jueves, mayo 31, 2012

¿Qué cambiar para salir de la crisis?

“Si quieres buscar resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Tal vez, comenzar este artículo con esta frase de Albert Einstein sea algo osado pues se ha repetido en tantas ocasiones, en todo tipo de contextos, que ya puede sonar hasta cansina o recurso fácil. Sin embargo me parece oportuna pues por lo que observo en muchas empresas, organizaciones y administraciones, parece que simplemente se haya “oído”, que no “escuchado”.

España (¿solo nuestros gobernantes?), entre otros países, sigue empeñada en la apuesta “estratégica” de los recortes desde hace más de tres años. ¿Hemos obtenido resultados distintos? No. Seguimos haciendo lo de siempre, no solo a nivel económico, sino también en la forma. El partido de turno, en base a su mayoría absoluta, dirigido por una o pocas personas, creyendo y defendiendo que “saben” lo que hacen y que van por el “buen camino”.

Sucede igualmente en muchas empresas, empeñadas en vender más de lo mismo, en los mercados de siempre, defendiendo cuotas de mercado, esperando no se sabe bien qué, pero obteniendo los mismos resultados. Como resultado cada día se anuncian nuevos expedientes de regulación.

A diferencia de otras crisis, esta es de gran calado y duración. Ello desconcierta a muchos, pues a “estas horas del partido” ya deberíamos estar “creciendo” de nuevo. Y como seguimos perdiendo, más de lo mismo. Esta crisis nos recuerda en voz muy alta, que es tanto o más importante el “cómo” se crece, que el “cuánto” se crece. Hemos convertido el “cuánto” en el fin, olvidando aquello del “pan para hoy, hambre para mañana”.

Estamos y somos “gobernados y dirigidos” por el miedo que emana de un paradigma muy, pero que muy obsoleto. Se espera que los que “dirigen” tengan la “solución” con tan solo agitar la varita mágica. Es el miedo al cambio, a lo nuevo. La búsqueda de la falsa seguridad se ha incrustado tanto en el ADN individual y colectivo que nos cuesta “escuchar” que ha llegado la hora de hacer algo distinto. Por supuesto, siempre que lo queramos sean resultados distintos.

Durante muchos años, hemos apostado por el individualismo, “ande yo caliente, ríase la gente”. En nuestros comportamientos, en la forma de organizarnos, en la forma de gestionar. En casi todos los contextos se ha buscado “maximizar” el beneficio individual. La cultura IN (yo) nos ha llevado a donde estamos, a los resultados que tenemos en la sociedad, las empresas, las administraciones. Una cultura que no nos va a dar resultados distintos por mucho que sigamos empeñados en ello. Una cultura que está agotada.

Por mucho que se empeñen los “dirigentes y gobernantes”, frente a la complejidad del entorno y su cambio exponencial, nadie tiene la más remota idea de lo que hay que hacer. Ha sido siempre así, pero en épocas de bonanza, cuando se crece casi sin quererlo, podemos presumir de “nuestros” éxitos. Cuando viajamos en bicicleta, y bajamos una cuesta, no hay que pedalear mucho. Pero cuando estamos en la subida, es otra cosa. Entonces, si quienes “dirigen o gobiernan”, no tienen ni idea de lo que hacer, ¿qué hay que cambiar para salir de esta crisis?

En mi opinión, lo que hay que cambiar es la creencia de que el ser humano “sabe” lo que hay que hacer. Y no es porque no tengamos inteligencia, sino porque queramos o no, en el presente (a medida que el futuro se va creando), todo es incierto. Y con el cambio de dicha creencia, apuntar hacia la diversidad como oportunidad. La vida se basa en la diversidad y en la colaboración, a través de la auto-organización. Solamente buscando la integridad que ofrece el que todas las voces sean escuchadas, podremos crecer y cambiar. Si nos empeñamos en que unas pocas voces “gobiernen y dirijan”, como hasta ahora, seguiremos regresando a la “casilla de salida”. Es como si repitiésemos una y otra vez la misma asignatura, que solo “aprobaremos” cuando aprendamos la lección.

Para ello, todos y cada uno, dirigentes y gobernantes, dirigidos y gobernados, necesitamos “salir de la caja individual”, disolver la ilusión de la separación, y mirar en lo colectivo la oportunidad del cambio necesario. Sentir que todos compartimos una visión como especie, una misión, a la que alinearse para sostener la vida. Una vez fuera de “la caja”, desapegados de “siglas”, marcas, empresas, regiones, y cualquier otra expresión egótica manifestado en forma de “fronteras”, podremos encontrar el espacio para la colaboración. Efectivamente, debemos pasar del IN al CO, del YO al NOSOTROS si queremos salir de esta crisis, que no es económica sino vital.

En este espacio de colaboración, todo es posible, incluso lo imposible. Si abrimos el corazón a la colaboración con el objetivo del “procomún”, con apreciación del talento individual y de nuestra naturaleza libre y creativa, podremos encontrar la mejor respuesta adaptativa para seguir evolucionando.

Podemos elegir. Si insistimos en la estrategia “IN”, seguiremos teniendo lo mismo. Si abrazamos la estrategia “CO”, tendremos lo nuevo. La primera nos lleva al miedo, la segunda nos invita al coraje.

¿Co-creamos cambio?

miércoles, mayo 30, 2012

Crean una herramienta de marketing para predecir la aceptación social de un producto

El Instituto de Ingeniería del Conocimiento (IIC) es un centro de I+D+i asociado a la Universidad Autónoma de Madrid que se especializa en extraer valor de datos obtenidos de las tecnologías de la información. A partir de esto desarrolla herramientas que ayudan a las empresas a mejorar su productividad. 
Ejemplo de estas herramientas son los “modelos para la predicción de la adopción de innovaciones”, los cuales permiten a las empresas calcular la probabilidad con la que sus productos o servicios serán adquiridos. Recientemente, el IIC ha desarrollado uno de estos modelos que, al incluir análisis de redes de relaciones sociales, constituye un novedoso y prometedor avance en materia de marketing. 
El modelo surgió de procesar los datos de llamadas de los clientes de una compañía de tecnología móvil líder en España. A partir de este procesamiento de datos los especialistas del IIC lograron reconstruir una red de relación social, identificando comunidades, grupos y roles de dichos clientes.
Esta reconstrucción, sumada al análisis histórico de la adopción de un servicio específico ofrecido por la compañía, permitió elaborar algoritmos predictivos dinámicos: algoritmos capaces de asignar —a los clientes que aún no han adoptado el servicio— índices respectivos de probabilidad de adoptar el servicio en un futuro próximo, en función de la red social, la comunidad de pertenencia y el perfil de cada cliente.
Según un comunicado de prensa del IIC, este modelo demuestra que la inclusión de las variables de relación social en los modelos predictivos aumenta —en un 100%— la tasa de detección de nuevas adopciones con respecto a modelos que no incluyen la parte social.
La inclusión de las variables de relación social en los modelos predictivos aumenta en un 100% la tasa de detección de nuevas adopciones con respecto a modelos que no incluyen la parte social.

