De acuerdo con los resultados de
este estudio los factores que más influyen en la productividad serían los
derivados de la habilidad de los líderes para dedicar tiempo a desarrollar y
reconocer el trabajo de sus colaboradores, de la capacidad de recibir feedback
de su actuación, aceptando las críticas y de fomentar la cooperación entre los
profesionales. Boedker considera que estas competencias unidas a la capacidad
de entender las motivaciones, esperanzas y dificultades que experimentan sus
colaboradores, de valorarlos y de facilitar los mecanismos de apoyo
que permitan a éstos ser todo lo buenos que puedan llegar a ser son las que
guardan una mayor correlación con la productividad en las organizaciones.
Estos hallazgos se relacionan con
los de Geoff Aigner,
director de Social Leadership Australia y docente de programas en
la Australian School of Business, que en su libro “Leadership
Beyond GoodIntentions: What It Takes To Really Make A Difference” asevera que el buen
management está ligado a un acto de “compasión”, entendiendo este término en el
contexto de liderazgo como la asunción de responsabilidades sobre el
crecimiento y desarrollo de sus profesionales, con el fin de beneficiar tanto a
éstos como a la organización.
En la vida cotidiana, señala
Aigner, tendemos a identificar compasión con amabilidad o generosidad. Los
líderes se encuentran con frecuencia de que por un lado quieren ser amables con
sus colaboradores, pero al mismo tiempo tienen una misión clara que cumplir
dentro de la organización. Lograr un equilibrio puede ser complicado, agotador
y estresante. No abordar situaciones en las que se está produciendo un
inadecuado desempeño es contraproducente porque se bloquean las
posibilidades de crecimiento del profesional afectado y la organización se
resiente.
Boedker coincide con esa opinión
y añade que a veces hay que ser primero cruel para luego poder ser generoso.
Significa que hay que mantener conversaciones complicadas si se quiere ser
compasivo y eficaz como líder. Un resultado que puede resultar
sorprendente del estudio de Boedker es el hallazgo de que de los distintos
niveles de liderazgo, desde el ejecutivo, mandos intermedios y de vanguardia,
son los que se encuentran en el nivel más bajo los que pueden influir más en la
rentabilidad de la empresa, al estar más cercanos tanto a los clientes como a
los profesionales y conocer mejor sus necesidades.
Christina Boedker plantea que la
creencia de que el liderazgo se tiene que manifestar exclusivamente en los
niveles más altos de la organización y que el desarrollo del liderazgo se debe
concentrar en el equipo ejecutivo no es totalmente correcto. El liderazgo debe
existir en todos los niveles y en ocasiones en los niveles más bajos los
líderes pueden tener un mayor número de personas directamente a su cargo y sus
actuaciones pueden tener un mayor impacto. La actitud compasiva debe darse en
todos los niveles y debe ser bidireccional, y los directivos recibiendo valioso
feedback de sus subordinados.
Los resultados de la
investigación mencionada ponen de manifiesto el valor de adoptar una actitud
“compasiva”. Las organizaciones de alto rendimiento mostraban que:
1.- Los líderes dedicaban más
tiempo que en las de bajo rendimiento a liderar a sus colaboradores.
2.- Los líderes poseían valores
éticos y eran coherentes con lo que predicaban.
3.- Los profesionales seniors
facilitaban que los de menor experiencia fuesen liderando proyectos.
4.- Los líderes fomentaban el
desarrollo y el aprendizaje de sus colaboradores.
5.- Los líderes estaban abiertos
a recibir feedback y críticas de sus colaboradores, considerando que
ofrecían oportunidades de aprendizaje.
6.- Los líderes reconocían el
trabajo bien hecho de sus profesionales.
7.- Los líderes estimulaban la
colaboración entre sus colaboradores.
8.- Los líderes comunicaban
visiones y metas claras para el futuro.
9.- Los líderes son innovadores y
fomentan la creatividad de sus profesionales.
Geoff Aigner piensa que para ser
un líder “compasivo” lo importante es cómo los líderes son conscientes del
poder del que disponen, entienden que es una herramienta que puede ser útil
para el desarrollo de sus colaboradores y de la organización y por tanto, lo
utilizan de forma responsable. Para ser “compasivos” los directivos deben,
pues, primero conocerse y entenderse a sí mismos y a sus fallos para ser
conscientes de cómo están ejerciendo el poder y sus consecuencias, ya que va a
intervenir directamente en su capacidad de liderazgo eficaz y les va a permitir
dejar un legado que va más allá de los resultados económicos al contribuir a
que los profesionales a su cargo desarrollen plenamente su potencial.
Aigner señala, también
que, independientemente del poder jerárquico que los directivos
tienen y que depende de la estructura de la organización, el poder se manifiesta
en el lugar de trabajo de muchas formas: existe el poder informal ligado a la
reputación, el poder que conceden las relaciones interpersonales, el poder
derivado de la experiencia, de la resiliencia,… Los directivos deben
conocer cuáles son las fuentes de poder en su organización y cómo gestionarlas.
No hay comentarios:
Publicar un comentario