Los siete pasos del crecimiento a través del foco

El crecimiento a través del foco requiere que la organización lleve adelante los siguientes siete pasos. Tomados en conjunto, representan una poderosa fórmula para impulsar el crecimiento rentable.

1.- Descubrimiento: Averiguar qué funciona

El autor de ciencia ficción William Gibson observó que “el futuro ya está aquí, sólo que no está equitativamente distribuido”. Y lo propio ocurre con la excelencia. El primer paso es descubrir qué cosas funcionan realmente bien y en qué aspectos la compañía se muestra ganadora. Esto ayuda a identificar las áreas de foco para el crecimiento. Un medio eficaz para lograrlo es realizar una serie de talleres con los máximos líderes de la compañía.

En el negocio de bebidas Lipton, de Unilever, el proceso comenzó en Colworth House, su centro de I&D en el Reino Unido. Los 100 líderes principales de bebidas de Unilever de todo el mundo fueron invitados, en el 2000, a un taller para analizar lo que estaba funcionando bien en mercados específicos y cómo escalar el éxito en otras geografías. Un año más tarde hubo un segundo taller en Bruselas, para discutir cómo alcanzar ventas de US$ 10.000 millones en 10 años en esos mercados e imaginar el futuro de Lipton a través de los ojos de los competidores de Unilever.

En el negocio internacional de Kraft Foods el proceso de crecimiento se lanzó en 2007 con siete talleres en seis locaciones alrededor del mundo, con agenda abierta y el apoyo de un facilitador externo, a los que asistieron, en cada caso, una veintena de líderes de negocios regionales de la compañía. Los máximos líderes se sentaron en el fondo, para garantizar el libre flujo de visiones e ideas. Los talleres se enfocaron en lo que funcionaba bien, porque es más fácil construir sobre lo que está funcionando que ajustar lo que no anda. Los talleres incluyeron una inmersión intensiva con consumidores y clientes, para conocer sus problemas, necesidades y conductas.

Unos pocos temas comenzaron a emerger. Kraft Foods tenía excelente gente, pero sus ideas y perspectivas se estaban perdiendo debido a la dispersión geográfica. Varias de sus marcas icónicas tenían un desempeño bajo. El proceso de planificación había tendido a enfocarse en lo interno más que en lo externo, y en el pasado más que en el futuro. Se ponía mucho énfasis en analizar lo sucedido en vez de entender lo que había que hacer. La conclusión era clara. La empresa necesitaba con urgencia establecer prioridades y responsabilidades en los niveles global, regional y local.

Al comienzo, el proceso de descubrimiento debe ser inclusivo y democrático. Es importante involucrar a los interesados que tienen un papel clave en la compañía, y en particular a los que pueden hacer una contribución valiosa y a los que ejercen una fuerte influencia sobre la masa de empIeados. El compromiso de los proveedores, las agencias creativas y de medios y los consultores, aporta experiencia y clarificación. En la otra punta del espectro, es también importante escuchar a la gente que empuja para atrás y gestiona disenso. Una vez que el modelo y la visión han sido acordados, el debate sobre el marco estratégico debe cesar y todo el énfasis debe ponerse en la ejecución.

2.- Estrategia: Enfocar a través de las lentes

El proceso de descubrimiento produce un conjunto de temas de éxito. En el segundo paso, estos temas deben reunirse y priorizarse para definir qué apuestas focalizadas hará la compañía. Tal como ocurre en la fotografía, donde un teleobjetivo permite concentrar el foco en alguien o en algo, el foco estratégico requiere lentes a través de las cuales observar los negocios. Las lentes pueden ser categorías, marcas o geografías, en las cuales la empresa tenga un desempeño particularmente bueno, y plataformas (como salud ósea en cuidado de la salud) que puedan servir para unificar las marcas y productos de la compañía.

El caso de la multinacional neozelandesa de productos lácteos Fonterra Brands es ilustrativo. Durante el proceso de descubrimiento, la compañía usó dos lentes: una plataforma de producto y un canal de distribución. Con la lente de la plataforma, identificó a la osteoporosis como una plataforma clave, debido al expertise de Fonterra en productos para la salud ósea. La compañía hizo un acuerdo con el negocio Lunar, de la división cuidado de la salud de GE, para asociar a sus productos Anlene para la salud ósea con la tecnología de densidad ósea de GE. El primer resultado fueron los Chequeos de Salud Ósea Anlene brindados a millones de personas en nueve países de Asia.