Modelos de adopción
Los modelos para la predicción de la adopción de innovaciones, o simplemente modelos de adopción, se fundamentan en la difusión de innovaciones, una teoría sociológica que pretende explicar cómo, porqué y a qué velocidad se mueven las nuevas ideas (y tecnologías) a través de las diversas culturas.
Estos modelos (también llamados de contagio) asumen que la propensión de adoptar un producto o servicio por parte de un individuo aumenta cuando crece el número de vecinos en su red social que ya la han adoptado. Es a partir de esta premisa que es posible elaborar algoritmos predictivos dinámicos, cuyos parámetros se estiman con un conjunto histórico de datos de entrenamiento. Una vez entrenado, el modelo se utiliza para determinar la influencia que un conjunto de clientes, usuarios de determinado servicio, puede ejercer sobre el resto de clientes no-usuarios que forman su entorno social.
La precisión de estas predicciones se mide, entre otros métodos, a través del ratio de falsos positivos (FPR), que es la tasa de predicciones de adopción erróneas sobre el total de las que han resultado correctas. El modelo desarrollado por el IIC ha demostrado que la inclusión de datos sociales en los modelos predictivos reduce en un 30% el ratio de falsos positivos.
De este modelo, asegura el IIC en su comunicado, se pueden beneficiar todas aquellas empresas que dispongan de información relacional de sus clientes.
Si eres periodista y quieres el contacto con los investigadores, regístrate en SINC como periodista.

martes, mayo 29, 2012

Trabajar en equipo mejora el rendimiento en época de crisis

Un estudio de la UJI revela la efectividad de potenciar los recursos sociales en el ámbito laboral.

El estudio titulado “Cómo el engagement en el trabajo del equipo media entre los recursos sociales y el desempeño” ha sido publicado por la revista científica española Psicothema, en un número especial con expertos internacionales en el campo de la Psicología Ocupacional Positiva. Entre las principales aportaciones metodológicas de la investigación, el investigador Pedro Torrente, coautor del estudio, destaca el hecho de que son escasos los estudios que abordan la percepción del personal a nivel de equipo y no individual.
Después de estudiar a una muestra de 533 empleados pertenecientes a 62 equipos de trabajo de trece organizaciones de la Comunidad Valenciana, Torrente explica que se ha confirmado que “cuando se apuesta por potenciar el trabajo en equipo, un clima de apoyo social y la coordinación no sólo se consigue que las personas trabajen más y mejor, sino que además trabajen más a gusto, lo que es un factor fundamental en una época de crisis como la actual. Además, se trata de recursos que la empresa puede impulsar sin ningún coste y que promueven un clima de seguridad psicológica, de crítica constructiva y de atención a los problemas interpersonales”.
Prácticas como el hecho de que el supervisor medie directamente en conflictos que surjan en su equipo, el fomento de la comunicación interna, tanto de arriba hacia abajo (boletines periódicos o tablones de anuncios) como de los empleados a los directivos (buzón de sugerencias, premiando las mejores) y entre los diferentes miembros del equipo, la contratación de personal que complemente las destrezas del equipo o la creación de incentivos por resultados del equipo y no individuales, son algunas de las medidas que pueden favorecer este buen clima de trabajo, según explica Torrente. 
Práctica poco habitual en pequeñas y medianas empresas
Por otra parte, el estudio puso de manifiesto que el fomento del trabajo en equipo y la cooperación entre compañeros no es una práctica habitual entre las pequeñas y medianas empresas valencianas pese a las importantes ventajas competitivas que supone. De hecho, Pedro Torrente explica que “a partir de los resultados del estudio, estamos trabajando con varias de las empresas participantes en la investigación para implantar medidas que fomenten el trabajo en equipo y contribuir así a mejorar sus resultados”.
En este sentido, la metodología de investigación-acción utilizada por el equipo WONT con el respaldo del Ministerio de Economía y Competitividad supone que los investigadores realicen un informe de factores psicosociales y propuestas de mejora para todas las empresas participantes en sus investigaciones.
De cara a una nueva fase de la investigación, el equipo dirigido por Marisa Salanova tratará de revalidar en el tiempo los resultados obtenidos en este primer análisis “con el fin de confirmar si con el impulso del trabajo en equipo se da inicio a lo que denominamos una espiral positiva, de mejora del clima laboral y de resultados positivos a lo largo del tiempo”. La investigación cuenta con financiación por parte de el Ministerio de Economía y Competitividad y del programa VALi+d de la Generalitat Valenciana.
Localización: Comunidad Valenciana

lunes, mayo 28, 2012

Los puntos sobre las íes de la globalización

En los últimos años, las cuatro grandes auditoras de Estados Unidos han lanzado iniciativas curriculares sobre las normas internacionales de información financiera (NIIF). PricewaterhouseCoopers incluso ha especificado qué nivel de conocimiento de las NIIF han de tener sus nuevos empleados. 

Si es tan evidente que las compañías requieren ejecutivos con este conocimiento de las finanzas globales, ¿por qué los graduados en las escuelas de negocios no lo adquieren durante sus estudios?

Según el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, esta laguna se debe a que, en general, los currículos de las escuelas de negocios no están todo lo globalizados que deberían.

Ghemawat recomienda a estas instituciones que "si de verdad quieren que sus graduados posean el conocimiento y las competencias necesarios para triunfar en un entorno de negocio global, deberían empezar por prestar más atención al contenido de sus cursos".

En este sentido, Ghemawat ha participado durante varios años en el grupo de trabajo sobre la Globalización de la Educación de Ejecutivos instituido por la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB), así como en el desarrollo del curso Globalization of the Business Enterprise (GLOBE), que se imparte en el primer año del MBA del IESE.

El GLOBE, al igual que la serie de apuntes Globalization Note Series, gira en torno a los niveles de integración transnacional, las diferencias culturales y los costes y ventajas de la globalización.

Robert F. Bruner, decano de la Darden Graduate School of Business de la Universidad de Virginia y presidente del grupo de trabajo de la AACSB, ha calificado este material como un "modelo sobre un tema de gran importancia para las escuelas de negocios".

Recientemente, la AACSB ha empezado a recomendar y distribuir los materiales del curso entre sus escuelas afiliadas. También están disponibles en la web de Pankaj Ghemawat, donde se actualizarán regularmente.

La realidad de la globalización parcial
¿Qué alcance cree que tiene la globalización? Puede que se lleve una sorpresa, porque lo cierto es que el mundo solo está globalizado en un 10-25%.

En el primer apunte sobre la globalización de los mercados, Ghemawat desmonta categóricamente el mito de que el mundo es plano apoyándose en datos de distintos flujos transnacionales, desde comercio e inversión extranjera directa hasta personas e información.

Así, por ejemplo, el comercio transnacional representa actualmente el 29% del PIB mundial. De hecho, algunos países apenas están más globalizados que hace un siglo.

Respecto a los flujos de personas, en 2008 los inmigrantes solo representaban el 3,1% de la población mundial. Y pese a los grandes avances tecnológicos de los últimos años, tan solo un 1,5% de las llamadas telefónicas, medidas en minutos, y el 16-17% del tráfico de Internet fueron transnacionales.

Las multinacionales como motores de integración
En su segundo apunte, Ghemawat viene a confirmar la creencia generalizada de que las multinacionales son la mano visible de la globalización y analiza cómo las empresas se han expandido internacionalmente.

Aunque los datos indican que las grandes empresas están mucho más globalizadas que las pequeñas, también hay muchas pymes activas en los mercados internacionales. En Italia y Suecia, por ejemplo, estas últimas constituyen el 90% de las firmas exportadoras, pero también es verdad que el valor total de sus exportaciones es mucho más bajo que el de las grandes empresas: un 29% frente al 58%.

