Ha pasado un siglo desde que
Henry Ford, uno de los considerados padres del management moderno,
se quejara de:
“¿Por qué cada vez que pido un par
de manos vienen con un cerebro incluido?”
Los deseos de Henry Ford
afortunadamente para las empresas siguen sin cumplirse y los trabajadores
siguen yendo a trabajar además de con manos con cerebros.
Hoy, un siglo más tarde,
algunos managers se quejan de que “cada vez que pido un
cerebro para procesar información útil para la empresa, además procesan
información profesional útil para otras empresas y personas”.
Los nuevos jóvenes trabajadores
de las denominadas Generaciones “Y” y “Z” están cambiando
algunas reglas de juego y están dispuestos a regalar su talento a todos los
profesionales de las organizaciones que los quieran escuchar en redes sociales,
no sólo a sus propias organizaciones, que en algunos casos son los que menos
les escuchan.
El “talento más joven” está
compuesto por “extraños” profesionales que, además de dinero, necesitan
propósito y luchan por unas ideas o incluso una ideología profesional y
se empeñan en autorrealizarse y generar una marca personal difundiendo a los
demás sus valores, técnicas e ideas profesionales.
Muchos directivos no pueden
entender este fenómeno que de hecho supone un nuevo paradigma empresarial: los
trabajadores con el máximo talento regalan su conocimiento y lo comparten con
otros profesionales de otras empresas de forma colaborativa.
La relación entre la empresa y
sus profesionales, por si fuera poco compleja, está afectada por otros
fenómenos como la emergencia de los denominados “profesionales en red”.
Son los profesionales del futuro con una contractualización muy flexible, donde
puede haber teletrabajo o no, que forman parte temporalmente de nuestra
organización a tiempo parcial o a tiempo completo.
Estos profesionales que en muchas
ocasiones ofrecen servicios de alto valor añadido, serán cada día más
importantes. Lo más interesante es que el valor “innovador” de muchos de estos
profesionales es que su elevada especialización sólo es posible en la medida
que estén a su vez trabajando para varias organizaciones y estén trabajando en
red.
Y estos profesionales
hiperinnovadores cada vez más frecuentes en nuestras organizaciones son
verdaderos expertos en mostrar sin pudor su talento a otros.
Todo parece indicar que los
nuevos trabajadores, los más duraderos y los más fugaces, en muchos casos
estarán en comunidades profesionales: de abogados, de expertos en marketing, de
psicólogos, de creadores de producto, de seguidores de nuevas tecnologías, de
expertos en gestión… Y si tenemos a los mejores profesionales, a menudo lo
serán en la medida en que estén perfectamente integrados y lideren esas
comunidades que en algunos casos serán de clientes, otras de
proveedores y otras de colegas.
Pero lo más desconcertante para
algunos directivos es cuando se les dice que su papel directivo también puede
cambiar en un futuro donde la empresa será cada vez más abierta y social y que
ellos quizás deberán “regalar” su conocimiento e impulsar ideas y causas.
Este tipo de escenarios sobre el
rol de los directivos en organizaciones sociales y abiertas es desconcertante.
¿Deberían ser los directivos relacionados con el marketing y el área comercial,
gestores y líderes de las comunidades de clientes? ¿Deberían ser los directivos
de recursos humanos especialistas en employer branding y
asegurar con su presencia en algunas comunidades la mayor atracción de talento?
¿Deberían ser los expertos en producto/tecnología los líderes de las
comunidades donde se gestan estos nuevos productos? La amenaza para muchos
directivos es que empiezan a sospechar que probablemente en muchos casos la
respuesta será afirmativa.
El imaginario colectivo de los
directivos es igual que el de cualquier otro colectivo, los prejuicios
construidos en el pasado nos hacen tomar decisiones que mayoritariamente son
exitosas, pero que conviene comprobar de vez en cuando que siguen siendo
ciertas.
Por ello nos debemos plantear si
en un entorno hipercompetitivo se pueden obtener ventajas basadas en la
colaboración entre empresas y entre empresas y profesionales en redes sociales.
Sólo son los que pueden pensar de
forma diferente y ver cosas que los demás no ven, son los primeros que pueden
hacer cosas que los demás sólo en el mejor de los casos, si no llegan demasiado
tarde, podrán imitar.
Puede que haya llegado el momento
de analizar la naturaleza de nuestras organizaciones y si lo que ha sido durante
décadas el referente de la “eficiencia” lo será en el futuro en un nuevo tipo
de empresas más transparentes, más sociales y abiertas.
Se hace necesario que estos directivos exploren con
urgencia estos nuevos escenarios de las organizaciones sociales y abiertas.
Empresas en las que el talento, pero especialmente el talento directivo,
basaría parte de su éxito en una función de Community Manager: gestor de
comunidades externas. No explorar estos nuevos territorios podría parecer como
mínimo imprudente, porque nada hay más arriesgado que no arriesgar, no hay nada
más peligroso que permanecer demasiado tiempo en el pasado.
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