Con más de cuatro millones de clientes y noventa compañías asociadas, en 2009 el plan de expansión de Iberia Plus podía considerarse todo un éxito, pero sus responsables tenían muchas dudas sobre la política a seguir respecto a los socios externos. Así lo explican el MBA José Antonio Hernández y el profesor Cosimo Chiesa, del IESE, en el caso “Iberia Plus”, que analiza el programa de fidelización de la compañía.
Tras una experiencia de tres años con partners que no estaban relacionados directamente con los viajes, había que decidir si se ampliaba aún más el abanico de sectores incluidos en el programa de puntos y definir las condiciones en las que se aceptaban nuevos socios.
Se trataba de una decisión sumamente importante. Antes, diversos hitos habían ayudado a posicionar la empresa como una de las cinco principales aerolíneas europeas y la primera en España desde que el 28 de junio de 1927 se firmara la escritura de constitución de Iberia, Compañía Aérea de Transporte.
En los setenta se inauguró el puente aéreo entre Madrid y Barcelona, y se impulsó la atención al cliente con servicios como las “chaquetas rojas”, un equipo dedicado a atender a pasajeros con necesidades especiales, o Inforiberia (la actual Serviberia), que proporcionaba información telefónica.
Dos décadas después, Iberia puso en marcha el primer programa internacional de fidelización de clientes en Europa, creó la página web iberia.com y empezó a utilizar el billete electrónico y las máquinas de autofacturación.
Políticas de incentivos
Los programas de fidelización de clientes (Frequent Flyers Programs o FFP) de las compañías aéreas dieron sus primeros pasos en Estados Unidos. American Airlines creó el primero en 1981, llamado AAdvantage, y muchas compañías aéreas siguieron su ejemplo. El resultado son más de 100 millones de clientes en todo el mundo, repartidos entre unos 90 programas diferentes. La participación de compañías hoteleras y de alquiler de coches en estos proyectos ha facilitado su éxito.
La idea original detrás de los programas de fidelización de las compañías aéreas era: “Tanto vuelas, tanto obtienes”. Pero en la actualidad también se obtienen beneficios a través de servicios telefónicos, bancarios, de seguros, salud, cuidado personal, etc.
Al principio, algunas compañías aéreas, hoteleras y de alquiler de coches se mostraron reticentes a este tipo de programas porque, entre otros factores, dudaban de que fueran una herramienta de marketing efectiva y les preocupaban los costes de gestionar programas de tal envergadura. Pero el tiempo ha puesto de relieve los beneficios que reportan.
La expansión de Iberia Plus
En 1991 nació Iberia Plus, que premiaba a los pasajeros habituales de la compañía con puntos cada vez que viajaban. Cuando se alcanzaban los puntos necesarios, podían canjearse por billetes gratuitos.
Con la inclusión posterior de otras compañías en el programa, la posibilidad de conseguir o canjear puntos se amplió a los servicios y productos de estas empresas.
Además, la tarjeta Iberia Plus ofrece una serie de beneficios, como prioridad en listas de espera, mayor franquicia de equipaje, seguro de asistencia en el extranjero, salas VIP, reserva automática del asiento preferido, etc. Las ventajas varían ligeramente en función de la modalidad de la tarjeta (Clásica, Plata, Oro y Platino).
Este programa de fidelización de clientes tardó diez años en superar el millón de usuarios, pero su crecimiento ha sido mucho mayor en los últimos años, ya que en 2009 había alcanzado los 4,2 millones de afiliados. Del total, el 78% son españoles y hay más hombres (60%) que mujeres (40%).
Los nuevos socios
En 2009 Iberia Plus ya tenía más de 90 partners del sector hotelero, distribución, aseguradoras, entidades financieras y alquiler de coches, entre muchos otros.
El aumento de empresas asociadas se debió sobre todo a una campaña de relanzamiento iniciada en 2006, basada en tres pilares:
• Fomentar la visibilidad y la comunicación de los socios a través del portal iberia.com. Así los clientes podían acceder más fácilmente a todas sus ofertas y promociones.
• Agilizar la gestión de Iberia Plus por parte de los partners, con el desarrollo de herramientas para que ellos mismos pudieran administrar sus ofertas.
• Incorporar socios de nuevos sectores. De este modo, Iberia obtenía una fuente de ingresos adicional, ofrecía un servicio más completo al cliente y mejoraba la imagen de la marca.
Tras el éxito de su plan de expansión, el equipo de Iberia Plus se planteaba ahora diversas cuestiones sobre su política de admisión de nuevos socios.
Para empezar, ¿debía adoptar una actitud más agresiva a la hora de captar nuevos socios, especialmente en sectores no relacionados con el viaje? Esto incidiría en la negociación a la hora de establecer el valor que se da a los productos o servicios del nuevo socio y la cantidad de puntos del programa que se les asigna.
Iberia no podía olvidar que, ante la disyuntiva entre invertir en un sistema propio de recompensa o unirse a un programa externo, la decisión más lógica de los potenciales partners es optar por la alternativa más económica, flexible y valorada por los clientes.
Además, sobre el programa de fidelización planeaban otros muchos interrogantes: ¿Cómo evaluar la conveniencia de un partner a priori? ¿Había algún sector o actividad que no fuera conveniente incorporar en el programa? ¿Dónde era más interesante iniciar la expansión? ¿Había que establecer algún límite al número de socios?
De su buena resolución dependería el éxito del programa y, a la larga, la rentabilidad de la compañía.
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