La inversión directa extranjera muestra un patrón similar, ya que las grandes empresas son responsables del grueso de esta actividad.

Aun así, el mercado de origen suele tener un gran peso incluso en las multinacionales más grandes. De las presentes en la lista Global 500 de Fortune, el 88% registran más de la mitad de sus ventas en su región de origen.

Ghemawat analiza cómo estas empresas enfocan las distintas funciones en sus operaciones en el exterior. Así, por ejemplo, en el área de marketing, las multinacionales han de adaptarse a cada país.

En cuanto a las áreas de operaciones, I+D, finanzas, contabilidad y dirección de personas, Ghemawat observa que queda mucho por hacer respecto a la integración transnacional, un terreno en el que las multinacionales van por delante.

Implicaciones de las diferencias culturales
Las diferencias culturales influyen en nuestro comportamiento y, por tanto, en cómo hacemos negocios. Son especialmente importantes para las multinacionales, que interactúan a diario con distintas culturas.

En el tercer apunte de la serie, el profesor del IESE Sebastian Reiche aborda junto con Ghemawat la relación entre la cultura de cada país y el negocio de las multinacionales.

Los autores basan su exposición en una de las cinco dimensiones culturales formuladas por el investigador holandés Geert Hofstede: la distancia al poder. Es el grado en que una cultura acepta y refuerza que el poder esté distribuido de manera desigual en la sociedad.

Un ejemplo de cómo la distancia al poder puede afectar a las funciones y actividades empresariales: en el 63% de los anuncios de televisión de corte humorístico en Tailandia y Corea del Sur, países con una elevada distancia al poder, aparecen personajes de diferentes clases sociales, frente al 29% en Estados Unidos y Alemania, donde la distancia al poder es baja.

A las multinacionales les conviene tener en cuenta estas diferencias, y no solo en el ámbito del marketing. Por ejemplo, enviar a un negociador júnior a una reunión con representantes de una cultura con elevada distancia al poder podría acabar en desastre.

Lo malo es que adaptar las filiales de una multinacional a los distintos países en que opera sale muy caro. Por eso, puede resultar útil establecerse en países con culturas parecidas o que tengan un porcentaje importante de población del país de origen de la multinacional.

Si esto no es posible, otras alternativas son participar en joint ventures, crear una cultura corporativa fuerte o aumentar la diversidad de los equipos directivos.

Un control firme en todo el mundo
Tal vez el capitalismo haya vencido al socialismo, pero a diferencia de lo que se enseña en muchas escuelas de negocios, el modelo estadounidense no es omnipresente.

En el último apunte hasta la fecha, Thomas Hout y Pankaj Ghemawat analizan los distintos tipos de estructura accionarial de las mayores empresas cotizadas del mundo. Según sus resultados, el 30% están controlados por familias, el 18% por el Estado, el 15% por un grupo privado y el 37% restante por un amplio accionariado.

Al igual que esta última estructura accionarial no es apta para todas las economías, tampoco lo son los mercados de capitales. Así como en algunos países de herencia financiera británica la capitalización del mercado bursátil suele superar el PIB, en muchos países en desarrollo supone menos del 10%.

Los derechos y la regulación laborales también varían enormemente de un país a otro. Los autores constatan una relación negativa entre los derechos laborales y la inversión extranjera. Reino Unido y Estados Unidos puntúan bajo en lo primero y alto en lo segundo, mientras que otros países desarrollados, como Francia y Alemania, y muchos otros en desarrollo muestran el patrón opuesto.

Los autores proponen varias explicaciones posibles a estas diferencias de patrón, como el sistema jurídico, la herencia religiosa o el índice de distancia al poder de los países.

Aunque resulta imposible estar al tanto de todos los entresijos administrativos de los países en los que queremos hacer negocios, este apunte es un buen punto de partida para conocer los distintos enfoques que adoptan las economías capitalistas respecto a la estructura accionarial y el control, el acceso a financiación y las relaciones laborales.

Ghemawat tiene previsto añadir otros apuntes a la serie y publicar un libro que los recopile todos.


Pankaj Ghemawat 

domingo, mayo 27, 2012

HappyShifting, ¡No renuncies a ser feliz trabajando!

El HappyShifting es una tendencia que busca fomentar que las personas tomen las riendas de su vida, una actitud que te permita tener una vida más plena, más feliz. Trata de cambiar la mentalidad negativa del trabajo, tan extendida en nuestro país.

Si tu trabajo no te gusta, no te resignes, actúa. Trata de cambiar lo que no te encaja, y si no puedes lograrlo, busca alternativas y di “No”. Hay que decir “No” a las malas empresas, a los malos trabajos, a los malos jefes… pero también el atreverse a decir “Sí” a lo que nos gusta, a lo que queremos hacer, a nuestros sueños. 

Claver Munguía sin haber cumplido los treinta, dejó una gran multinacional para montar Coco Dress Mexico, su sueño: “Decidí que merecía la pena arriesgarme a montar un negocio de ropa y dedicarme al mundo del diseño, volcándome 100% en lo que es mi pasión”. Un caso parecido es el de Prado Arriero que renunció a un estupendo puesto para poder disfrutar más de su vida y entonces fundó Enclase Toledo: “Cansada de no tener horario de trabajo y casi sin vida personal decidí darle un giro a mi vida. Mi pequeño negocio me está reportando enormes satisfacciones tanto profesionales como personales y sobre todo, ha mejorado mi calidad de vida”.

Como decía la actriz Mae West “Hemos puesto años a la vida y no vida a los años” y eso tiene que cambiar ya que nuestro tiempo es muy valioso, pero limitado. Tenemos que encontrar la forma de llenar, como decía Rudyad Kipling, cada minuto de sesenta segundos que nos lleven al cielo. Pasamos casi un tercio de nuestra vida trabajando, y no podemos dejar que se convierta en una condena, porque sólo se vive una vez.

Gandhi decía que “En la vida hay algo más importante que incrementar su velocidad”, pero sin embargo nuestra sociedad parece ignorarlo. Vivimos en un mundo en el que todo pasa, y parece que tiene que pasar, a velocidad de vértigo: hay que estudiar, encontrar un trabajo, casarte, comprarte un casa, comprarte un coche, tener, hijos, tener un trabajo mejor, comparte otra casa mayor, comprarte otro coche mejor… ¿Por qué tiene que ser así? ¿Qué sentido tiene? 

En la película “Up in the air”, George Clooney interpreta a un experto en despedir personas. En una de las escenas, tiene que comunicar a un veterano profesional que han decidido prescindir de él. El curtido profesional se enfada mucho al oír la noticia, pero toda su furia desaparece cuando Clooney le pregunta “¿Era este el trabajo de tu vida? ¿Esto es lo que has querido hacer siempre?”. Al no obtener respuesta, le vuelve a preguntar “¿Por cuánto renunciaste a tus sueños?”, a lo que el hombre, mirando al suelo, respondió “Por 27.000 dólares”.

