Buen jefe, mal jefe II

Robert I. Sutton en la segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en una entrada anterior, destaca las siguientes actuaciones que llevan a cabo los que, a su juicio, son los mejores jefes:

I.- TOMAR LAS RIENDAS

Un jefe de éxito tiene que convencer a sus colaboradores de que sus palabras y actos tienen mucha importancia  para conseguir que reconozcan su liderazgo. Para ello debe:

1.- Tener confianza en sí mismo y actuar como si se tuviese el control. Debe transmitir seguridad y firmeza.

2.- No titubear: decir sí o no. La indecisión es una particularidad de los malos jefes.  Las decisiones terminantes hacen que al equipo le resulte más sencillo saber cómo debe actuar, responder a los colaboradores con un "sí" o un "no" claros, y hacerlo con presteza, es particularmente constructivo.

3.- Recibir y ofrecer reconocimiento. Todos salen ganando si el jefe otorga a su equipo tanto mérito como pueda y si  se concede a sí mismo el mínimo posible. de esta forma recibirá muchos elogios ya que sus subordinados lo verán como una persona más fiable y será admirado, sobre todo por los profesionales ajenos a su equipo, por su modestia y generosidad. 

4.- Culparse a sí mismo. Los líderes que culpan de sus problemas a fuerzas externas a la organización dan sensación de impotencia., además de ser vistos como personas falsas. La negativa a aceptar la responsabilidad también, se interpreta como un signo de no haber aprendido nada y de que nada cambiará después de sufrir reveses y errores. 

Otro error que los jefes cometen cuando las cosas van mal es hablar con rodeos para intentar no reconocer un error y procurar distanciarse de él. Una frase típica es decir:"se cometieron errores".

Negarse a aceptar la responsabilidad, señalar a otros con el dedo y un lenguaje cobarde  puede ayudar a los jefes a conservar su puesto una temporada, pero acostumbra a salir mal a largo plazo, ya que la realidad es que los jefes son responsables de los actos de su equipo.  

Diversos experimentos, como los llevados a cabo por Fiona Lee y sus compañeros demuestran que los directivos que se responsabilizan de hechos negativos y de proyectos fallidos son considerados más poderosos, competentes y agradables que quienes negaban cualquier responsabilidad.

La clave no está sólo en aceptar la responsabilidad y disculparse, sino que los jefes deben  tomar el control, demostrar que han aprendido de los fracasos y anunciar nuevos planes. 

Robert I. Sutton propone la siguiente RECETA PARA UNA DISCULPA EFECTIVA:

a).- Reconocer los errores sin evasivas.

b).- Asumir plena responsabilidad.

c).- Disculparse sin excusas.

4.- Tomar el control inmediato de lo que se pueda.

5.- Explicar lo que se ha aprendido.

6.- Comunicar lo que se hará de una manera distinta.

Los jefes eficaces, según el autor,  se caracterizan por confiar  en su capacidad para influir en los acontecimientos que giran alrededor de ellos y por tener  la habilidad de convencer a los demás para que crean en esos poderes y actúen en consecuencia. Al mismo tiempo poseen la sabiduría y el conocimiento de sí mismos necesarios para poner freno a los daños causados por sus flaquezas.

II.- INTENTAR SER EL MEJOR

Los mejores jefes viven al límite del exceso de seguridad en sí mismos, pero una dosis saludable de duda y humildad los salva de convertirse en personas arrogantes y testarudas.

Robert Sutton propone la siguiente diferenciación entre las actitudes y comportamientos de los jefes inteligentes frente a los jefes sabios:

JEFES INTELIGENTES	JEFES SABIOS
Confían en sí mismos y actúan basándose en sus conocimientos, pero sienten y expresan pocas dudas (en público y en privado) sobre lo que creen o hacen	Confían en sí mismos y actúan basándose en sus conocimientos, pero tienen la humildad de dudar de ellos
Hacen declaraciones firmes	Sus declaraciones (a menudo "entre bastidores") revelan incertidumbre y confusión
Responden a preguntas	Formulan preguntas
Hablan bien	Escuchan con atención
Ofrecen ayuda, pero no la piden y la rehúsan cuando se la brindan	Ofrecen ayuda, la piden y la aceptan cuando se la brindan
Defienden y se ciñen al procedimiento actual, y tienen opiniones sólidas que respaldan con firmeza	Cuestionan y a menudo revisan los procedimientos, y tienen opiniones sólidas que apenas defienden

