Virginio Gallardo es socio director de Humannova.
Su bio en Twitter lo define como un interesado en
la gestión del cambio y la transformación organizativa, la innovación desde las
personas, las herramientas 2.0 y los RRHH 2.0.
Ha trabajado como consultor de RRHH para compañías
como Accenture, Hay Group o Konsac y, actualmente, se centra en Humannova, un
organización dedicada a ayudar a las empresas a realizar transformaciones
organizativas a través de las personas y a crear culturas innovadoras
permeables al cambio.
También
es autor, entre otros, del libro “Liderazgo e Innovación 2.0”, publicado
recientemente y en el que habla de las características de las nuevas
organizaciones que algunos ya han bautizado como “Organizaciones 2.0: empresas
con capacidad innovadora”.
MY.
Nuestra primera pregunta, para ponernos un poco en contexto, es: ¿Qué es
exactamente una organización 2.0?
VG. No hay una definición oficial de que es una organización 2.0. Es una etiqueta que se pone a las organizaciones que tienen una cultura innovadora y que tienen una forma diferente de entender el poder. Son organizaciones innovadoras donde el poder se encuentra distribuido y donde la innovación es la característica esencial.
Está habiendo un cambio de las estructuras de poder, y el rol de los trabajadores y de los líderes ya es diferente. Además, todo está manejado con herramientas 2.0 que permiten dar más protagonismo al talento y a la creatividad de las personas.
MY. ¿Y este tipo de organizaciones necesitará una manera de dirigir, un liderazgo diferente?
VG. El objetivo fundamental de las nuevas organizaciones es obtener el máximo talento de las personas, la máxima creatividad. Desde este punto de vista, las organizaciones 2.0 requieren nuevos directivos que consigan fomentar estos aspectos en los empleados, que lideren de otra forma.
Ahora mismo nos encontramos en un momento donde las organizaciones no dan protagonismo a las ideas de las personas, a su mejora continua, a la innovación. Así que, sin que esto suponga un cambio radical, estos elementos cada vez van a tener más importancia. Y es aquí dónde los directivos y los responsables de personas tendrán que manejar de una forma adecuada a las personas. Un liderazgo transformador que promueva la innovación pero, sobre todo, lo haga dando más poder a las personas, buscando su desarrollo y fomentando otras características que impulsen su talento.
MY. En Humannova se dedican a ayudar a las empresas a realizar transformaciones organizativas a través de las personas, a crear culturas innovadoras permeables al cambio. ¿Cuál es su opinión sobre el papel de la innovación en las empresas españolas?
VG. Estamos ante una revolución dentro del management y España, como siempre en este tipo de revoluciones, va un poco por detrás de países como los Estados Unidos, aunque también va por delante de otros.
Yo diría que la única diferencia es que probablemente las empresas españolas están menos desarrolladas tecnológicamente y que la madurez del management no está tan evolucionada como en otros países. Sin embargo, a favor de la absorción de estos nuevos conceptos estaría la crisis. La crisis, que no deja de ser un elemento que puede parecer negativo, hace que lo directivos se replanteen con más rapidez renovar unas formas actuales que no funcionan, y que estén más abiertos a los cambios y a introducirlos más rápidamente en las empresas.
MY. ¿Necesitamos una mayor cultura innovadora en general?
VG. Probablemente sí que hubiese que definir a una organización 2.0 como una organización que tiene una cultura innovadora y que utiliza herramientas y mecanismos para obtenerla. Así que lo que está claro, y esto es un hecho que ya casi nadie pone en duda, es que las empresas necesitan innovar más y necesitan ir más rápido.
Las empresas necesitan una mayor cultura innovadora, necesitan tener unos valores y unos comportamientos más innovadores.
La cultura innovadora es el gran cambio de principios de siglo. Va a cambiar los sistemas, los directivos, la forma de trabajar y va a cambiar la forma como nos comportamos en las organizaciones. Y lo hará buscando la innovación. Ese es el gran reto de las empresas.
MY. ¿Qué es lo que considera más positivo de la revolución del 2.0 en la que nos hemos visto inmersos en todos los sentidos posibles?
