciones son vistas como "servicios compartidos" que las
colocarían en un nivel relativamente bajo en el organigrama, forman las
partes más permanentes de la empresa. Muchas unidades de negocios vienen y van
según el ciclo de vida del producto, pero finanzas, Recursos Humanos,
marketing, legales e I&D existen para siempre. Incluso en organizaciones
matriciales esas funciones mantienen bastante poder.
El valor de las funciones, dicen
los autores, es innegable. Ninguna empresa puede prescindir de ellas. Pero los
modelos de negocios que las gobiernan deben actualizarse porque las prácticas
más importantes de un negocio ya no caen prolijamente dentro del perímetro de
agrupamientos diseñados hace tantos años.
Hoy podríamos decir que la
organización funcional ya no les sirve a sus integrantes, que tienen exigencias
procedentes de muchos campos diferentes. Y ya no sirven por tres motivos.
Primero porque la
experiencia que necesitan es mucho más compleja que antes. La empresa que
quiere ser mejor que otras debe ser más eficiente, más hábil técnicamente y más
creativa en su especialización.
Segundo, crear
una verdadera diferenciación requiere capacidades que casi siempre
funciones cruzadas. Crear, por ejemplo, una marca global requiere más que
habilidades en marketing. Exige una cantidad de competencias como manejar
medios digitales e investigar conductas de los consumidores, establecer
relaciones, buen servicio al cliente y muchos etcéteras.
Tercero, las
funciones tienen una tendencia natural a aislarse en departamentos,
concentrándose en su propia excelencia y no en la estrategia de la compañía.
El mandato natural de los especialistas... ser excelentes en lo que hacen
conduce a la incoherencia.
Ninguno de estos problemas pueden
resolverse completamente según el actual modelo funcional. Es por eso que hay
que pensar en reemplazarlo, reclaman los autores. La solución más común que se
usa hoy es el equipo multifuncional. Muchas empresas intentan manejar la
complejidad reuniendo comisiones de personas provenientes de diferentes grupos
profesionales para resolver problemas específicos. En la mayoría de los casos,
esos equipos temporales no dan los resultados esperados. Casi nunca tienen tiempo
de resolver las diferentes maneras de pensar que la gente trae de sus
respectivas especializaciones. Tienen muchas dificultades para interpretarse y
además saben que una vez completado el proyecto, el grupo se disolverá, de modo
que tienen pocos incentivos para superar los obstáculos.
En cambio, los equipos
multifuncionales permanentes andan bastante mejor. Ya hay muchos grupos de
innovación que reúnen habilidades funcionales para facilitar el lanzamiento de
nuevos productos o servicios. Varían en el grado de cambio estructural que
requieren. Algunos son bastante informales mientras otros implican grandes
cambios en cuanto a estructura organizacional. Algunos hasta tienen
representación en el equipo ejecutivo de la compañía. Sus líderes son
directivos con títulos que representan capacidades multifuncionales: director
ejecutivo de riesgo, director ejecutivo de innovación, director ejecutivo de
crecimiento y así.
A medida que van ganando madurez y aumenta su grado
de contribución a la compañía, esos grupos pueden convertirse en un cuerpo
organizacional más robusto. Por ejemplo, un centro de excelencia basado en
capacidades distintivas. Los miembros de esos equipos de capacidades serían
asignados completamente a esas unidades superiores y dependerían de ellas pero
no a través de una jerarquía funcional, En ese contexto multifuncional pasarían
todo su tiempo, y tal vez toda su carrera. Este método conectaría a los
especialistas de la empresa más directamente con las capacidades que sostienen
las estrategias centrales de la compañía, elevándolos a un nuevo nivel de
responsabilidad y recompensa por sobre el estatus que habrían tenido en
funciones como cadena de suministro, finanzas o marketing. En lugar de brindar
servicios serían parte de un equipo responsable de una de las fortalezas
centrales de la organización.
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