Los buenos jefes deben crear un ambiente distendido de trabajo donde los profesionales se sientan cómodos para actuar sin ser ridiculizados, castigados o despedidos y puedan cuestionar abiertamente creencias y actuaciones. Un estudio de Amy Edmondson demostró que éste surge cuando las personas que ostentan el poder alaban, recompensan y promocionan a los profesionales que tienen el valor de actuar, hablar de sus dudas, éxitos y fracasos y trabajar con empeño para hacer las cosas mejor la próxima vez.

Fomentar este clima de trabajo significa que el jefe debe admitir sus flaquezas ante él mismo y ante los demás. También implica que,  a veces, debe  animar a sus colaboradores a hacer cosas que le molestan ( por ejemplo cuestionar sus decisiones).

Los mejores jefes despiertan la imaginación colectiva creando una zona de seguridad en la que los profesionales pueden comentar las ideas más disparatadas y deslavazadas, ponerlas a prueba, fracasar sin exponerse al ridículo, a un castigo o al ostracismo, y equivocarse sin consecuencia y sin perjudicar a los demás.

La sabiduría ayuda, también, a los jefes a evitar caer en suposiciones equivocadas. Los jefes sabios son conscientes de su tendencia a lo que el sociólogo Ron Westrum denomina "la falacia del centralismo", que consiste en la idea errónea de que, puesto que se halla en una posición clave, si sucede algo importante lo sabrá. la mayoría de los jefes están demasiado ocupados para estar al tanto de todas las cosas importantes. Su ignorancia a menudo se ve acentuada porque se produce el "efecto silencio" por el que los subordinados dudan si transmitir malas noticias por temor a que el jefe "mate al mensajero". Los jefes sabios no solo animan a éstos  a dar las malas noticias, sino que también buscan pruebas que contradigan sus suposiciones.

A los jefes sabios les gustan las buenas discusiones. Numerosos estudios demuestran que cuando las personas se enfrentan por una idea y lo hacen con respeto, son más productivas y creativas. Los mejores jefes, según Sutton, desencadenan batallas constructivas en torno a las ideas. Ofrece los siguientes consejos sobre CÓMO DIRIGIR UNA BUENA BATALLA:

1.- No empezar el debate hasta que todo el mundo comprenda el desafío o el problema al que se enfrenta.

2.- No discutir mientras se generan ideas o soluciones: hacer que los profesionales se sientan cómodos para proponer ideas disparatadas o controvertidas. Cuando hayan surgido unas cuentas ideas invitar al equipo a echarlas por tierra.

3.- Si alguien se pone agresivo, proponer un descanso y pedirle que abandone su actitud. Prestar especial atención a los "graciosos" que profieren insultos devastadores disfrazados de chistes y burlas.

4.- Animar a todos a participar. Acallar educadamente a quienes hablan demasiado e invitar a quienes guardan silencio a entrar en la refriega.

5.- Observar el lenguaje no verbal. Tomar como modelo un lenguaje no verbal constructivo y reconducir al grupo que interviene con expresiones negativas.

6.- Poner especial cuidado en invitar a los tímidos, nuevos o a quienes se hallen en lo más bajo de la jerarquía a que expresen sus opiniones y procurar defenderlas con energía de los posibles ataques personales.

7.- Descubrir las rarezas de cada uno. a algunos de ellos nada les afecta, otros se muestran tan susceptibles que la crítica más comedida les infunde cólera o desánimo,...

8.-Asegurarse de que el conflicto y las críticas cesan una vez que la discusión se haya resuelto. Desarrollar y aplicar las ideas acordadas. 

9.- Trabajar entre bastidores, cuando el debate haya finalizado, calmando a quienes se sientan atacados y piensen que sus ideas  han quedado aparcadas y llamando la atención y aconsejando a quienes han proferido ataques personales.