VG. Mucha gente se piensa que es una revolución humanista y la promueve porque tiene una idea de empresa mucho más humana, donde las personas tendrán más voz y podrán expresar mejor sus ideas. Pero la verdad es que a las empresas lo que les importa, como sabemos todos, son los resultados. A los directivos y a los accionistas lo que les importa son los números finales. Y resulta que esta revolución lo que supone es que sea necesario gestionar aspectos que consideramos humanistas. Pero no por una razón bondadosa sino por una necesidad. Ahora se necesita más que nunca la creatividad de las personas, el talento, el compromiso y su iniciativa. Y todo esto es lo que tienen de positivo para muchos las herramientas 2.0. Pero las empresas no la harán porque quieran que su gente esté mejor, obviamente que preferirán trabajar con gente que esté más contenta, más comprometida, sino que lo harán porque se trata de una necesidad. No se hace por bondad sino porque se busca un resultado. Pero esto también es positivo porque, al final, ambas cosas están alineadas.
MY. ¿Y lo peor?
VG. Está revolución probablemente dejará fuera a mucha gente que no entenderá en que situación está. Cada vez más personas no comprenderán las nuevas formas de interactuar.
Esta revolución 2.0 nos envejece a todos mucho más y, del mismo modo, hace que las organizaciones exijan una mayor rapidez que muchos profesionales no podrán seguir. Habrá mucha gente que se quedará por el camino y también contribuirá a la desprofesionalización de mucha otra. Y esto no es positivo, evidentemente.
MY. Por último, nos gustaría que nos diese un consejo para afrontar, precisamente, este mundo 2.0, y no tenerle miedo, ni a él, ni a innovar, ni a nada.
VG. Una empresa que quiera afrontar la revolución 2.0 no puede pensar que va a llegar ahí en dos días o en dos meses. Se trata de un proceso y hay que dar pequeños pasos, como en cualquier otro aspecto de la vida. Y lo que es importante es que se planifique lo máximo posible. Tiene que intentar buscar expertos, buscar una solidez en el planteamiento que se establece y, poco a poco, ir avanzando.
Así que mi consejo sería que hay que tomárselo sin prisa pero sin pausa. Nadie debe pretender llegar y cambiar a sus directivos y profesionales y convertirlos, de pronto, en trabajadores motivados, colaboradores y generadores de ideas, cuando durante cuarenta años se les ha pedido que no digan nada. Pero sí que es necesario ir avanzando y dar el mayor número de pasos posibles para seguir avanzando.
VG. No hay una definición oficial de que es una organización 2.0. Es una etiqueta que se pone a las organizaciones que tienen una cultura innovadora y que tienen una forma diferente de entender el poder. Son organizaciones innovadoras donde el poder se encuentra distribuido y donde la innovación es la característica esencial.
Está habiendo un cambio de las estructuras de poder, y el rol de los trabajadores y de los líderes ya es diferente. Además, todo está manejado con herramientas 2.0 que permiten dar más protagonismo al talento y a la creatividad de las personas.
MY. ¿Y este tipo de organizaciones necesitará una manera de dirigir, un liderazgo diferente?
VG. El objetivo fundamental de las nuevas organizaciones es obtener el máximo talento de las personas, la máxima creatividad. Desde este punto de vista, las organizaciones 2.0 requieren nuevos directivos que consigan fomentar estos aspectos en los empleados, que lideren de otra forma.
Ahora mismo nos encontramos en un momento donde las organizaciones no dan protagonismo a las ideas de las personas, a su mejora continua, a la innovación. Así que, sin que esto suponga un cambio radical, estos elementos cada vez van a tener más importancia. Y es aquí dónde los directivos y los responsables de personas tendrán que manejar de una forma adecuada a las personas. Un liderazgo transformador que promueva la innovación pero, sobre todo, lo haga dando más poder a las personas, buscando su desarrollo y fomentando otras características que impulsen su talento.
MY. En Humannova se dedican a ayudar a las empresas a realizar transformaciones organizativas a través de las personas, a crear culturas innovadoras permeables al cambio. ¿Cuál es su opinión sobre el papel de la innovación en las empresas españolas?