¿Tenemos la vida que queremos o la que las circunstancias nos ha puesto delante? Hay que despertar, tratar de vivir conscientes, coger las riendas de nuestra vida. En el libro “La Pirámide Hueca” que tuve la suerte de escribir con mi hermana, tratamos de buscar una reflexión a través de un sencillo cuento para hacer ver la importancia de desarrollar todas las facetas de nuestra vida: nuestros sueños, nuestra pareja, nuestra familia, nuestro trabajo, etc. Renunciar a encontrar la felicidad en alguna de ellas, es cerrarnos puertas a la felicidad. No te resignes, porque la resignación es una muerte en vida, y la felicidad es posible si estás dispuesta a luchar por ella. 

Eugenio de Andres 

sábado, mayo 26, 2012

Los senior, una nueva clase de innovadores

Los datos reales echan por tierra el mito de que el emprendedor es un joven con muchos arrestos y más bien poca experiencia. Así, los profesionales de más de 50 años que se convierten en empresarios en España son ya una comunidad creciente.

Según el informe Global Entrepreneurship Monitor 2011, los mayores de 45 años pusieron en marcha el pasado año más de la cuarta parte de las nuevas empresas (26%), mientras que un año antes habían sido el 19%. De hecho, la edad media de los emprendedores en nuestro país ya se cifra en más de 38 años. Las transformaciones revolucionarias en el mercado laboral permiten hablar de un cambio en el que no habrá puestos de trabajo, sino creadores de ideas y de valor, que funcionarán en una organización o por su cuenta. Y una buena salida profesional es trabajar por proyectos. Aquí es donde los profesionales senior pueden reconvertirse en freelance, asesorando en distintas materias a empresas, colaborando en diferentes planes, en proyectos de consultoría o management. La capacidad de adaptación, la experiencia y la flexibilidad pesan más que los años. Lo cierto es que la generación U (unretired, los que no se jubilan) crece en las empresas. Bien porque no pueden, o porque no quieren, aquellos que antes se iban a los 65 prolongan su carrera y plantean nuevos retos a las organizaciones, complicando las relaciones entre empleados y empleadores. Pero muchos escogen el camino de la creación de nuevas empresas.
- Los senior pueden ofrecer su experiencia y en algunos casos, como personas técnicas o directivos, ayudar a otros en lo que ellos saben; emprendiendo nuevos proyectos, o bien moviendo la red de contactos para buscar nuevas opciones. La agenda de estos profesionales es otra de las bazas con las que pueden contar a la hora de ocupar un hueco en una empresa o para iniciar un nuevo plan de negocios por su cuenta.
Nunca es demasiado tarde para perseguir lo que a uno le gusta. ¿Por qué parar ahora? No se desanime, y mucho menos por algo que tenga que ver con su edad. Si pone pasión en su negocio, sigua su camino. Puede fijarse en otros que compartan su espíritu emprendedor. Relaciónese con personas de ideas afines.
- Asegúrese de utilizar eficazmente su red de amigos, familiares y colegas, y si no tiene una habilidad determinada, asóciese con alguien.
- Como cualquier empresario, los senior que inician su propio negocio harán bien en mantener un cierto control de los gastos desde el principio.
- Una de las primeras cuestiones que debe tener en cuenta el emprendedor senior es qué riesgo es capaz de asumir. Es cierto que la creación de un negocio implica una incertidumbre, pero a cierta edad hay menos tiempo de recuperación que cuando se es un joven emprendedor.
El senior debe tener en cuenta que el riesgo tiene también un sesgo positivo. Los emprendedores de edad cuentan con la ventaja de su experiencia. Pueden utilizar esta para atraer la financiación necesaria. El capital riesgo la busca muy a menudo para minimizar el riesgo.
- Recuerde que el panorama para los mayores que desean crear su empresa no difiere demasiado del que se pueden encontrar sus colegas más jóvenes. Las bases para el éxito son también la identificación de oportunidades de negocio; la elaboración de un plan completo que permita obtener una ventaja competitiva en el mercado, y una previsión financiera realista.

viernes, mayo 25, 2012

¿Es posible lo imposible?

Son muchas las veces que he escuchado: “tenemos que ser más realistas”. Que conste que no estoy hablando de fútbol, sino de cómo afrontar las situaciones que ofrece la vida. En muchas ocasiones, cuando alguien le dice a otro que debe ser “realista”, lo que está diciendo es que aquello que persigue, aquello en lo que cree, no es posible. Que por mucho que se empeñe, por mucho que se esfuerce, no va a conseguirlo, y que por ello mejor ser “realista”, rendirse y aceptar lo “obvio”. Y lo obvio es que no se puede hacer nada para cambiar la realidad, ¿verdad?

Sin embargo, cuando pensamos así, estamos negando la posibilidad. La palabra imposible es eso, la negación de lo posible. Y quien niega la posibilidad, niega el cambio en si mismo. Volvemos, en esas, a pensar que la “realidad” es única, determinada exclusivamente por nuestra acción o gestión. Una perspectiva válida, y al mismo tiempo limitadora, pues está anclada en el pasado, ignorando que el presente es fuente y oportunidad para lo nuevo. Anclada en un paradigma heredado, y que solo permite determinados movimientos, ya que el paradigma lo que hace es delimitar. En este sentido, vale la pena “observar” y “observarnos” desde la mirada que se ofrece en Scale of The Universe.

Si al observar la “realidad”, observamos límites, tal vez el paradigma que nos sostiene, haya comenzado a ser un obstáculo en nuestro avance personal o colectivo. Y cuando hay límites, hay separación. Ocurre así que, cuando se abren nuevas ideas o conceptos, planteados desde el exterior del límite del paradigma predominante, aparecen fuerzas reactivas que emanan desde dentro de los límites. La reacción no es algo aislado, independiente, separada. La reacción forma parte solidaria e integral de la tensión necesaria para que lo “nuevo” avance, para la creación, y para que lo “viejo” sea apreciado.

Tanto si nos encontramos “resistiendo” a lo nuevo como “empujándolo”, lo más probable es que nuestra forma de observar la realidad sea egocéntrica. Y siendo así, nuestra mirada será parcial e incompleta, pues aunque la realidad fuese única, no lo sería ni la percepción ni la interpretación que cada cual haga desde su perspectiva. Con ello, con la toma de posición dentro o fuera de los límites, estaremos enfrentándonos al otro, intentando convencer sin considerar siquiera la posibilidad de co-crear.

De alguna forma, es así cuando el debate se centra entre lo que se cree posible y aquello que se considera imposible. Quien mire desde dentro, verá imposibilidad. Quien lo haga desde fuera, verá posibilidad.

En el momento actual, somos testigos de muchos y graves síntomas, que afectan tanto a los seres humanos como al planeta. Como evidencia, basta con recordar la declaración del Informe Brundtland: “El desarrollo sostenible es un desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades”, sentir y reconocer que no estamos, como especie, siendo capaces de satisfacer ni siquiera las de las generaciones presentes. ¿Es posible un desarrollo sostenible?

Tal vez no tengamos claro lo que son necesidades, o nos hayamos excedido en su satisfacción en el pasado, o tal vez simplemente “no haya más ciego que quien no quiere ver”. En cualquier caso parece que los paradigmas predominantes han llegado a sus límites.

Podemos seguir centrando el debate en si lo mío o lo tuyo, en si tengo razón yo o la tienes tu, y en alimentar la tensión entre “ellos y nosotros” o, en su lugar, podemos abrazar la tensión entre “lo viejo y lo nuevo” abriendo el espacio a la co-creación. Un primer paso podría ser conversar sobre los paradigmas que nos mueven, a unos y a otros y que nos separan, cuestionarlos y adoptar unos nuevos que realmente permitan, desde la integridad, el cambio y el crecimiento del ser humano como especie. ¿Imposible? ¡Tal vez!