10.- Excluir de futuros debates a las personas que hayan demostrado ser muy groseras o sensibles a las críticas ya que sus debilidades pueden hacer imposible que otros participen en un debate constructivo.

Los buenos jefes también saben cuándo es el momento para no discutir. Despedazar una idea recién gestada puede matarla antes de que se desarrolle lo suficiente para ser juzgada. Por eso los buenos jefes prohíben las críticas prematuras en las sesiones de "lluvia de ideas". La discusión y la crítica son igualmente destructivas una vez que un equipo ha decidido qué ideas descartan, y cuáles conservan y utilizan.

Los jefes sabios hacen buenas preguntas, escuchan y piden ayuda. Pero no esperan que sus subordinados les ayuden en cada movimiento ni participen en todas las decisiones, demasiados jefes bienintencionados caen en la trampa de la participación, involucrando a su equipo en demasiadas decisiones y a veces en las decisiones erróneas. Al hacerlo a menudo dificultan la labor de sus colaboradores.  

El autor plantea las siguientes TRAMPAS DE LA PARTICIPACIÓN:

a).- El primer error es generar interferencias y distracciones innecesarias. Los que piden demasiadas opiniones y ayuda dificultan la concentración de los demás.

b).- El segundo es creer que solo porque una persona pueda desempeñar bien una labor no significa que pueda ayudar a gestionarla. Pedir a los subordinados que ayuden a los jefes en su trabajo de dirección es un error cuando los primeros carecen de habilidades, interés o tiempo.

c).- El tercer error consiste en caer en lo que el autor llama la "falsa participación". Sucede cuando el jefe pide a su equipo que dedique un esfuerzo enorme en ayudar a adoptar alguna decisión: participar en comités que consumen mucho tiempo, entrevistar a expertos, preparar informes,..., cuando el jefe sabe desde el comienzo que los subordinados no tendrán influencia alguna en la toma de decisión. Algunos jefes utilizan esta falsa participación con la esperanza de engañar a quienes carecen de poder para que crean que sus aportaciones importan de verdad. Algunos jefes piensan que servirán para que sus profesionales acepten decisiones impopulares sin oposición. Otros se sirven de ella como fachada para convencerse de que son líderes benevolentes y sin prejuicios, cuando en realidad no lo son. 

Una seña de identidad de las personas sabias es que no solo son conscientes de su ignorancia, falta de profesionalidad y problemas de personalidad, sino que hacen algo al respecto. Lidian con sus "talones de Aquiles". Las personas sabias asumen que sus flaquezas no son una cadena perpetua. Desarrollan nuevas habilidades y hábitos para superar sus carencias.

Los jefes sabios saben empatizar con sus profesionales y son capaces de ponerse en su lugar y comprender sus necesidades. No sólo muestran empatía, benevolencia y aprecio a través de gestos espectaculares y memorables, sino que también lo hacen mediante actos pequeños y aparentemente triviales, como agradecer y mostrar aprecio por la gente que trabaja. En líneas generales los jefes sabios alimentan el reconocimiento.

Robert Sutton destaca estos MANDAMIENTOS PARA SER BUENOS JEFES:

1.- Mantener opiniones firmes y convicciones volubles.

2.- No tratar a los demás como idiotas.

3.- Escuchar con atención a los subordinados, no limitándose a fingir que se escucha lo que están diciendo.

4.- Hacer muchas preguntas interesantes.

5.- Pedir ayuda a los demás y aceptar agradecido su apoyo.

6.- No dudar en decir: "No lo sé".

7.- Perdonar a sus profesionales cuando fracasen, recordar las lecciones y enseñarlas a todo el mundo.

8.- Discutir como si se tuviera razón y escuchar como si se estuviera equivocado.

9.- No guardar rencor después de perder en una discusión. Por el contrario ayudar a los vencedores a poner en práctica sus ideas.

10.- Reconocer las propias flaquezas y buscar trabajar con personas que corrijan y compensen esas carencias.

11.- Expresar gratitud al equipo.

Isabel Carrasco