VG. Estamos ante una revolución dentro del management y España, como siempre en este tipo de revoluciones, va un poco por detrás de países como los Estados Unidos, aunque también va por delante de otros.
Yo diría que la única diferencia es que probablemente las empresas españolas están menos desarrolladas tecnológicamente y que la madurez del management no está tan evolucionada como en otros países. Sin embargo, a favor de la absorción de estos nuevos conceptos estaría la crisis. La crisis, que no deja de ser un elemento que puede parecer negativo, hace que lo directivos se replanteen con más rapidez renovar unas formas actuales que no funcionan, y que estén más abiertos a los cambios y a introducirlos más rápidamente en las empresas.
MY. ¿Necesitamos una mayor cultura innovadora en general?
VG. Probablemente sí que hubiese que definir a una organización 2.0 como una organización que tiene una cultura innovadora y que utiliza herramientas y mecanismos para obtenerla. Así que lo que está claro, y esto es un hecho que ya casi nadie pone en duda, es que las empresas necesitan innovar más y necesitan ir más rápido.
Las empresas necesitan una mayor cultura innovadora, necesitan tener unos valores y unos comportamientos más innovadores.
La cultura innovadora es el gran cambio de principios de siglo. Va a cambiar los sistemas, los directivos, la forma de trabajar y va a cambiar la forma como nos comportamos en las organizaciones. Y lo hará buscando la innovación. Ese es el gran reto de las empresas.
MY. ¿Qué es lo que considera más positivo de la revolución del 2.0 en la que nos hemos visto inmersos en todos los sentidos posibles?
VG. Mucha gente se piensa que es una revolución humanista y la promueve porque tiene una idea de empresa mucho más humana, donde las personas tendrán más voz y podrán expresar mejor sus ideas. Pero la verdad es que a las empresas lo que les importa, como sabemos todos, son los resultados. A los directivos y a los accionistas lo que les importa son los números finales. Y resulta que esta revolución lo que supone es que sea necesario gestionar aspectos que consideramos humanistas. Pero no por una razón bondadosa sino por una necesidad. Ahora se necesita más que nunca la creatividad de las personas, el talento, el compromiso y su iniciativa. Y todo esto es lo que tienen de positivo para muchos las herramientas 2.0. Pero las empresas no la harán porque quieran que su gente esté mejor, obviamente que preferirán trabajar con gente que esté más contenta, más comprometida, sino que lo harán porque se trata de una necesidad. No se hace por bondad sino porque se busca un resultado. Pero esto también es positivo porque, al final, ambas cosas están alineadas.
MY. ¿Y lo peor?
VG. Está revolución probablemente dejará fuera a mucha gente que no entenderá en que situación está. Cada vez más personas no comprenderán las nuevas formas de interactuar.
Esta revolución 2.0 nos envejece a todos mucho más y, del mismo modo, hace que las organizaciones exijan una mayor rapidez que muchos profesionales no podrán seguir. Habrá mucha gente que se quedará por el camino y también contribuirá a la desprofesionalización de mucha otra. Y esto no es positivo, evidentemente.
MY. Por último, nos gustaría que nos diese un consejo para afrontar, precisamente, este mundo 2.0, y no tenerle miedo, ni a él, ni a innovar, ni a nada.
VG. Una empresa que quiera afrontar la revolución 2.0 no puede pensar que va a llegar ahí en dos días o en dos meses. Se trata de un proceso y hay que dar pequeños pasos, como en cualquier otro aspecto de la vida. Y lo que es importante es que se planifique lo máximo posible. Tiene que intentar buscar expertos, buscar una solidez en el planteamiento que se establece y, poco a poco, ir avanzando.
Así que mi consejo sería que hay que tomárselo sin prisa pero sin pausa. Nadie debe pretender llegar y cambiar a sus directivos y profesionales y convertirlos, de pronto, en trabajadores motivados, colaboradores y generadores de ideas, cuando durante cuarenta años se les ha pedido que no digan nada. Pero sí que es necesario ir avanzando y dar el mayor número de pasos posibles para seguir avanzando.
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