Los retos que afrontamos son innumerables y complejos. Sin embargo no es la primera ocasión, ni será la última, en que el ser humano se enfrenta a situaciones tan complejas. Son muchos los “imposibles” que tenemos delante. Son muchos los límites que hemos alcanzado. Son muchos los paradigmas que nos frenan. Al mismo tiempo, y con todo ello, crece la “tensión creativa”. Una tensión que nos impulsa a ir más allá de los límites, abrazando nuevos paradigmas, abrazando lo nuevo. Es tiempo de innovar, pero no en tecnología sino en consciencia.

¿Y si hubiese llegado el momento de hacer posible lo imposible?

jueves, mayo 24, 2012

La innovación y el desarrollo como herramienta de continuidad de negocio

¿Qué es desarrollo?
El artículo 35 del texto refundido de la LIS (RDL 4/2004) considera Desarrollo la aplicación de los resultados de la investigación o de cualquier otro tipo de conocimiento científico para la fabricación de nuevos materiales o productos; el diseño de nuevos procesos o sistemas de producción; y la mejora tecnológica sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas pre existentes.

¿Qué es innovación tecnológica?
Se considera innovación tecnológica la actividad cuyo resultado sea un avance tecnológico en la obtención de:
Nuevos productos o procesos de producción.
Mejoras sustanciales de los ya existentes.
Se considerarán nuevos aquellos productos o procesos cuyas características o aplicaciones, desde un punto de vista tecnológico, difieran sustancialmente de las existentes con anterioridad.
La innovación es la transformación de una idea en un producto vendible, nuevo o mejorado, o en un proceso operativo en la industria y en el comercio, por tanto podemos decir que se trata de una idea que se vende y es realizar lo que nadie ha imaginado todavía.
Por tanto podemos afirmar que es un factor clave de competitividad empresarial, con una orientación al mercado para generar valor y ser rentable. No es una opción, es una necesidad que debe planificarse y documentarse como parte de la estrategia.

¿Con qué problemas se encuentran las empresas al abordar este tema?
Existe una clara dificultad para identificar y calificar las actividades de I+D+i y cierta inseguridad en la interpretación de los conceptos. Se cree que es necesario disponer de un departamento de I+D+i y cierto respeto frente a eventuales inspecciones fiscales y ante la interpretación de las normas. Especialmente estos aspectos se incrementan en las pymes.
En otro nivel más operativo podemos añadir estos problemas:
Problemas de planificación a nivel global en las organizaciones sean grandes o pequeñas.
Desconocimiento sobre cómo documentar la planificación y los resultados esperados, así como la justificación económica.
Plan de explotación de Resultados no definido.
Olvido de elaborar un plan en la protección de la Innovación.
Gestión eficiente de los recursos.
Falta de comunicación entre la estrategia comercial e innovación.
Medición eficaz del retorno de la Innovación.
Falta de información para que sus equipos directivos puedan tomar la decisión de optar a los beneficios fiscales I+D+i, así como conocer la estrategia óptima para hacer realidad esas ventajas económicas.
Por tanto queda claro que en un mercado globalizado, el coste de innovar es un aspecto clave para las organizaciones y éstas no se pueden permitir actualmente que sea más barato para su competencia.

¿Que ayudas financieras existen para la innovación y el desarrollo?
Estatales:
CDTI (Antiguo Ministerio de Ciencia e Innovación); Antiguo Ministerio de Ciencia e Innovación (Secretaria General de Innovación); Antiguo Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.
Planes Internacionalización; Plan Innpronta, Feder Interconecta, Neotec, Línea Banca CDTI.
Próximos Programas CDTI: Innvierte Economía Sostenible, Innocredit (pudiendo sustituir a la Línea Banca CDTI), Compra Pública Innovadora.

Europeas:
Séptimo Programa Marco 2007-2013.
Programa de Competitividad e Innovación (CIP).

Autonómicas:
En relación a deducciones en España los coeficientes de deducción son superiores a la media de los países de la OCDE y es el único país que mantiene una deducción específica por innovación tecnológica.
Todos los países salvo España permiten a las empresas aplicarse la deducción hasta agotar la cuota del IS.
Superar la incertidumbre y la inseguridad mediante la calificación de las actividades de I+D o it y sus gastos asociados de forma segura, mediante el uso de los Informes Motivados (RD 1432/2003) vinculantes para la Administración Tributaria.
Su uso es voluntario evidentemente pero es la vía más efectiva para cualquier tipo de organización.
Tal y como establece el Real Decreto 1432/2003 de 21 de noviembre, por el que se regula emisión por el MITYC de informes motivados relativos al cumplimiento de requisitos científicos y tecnológicos, a efectos de la aplicación e interpretación de deducciones fiscales por actividades de I+D+i el papel de las Entidades de Certificación es imprescindible dado que exige que el solicitante presente certificado ( incluye informe de calificación de actividades y auditoria de gastos del proyecto I+D+i individualizado) emitido por entidad acreditada por ENAC.
Hay tres modalidades o tipos de certificación a los que puede optar una organización:
1/ Certificado de Contenido ó EX ANTE que incluye el proyecto sin ejecutar, la naturaleza de actividades y la coherencia del presupuesto.
2/ Certificado de Contenido y Primera Ejecución que incluye el proyecto en ejecución, pudiendo ser plurianual, la naturaleza de actividades y una auditoria de gastos ejecutados.
3/ Certificado de Seguimiento para proyectos plurianuales.
Como conclusión los dos pasos son: Certificar con Entidad certificadora acreditada y obtener Informe Motivado del Ministerio.

¿Cuál es el proceso de certificación de un proyecto por nuestra entidad certificadora?
1/ Rellenar cuestionario de la solicitud de oferta para certificación según formulario e información indicada en el mismo por parte de la entidad.
2/ Emisión de oferta detallada sobre el proceso, importe y condiciones de prestación del servicio.
3/ Aceptación de la oferta/contrato de certificación entre organización y entidad de certificación para:

a/ Certificación Ex Ante o de Contenido.
b/ Certificaciones de Contenido y Primera Ejecución y de Seguimiento.

4/ Revisión formal por parte del técnico de la entidad.
5/ Designación y comunicación a la organización del personal técnico asignado para la evaluación del proyecto para la certificación.
6/ Evaluación Técnica y Económica del proyecto.
7/ Comunicación de defectos o incumplimientos detectados sobre el mismo, aclaraciones, etc.
8/ Acciones correctivas por parte de la Organización sobre el proyecto, si procede.
9/ Emisiones de los informes técnicos y económicos por parte de la entidad de certificación.
10/ Aceptación del resultado por parte de la empresa.
11/ Emisión del certificado.
Documentos de referencia para mayor detalle:
"CEA ENAC 02 Rev. 6 marzo 2011" disponible en www.enac.es
Registro Unificado de Solicitantes del Ministerio de Ciencia e Innovación: https://sede.micinn.gob.es/rus/

Conclusiones
La actual situación de los mercados nos debe motivar como empresas al desarrollo y la innovación de una forma sistemática en nuestras organizaciones. Para ello no necesitamos ser ni una gran empresa ni disponer de un área o departamento específico para ello, seguro que ya tenemos mentes desarrolladoras e innovadoras en nuestras organizaciones. Todo ello se convierte en estos tiempos en una herramienta fundamental en nuestra gestión para la supervivencia, consolidación o crecimiento de nuestras organizaciones. Parte imprescindible entre muchas otras en la continuidad de negocio y que debe formar parte de la estrategia de cualquier tipo de empresas independientemente del tamaño o sector de actividad.

EnricNebot / Certificatio Sales Manager TÜV RHEINLAND GROUP en España

miércoles, mayo 23, 2012

Cómo desarrollar las habilidades de liderazgo

Los especialistas en recursos humanos son responsables de crear actividades que fomenten el desarrollo de cualidades de los empleados. Sin embargo, las oportunidades de desarrollo laboral, no deben limitarse a los confines de una sesión formativa, master o carrera universitaria únicamente. 

Desarrollar las habilidades de liderazgo de los empleados puede tener lugar a través de distintos escenarios y actividades.

1.    Identifique a los empleados cuyas tareas y responsabilidades requieren formación adicional y desarrollo. Revise sus descripciones de trabajo para las tareas realizadas al inicio, niveles intermedio y avanzado. Evalúe el nivel en el que los empleados realizan sus tareas de trabajo y registre el rendimiento mediante el método de evaluación de su empresa.
2.    Establezca objetivos y metas razonables para realizar las tareas de trabajo. Re-evalúe a los empleados al final del período de trabajo y ajuste sus objetivos de rendimiento en consecuencia.
3.    Discuta los objetivos profesionales individuales con los empleados. Aliente a los empleados a identificar sus metas a corto plazo y largo plazo, así como los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. Establezca la obligación de utilizar algún método en la identificación de objetivos, por ejemplo el método SMART sería una opción.
4.    Cuando identifique los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de los empleados, tenga en cuenta todas las formas de formación y desarrollo. Actividades de formación y desarrollo, tales como talleres presenciales y seminarios son los métodos formales de enseñanza, sin embargo, los métodos informales, tales como orientación, observación de profesionales, y el aprendizaje experimental, son otras formas de capacitación que son igual de eficaces.
5.    Celebre reuniones periódicas con los empleados acerca de las oportunidades de liderazgo. Para oportunidades de liderazgo específico, pregunte a los empleados que describan las situaciones de trabajo donde puedan demostrar sus habilidades de liderazgo. Por ejemplo, cuando su empresa contrata a nuevos trabajadores, los empleados experimentados pueden ofrecerse como voluntarios o ser asignados a los empleados como mentores. Combinaciones como éstas proporcionan oportunidades a los trabajadores con experiencia para dirigir los nuevos empleados en la formación profesional, y pueden reducir el gasto y los recursos necesarios para llevar a cabo la capacitación de los empleados nuevos.
6.    Se puede recurrir a los empleados con capacidades de liderazgo para ayudar a resolver los conflictos interpersonales entre los otros empleados. En general, los empleados que presentan capacidades de liderazgo son muy respetados entre sus pares y pueden ser socios valiosos en la solución de los conflictos laborales.
7.    Pregunte a los empleados por su opinión en los cambios de la organización. La gestión del cambio es un proceso difícil, especialmente para las empresas en la etapa de crecimiento. La opinión de los empleados es una valiosa herramienta que los involucra en los procesos que agilizan las operaciones. Los comentarios de los trabajadores que entienden los procesos actuales también motivan a los empleados a encontrar formas para mejorar la productividad y los procesos organizativos.
8.    Dé alta asistencia a los empleados en la producción de manuales de procesos. Los manuales de proceso codifican las prácticas de la empresa y sirven como una herramienta de referencia cuando una posición está vacante y se necesitan trabajadores de reemplazo. Los manuales de procesos o manuales de bienvenida también funcionan como herramientas de formación para nuevos empleados.
9.    Recompense a los empleados que contribuyen a la mejora de los procesos, dándoles responsabilidades adicionales o cargándolos con la responsabilidad de desarrollar y aplicar sus propias ideas.
10. Esquematice la política de la empresa de promoción interna en todas las formas de comunicación de los empleados, incluyendo el manual del empleado. Publique anuncios de ofertas de empleo para las oportunidades de promoción y fomente las aplicaciones de los empleados actuales.
11. Considere seriamente a los empleados que demuestran un interés en las promociones y las posiciones de nivel superior. En los casos en que un empleado no cuenta aún con las habilidades y calificaciones necesarias, ofrezca recursos para ayudar a desarrollar las habilidades de las que actualmente carecen. Incluya a los empleados en los pasos de planificación para la adquisición de nuevas habilidades - la propiedad de estimular el proceso de desarrollo de liderazgo por lo general crea un mayor entusiasmo y motivación en perfeccionar las habilidades de liderazgo.
12. Si deseas leer más artículos parecidos a cómo desarrollar las habilidades de liderazgo, te recomendamos que entres en nuestra categoría de Administración de Empresas.

martes, mayo 22, 2012

Cómo ser buen jefe después de lograr el tan deseado ascenso

Según los expertos, una vez conseguido el puesto comienza el verdadero reto y muchos fracasan en el intento.

Todos los seres humanos en cualquier área que se desempeñen han soñado con ser alguna vez, “el jefe”. Son habituales también las horas de la comida o el café entre compañeros de trabajo dedicadas a hablar de los defectos y la mala gerencia de sus jefes, un cargo tan anhelado como criticado. El error en muchos casos radica en los ascensos antes de tiempo, o en otros tantos, la falta de ética profesional para asumir que no se está preparado para tal responsabilidad.

Aunque es el escalafón más disputado dentro de una organización, existe una mentalidad errada con respecto a la responsabilidad que asume un líder de equipo. No es el aumento de sueldo lo más importante en estos casos, lo es el contar con las características y habilidades necesarias para asumir las riendas de un departamento o empresa. Si como empleado se asume el cargo sin contar con ciertas cualidades, se corre un riesgo mucho peor que el escarnio público entre sus empleados, quedarse sin trabajo.

Según el experto, Dan Bobinski, Director general de Desarrollo de Liderazgo, Inc. y del Centro para la Excelencia en el lugar de trabajo “La idea aquí es que el liderazgo implica su propio conjunto de habilidades y algunas características muy distintas. Algunas personas las poseen, naturalmente, otras personas deben aprenderlas, y otras tratan de adquirirlas, pero nunca lo logran. Los hay también quienes no quieren aprender nada.”

Todos somos líderes 

Suponer que el liderazgo es una virtud de sólo un determinado tipo de gente, con características similares y patrones de conducta idénticos es un error. Se trata más de una cuestión meramente de preparación, pero poder podemos todos ser los candidatos ideales para llegar a ser líderes. Según Bobinski, en su artículo difundido por el digital especializado Management-Issues, la capacidad de ser un buen líder muchos la poseen pero no saben como orientarla de manera coherente.

“Este tipo de jefes, que poseen las cualidades pero que no saben utilizarlas pueden experimentar un gran éxito en determinados proyectos, pero de manera disgregada. En mi experiencia con un poco de preparación o tutoría estas personas obtienen claridad para determinar que es lo que no funciona y por qué", apunta el experto.

Lo primordial es asumir el liderazgo con humildad, para afrontar con esa misma humildad que no somos perfectos y que en el camino a la excelencia nos equivocaremos. Los grandes líderes no tienen su visión e ideas resguardadas contra su pecho, las comparten con su equipo. Ya sea de uno en uno, en pequeños grupos, formal o informalmente, ésta será la forma adecuada de conocer la opinión del resto del equipo y de dar otro matiz a los planes por afrontar. Sentirse todo poderoso no llevará más que al fracaso.

“Si usted desea ser un gran líder y no reúne las habilidades naturalmente (y muy rara vez vienen a usted sus compañeros de trabajo en búsqueda de consejos o soluciones), le recomiendo ser un estudiante permanente de las cualidades de un líder, de lo contrario no lo logrará.” Dice Bobinski.

Tres atributos de un buen líder

Aunque parece reiterativo e inclusive obvio, no todos son conscientes de las tres cualidades de oro que debe tener un líder excelente. Si ya ha conseguido el sueño de su vida, ser jefe, si quiere aspirar a un ascenso, o simplemente quiere ser capaz de reconocer un buen líder en cuanto le ve, esto es lo que debe tener entre sus tres mejores cualidades, según el experto Dan Bobinski.

En primer lugar, uno debe ser consciente las responsabilidades básicas de liderazgo. En cualquier organización, un líder es responsable de la visión de futuro del equipo. Esto incluye las ideas de a dónde la organización puede o debe ir encaminada. Esto no quiere decir que otras personas no deberían tener esas ideas, pero en última instancia, son los líderes que los responsables.

Lo siguiente es lo que el estudioso llama “el horizonte”, o lo que podemos esperar que suceda en el futuro cercano o distante. Esto trata del horizonte económico, el horizonte político del país en que está radicada la empresa, las tendencias de negocios, etc.

En tercer lugar, en las principales responsabilidades de un líder esta la capacidad de organización. En otras palabras, los líderes son responsables en última instancia de lo que sus organizaciones pueden llegar a hacer, por lo que debe ser consciente de las limitaciones y capacidades de casi todo: equipos, personal, e incluso políticas y procedimientos. Soñar está bien, pero en estos temas hay que tener los pies bien puestos en la tierra, debe trabajar con lo que se cuenta e intentar los mejores resultados con ello.

“Imagínese el líder como el piloto de un avión, que vuela a 35.000 pies de altura. En tal altura, el líder ve una gran cantidad de bosques, por lo que su punto de vista general es sólo bosque. Lo que es difícil de entender a esa altura es lo que está pasando dentro de ese bosque, y es por eso que la retroalimentación entre el equipo es tan importante", apunta Bobinski.

Piénselo de esta manera: El hecho de que una persona esté en un cargo con liderazgo no significa que él o ella sea Dios. “Los grandes líderes recaban la opinión del equipo, y en base a lo que aprenden, a menudo deben hacer ajustes en su propuesta inicial.” Continúa el experto.

Obviamente, según el especialista esto es sólo el núcleo de lo que significa ser un gran líder. Mucho más también debe ser aprendido, y por eso recomienda la lectura de libros enfocados al liderazgo, no piense en que está gastando su dinero y su tiempo, al contrario, está ganando más tiempo de calidad en su nuevo puesto como jefe.

“Un libro que yo recomiendo es "Revolución de Ejecución" por Gary Harpst. Yo recomiendo este libro porque se mueve más allá de las características del liderazgo y explica las acciones específicas que se requieren de líderes para llevar a una compañía a su nivel óptimo de rendimiento - y mantenerlo allí.” Finaliza Bobinski

Utilizar estas herramientas que proporciona el especialista en liderazgo y combinarlas con una preparación constante es la estrategia más acertada. Si por un momento pensó que todo el sueño era llegar a ser ascendido a jefe, es ahora cuando de verdad comienzan los sueños, si lo hace bien, con humildad y profesionalismo su carrera apenas comienza a ascender.

lunes, mayo 21, 2012

Reinventarse ó morir en la zona de confort

Seguramente el título del post de hoy te suene de muchos artículos que se escriben ó se habla  morir en la zona de confort en muchos sitios, a veces me provoca hasta un cierto malestar que se utilice para todo un término tan potente como es el de REINVENTARSE.

Antes que nada voy a definir brevemente mi percepción sobre lo que es REINVERTARSE. Para mí significa seguir evolucionando, huir de la zona de confort constantemente, aprender nuevas formas, métodos y estrategias para dejar a un lado lo obsoleto, es como ir mejorando tu versión, es decir 2.0, 2.1, 2.2, etc…. 
Te doy un ejemplo, el teléfono para mí es uno de los grandes inventos del hombre, si ves como ha evolucionado desde su creación a estos tiempos es alucinante, mira todo lo que te permite hacer a día de hoy un teléfono inteligente, quién habría pensado esto hace un siglo atrás.
Hoy en día desde un teléfono móvil puedes hacer casi todo pero la esencia es igual a los de un siglo atrás, su función principal es comunicar a las personas mediante su voz, cambiaron sus formas, las maneras, los diseños, colores, etc… pero siguen siendo para lo que han sido creados, hablar.
Con las personas pasa lo mismo, tú tienes una esencia compuesta por tus valores, talentos, habilidades, pasiones, propósito de vida pero sino conectas con esta, vivirás en un mundo donde no te corresponde, porque habitarás en lugar equivocado, donde no resonarás ni podrás sacar toda la magnificencia que llevas como SER humano. 

Si no evolucionas y aprendes cosas nuevas, te irás estancando en un pozo que cada vez se irá haciendo muy grande, lo cual es peligroso porque te acostumbrarás al mismo, delimitando tu zona de acción y así establecerás una gran zona de confort, la cual te atrapará por mucho tiempo y tal vez sea para siempre, entonces desde ese lugar te será prácticamente imposible salir de ahí y alcanzar una vida plena.

La palabra REINVENTARSE como ya he dicho tiene un significado muy potente, pero es sumamente importante ponerla en práctica más que estar constantemente nombrándola porque suena bonito y queda bien. 
Si quieres REINVENTARTE de verdad como persona en primer lugar debes volver a conectarte con tu ESENCIA, es muy cómico cuando escucho a personas decir que se han transformado y no saben con certeza cuáles son sus valores que les inspiran a trazar una potente Visión de Vida con su respectivo propósito y huella que quieren dejar en sus vidas.
Antes que nada necesitas saber y conocer tu ESENCIA, una vez logrado esto, deberás comenzar un proceso de aceptar que te has podido equivocar en actos pasados, que formaban parte del aprendizaje, no te castigues, los has hecho porque no eras consciente de todo ello, así que saca de esas experiencias lo aprendido, porque esto te hará más sabio.
Una vez pasadas estas etapas, deberás cambiar tus pensamientos, estar más abierto, probar nuevas estrategias y métodos, adoptar nuevos hábitos que estén en sintonía con tu ESENCIA y así comenzarás adoptar una posición que te permitirá disfrutar del camino. También deberás amigarte con la perseverancia, paciencia, la incertidumbre y la flexibilidad. Deberás estar centrado en el presente y harás acciones con sentido de futuro.
REINVENTARSE es un proceso que cuesta, no es solamente cambiarse el estilo de vestirse ó cortarse el pelo, es algo más profundo, que necesita un COMPROMISO muy fuerte con la vida de uno mismo, porque deberás atravesar momentos de desengaño con hábitos que hacías y creías muy buenos, pero cuando te conectas con tu ESENCIA te darás cuenta que has perdido mucho tiempo y en ese momento te hará falta mucho cariño y tolerancia contigo para perdonarte.
Te invito a que te REINVENTES de verdad, porque si no puedes estar destinado a morir en la zona de confort y tú vales mucho como para quedarte allí!!!.

sábado, mayo 19, 2012

Vacaciones, flexibilidad horaria y ropa informal, los beneficios más valorados

Más vacaciones, horarios flexibles, tener la posibilidad de usar ropa informal en el lugar de trabajo. Estos son los beneficios que los colaboradores más valoran de sus empleos, según un estudio realizado por Grupo RHUO entre 417 personas de distintas edades y jerarquías.

“Conocer qué piensan nuestros colaboradores es importante para entender qué está pasando en las organizaciones. Pensamos en que las personas deben adecuarse a las necesidades de nuestra empresa, pero eso ya no es así. Las cosas cambiaron”, expresó Alejandro Mascó, director de operaciones de Grupo RHUO y socio de Oxford Partners.

Sueldo, vacaciones y horarios flexibles

Cuando tienen que tomar decisiones concretas sobre estos aspectos, el salario (1,34 puntos) sigue siendo lo más valorado para todos los cortes etarios, la escala usada va de 1 (lo más valorado) a 5 (lo menos valorado). Al salario le siguen la posibilidad de un horario flexible (2,51), más días de las vacaciones (3,15) y trabajar solo medio día los viernes (3,43).

“Esto nos muestra que aún los trabajadores, a pesar de los rumores del mercado, continúan eligiendo lugares para trabajar sobre la base de los salarios como primera opción y seguido por la cantidad de horas de trabajo, algo que es muy apreciado por la generación Y”, explicó la gerenta de capital humano de Grupo RHUO, Mariela Aliandri.

Otro dato muy importante se refiere a capacitación. El 98% de los consultados valora que la empresa en la que trabajan los forme y capacite profesionalmente.

Jeans y zapatillas

Al preguntar sobre el estilo de ropa que prefieren usar para el trabajo, el 53,4% de la muestra prefiere ropa informal, el 25,2% jean y zapatillas (pensamiento mayoritario del corte 26-35 años); en tanto que el 21.4% preferiría trabajar con uniforme, un pensamiento repartido proporcionalmente entre los distintos cortes etarios.

Con respecto al lugar físico dónde trabajar. El 81 % de los entrevistados considera muy importante contar con un lugar fijo de trabajo, especialmente en el corte 26-35 años. “Esta información parecería ir en oposición al mito construido sobre las nuevas generaciones, que se adaptarían, supuestamente, a todos los sitios para trabajar, sin necesidad de tener un lugar fijo”, analizó Aliandri.

A su vez, se observó que el confort inmobiliario es muy valorado, con un 2,5 promedio entre todas las edades, aunque no parece importante tener oficina individual. Y casi en un mismo nivel de valoración (3) se encuentran las oficinas abiertas, la luz natural y el comedor.

Sin espacio para jugar

Es interesante observar la poca importancia que les dan los trabajadores a los espacios o áreas de juego. Lo que priori considerábamos era muy valorado, obtuvo por todos los cortes etarios la menor estima”, agregó Aliandri. El rango estuvo entre 4,67, en el corte de 18 a 25 años, y 5, en los de más de 45 años.

En cuanto al acceso a la tecnología, la mayor valoración la obtienen las redes sociales (2,09), accesibilidad a la información del trabajo en forma remota (2,31) y la intranet (2,39) y contar con smartphones (3,20).

Y en relación con las herramientas tecnológicas que prefieren para el trabajo diario:
laptop (1,89), PC (2,84), una Mac (3.24) tablets (3,27) y smartphones (3,76).

viernes, mayo 18, 2012

¿Tu jefe es un mentiroso?

Decálogo de señales que te ayudarán a descubrir a los más mentirosos de tu oficina.

¿Te gustaría saber cuando tu jefe te está mintiendo? ¿Debes creerte cuando te dice que eres el siguiente en la lista de promociones? Y es que descubrir las mentiras no es tan sencillo como parece en algunas series televisivas como 'Lie to me' o 'El mentalista'. En realidad, los humanos somos mucho más complejos. 

Según un artículo publicado en Forbes, para la gran mayoría de las personas con las que trabaja, el acto de mentir provoca una respuesta de estrés elevado. Y estas señales de estrés y ansiedad son evidentes, si se sabe dónde buscar. Una de las teorías, planteada por Daniel Langleben, psiquiatra de la Universidad de Pensilvania, considera que, con el fin de decir una mentira, el cerebro primero tiene que pararse a decir la verdad y luego crear el engaño, y luego hacer frente a las emociones que lo acompañan de la culpabilidad, la ansiedad y el miedo de ser atrapados.

En los negocios, la mejor manera de entender el comportamiento de una persona de referencia es pararse a observarla durante un período prolongado de tiempo. Hay que analizar su tono de voz, gestos, patrones de parpadeo, etc. Una vez que hayamos evaluado lo que es "normal" en ese compañero de trabajo, ya podremos ser capaces de detectar cambios, cuando su lenguaje corporal nos dice algo nuevo o diferente. 

Carol Kinsey, colaboradora de Forbes, asegura que para aumentar nuestras posibilidades de detectar una mentira, hay que observar un conjunto de señales del lenguaje corporal:

1. Una sonrisa falsa. Es difícil para los mentirosos ofrecernos una verdadera sonrisa mientras buscan engañar.
2. Tiempo de respuesta inusual. Cuando la mentira se ha previsto (y ensayado), los mentirosos tienden a iniciar sus respuestas más rápidamente que quienes dicen la verdad. 
3. Las indicaciones verbales. Cuando miente, el tono de voz de una persona se elevará a un tono más alto. Otras señales son el tartamudeo y el uso de calificativos ("Según mi conocimiento" "Yo podría estar equivocado ..."). 
4. Dilatación de la pupila. Una señal no verbal que es casi imposible de falsificar es dilatación de la pupila. El tamaño de la pupila más grande se puede atribuir a una mayor cantidad de tensión y concentración.
5. Cambio en la frecuencia de parpadeo. El movimiento de abrir y cerrar los párpados de una persona disminuye a medida que se decide a mentir y se mantiene baja a través de la mentira. 
6. Movimientos de los pies. Cuando miente, la gente a menudo se muestra nerviosa y denota cierta ansiedad a través de movimientos de los pies. Se estiran, se mueven, se lían, etc. 
7. Tocarse la cara. Cuando alguien está a punto de mentir a menudo, inconscientemente, se frota su nariz. Cubrirse la boca también es un gesto común de las personas que están siendo falsas.
8. Incongruencia. Cuando una persona cree lo que está diciendo, sus gestos y expresiones estarán en línea con sus palabras. 
9. Cambios en los gestos. Muchas veces, en el esfuerzo de no dejar que sus gestos "enseñen" la mentira, los mentirosos tienden a mantener el cuerpo más recto y erguido de lo normal. En otras ocasiones, sobre todo después de haber hecho una pregunta, el mentiroso puede reaccionar mordiéndose los labios, frotándose las manos, jugando con joyas, tocándose el pelo, etc.
10. Las micro-expresiones. Difícil de atrapar, pero si alguna vez detectas una expresión fugaz que se contradice con una declaración verbal, cree lo que ves y no lo que escuchas.