Mediante la segunda lente, Fonterra decidió apostar al canal de servicios de comida como clave para su crecimiento futuro. El resultado fue Fonterra Foodservices, que ofrece a los profesionales de servicios de comida todo un conjunto de productos lácteos y soluciones a medida.

Durante el proceso de focalización, cada lente puede producir varias posibles oportunidades, las que deben priorizarse de acuerdo con dos criterios: el impacto esperado de las iniciativas y el esfuerzo requerido. Este ejercicio resulta en un plan preliminar de una página, que lista las prioridades para cada lente y pasa por varias rondas de iteración con los aportes de los principales interesados.

Una vez que usted identifica lo que mejor funciona, puede enfocarse en ello y escalar el éxito a otros mercados, productos y marcas. En el taller de Unilever, la compañía descubrió que Lipton Portugal y Lipton Arabia tenían un desempeño consistente a través del tiempo. Luego se supo que en ambos mercados Lipton competía en el mercado amplio de las bebidas, sin limitarse a la categoría té. Además, Lipton había hecho en ambos un excelente trabajo de adaptación de sus productos a los gustos locales (té helado en Portugal, té caliente en Arabia). La idea de adoptar una visión amplia del negocio, pero con un reconocimiento de los gustos locales, se aplicó luego en otros mercados y categorías.

3.- Visión: Encontrar un “gancho” simple

Una vez definidas las áreas de foco, los hallazgos deben resumirse en una visión simple, que sirva para que la organización alinee sus esfuerzos detrás de una meta claramente entendida. Con frecuencia, las estrategias de negocios de las grandes corporaciones son pobremente entendidas fuera de las oficinas centrales. Por ello, el papel de la visión es comunicar la estrategia a todos los niveles y funciones de la organización.

Para facilitar la comprensión de la visión, recomendamos crear un “gancho” que sea consistente en el tiempo y en todos los puntos de contacto con el cliente. Puede ser un color, un número, un acrónimo, una frase o un símbolo. En Fonterra se apeló a las frases “Ganadores a través de las marcas” y “Lácteos para la vida”. La visión embebida en los dos temas es el orgullo de los granjeros (Fonterra es una cooperativa rural) y el énfasis en los productos naturales. En Kraft International, la visión se expresó en números: la “Estrategia 5-10-10” (5 categorías, 10 marcas y 10 mercados). En Lipton fue “Pinte el mundo de amarillo con Lipton”. El color característico de la marca significaba sol y alegría, y aludía a una experiencia más amplia que beber una taza de té.

Elegida la visión, se la debe lanzar en un gran evento diseñado para inspirar al equipo. En mayo de 2007, Kraft Foods reunió a los 100 líderes máximos del negocio internacional en el piso 99 de la torre Willis (ex Sears) de Chicago.

Lipton pintó de amarillo la mansión del siglo XVIII Colworth House y usó en su comunicación una foto de Audrey Hepburn (clásica, aristocrática, reservada), como representante de la marca Lipton clásica, y otra de Cameron Diaz (brillante, alegre, vibrante), para ponerle un rostro a la nueva Lipton.

4.- Gente: Desatar el potencial

El paso siguiente es encontrar a la gente correcta y poner en sus manos recursos desproporcionados. Esto vale para todas las funciones (cadena de abastecimiento, I&D, marketing y ventas, y otras). De ese modo, uno está seguro de contar con las capacidades necesarias para ganar. La selección de la gente adecuada es un proceso riguroso de compatibilización de sus habilidades con las necesidades del negocio. Por ejemplo, si su estrategia implica enfocarse en un canal específico o en un grupo de marcas, tendrá que encontrar personas que tengan expertise en los canales y marcas relevantes.

En el negocio internacional de Kraft Foods, se hicieron cambios significativos en la alta gerencia. Menos de dos años después del lanzamiento de la iniciativa de transformación, dos tercios de los 30 principales líderes eran nuevos en sus roles. Muchos de ellos ya pertenecían a la compañía. Algunos fueron contratados afuera y otros llegaron con la exitosa adquisición del negocio de galletitas del Grupo Danone, en noviembre de 2007. Lipton contrató a numerosos gerentes provenientes de las empresas líderes de bebidas sin alcohol (Coca-Cola, Pepsi, Schweppes).

Los nuevos líderes necesitan libertad para operar en el marco estratégico. Se los debe desafiar a que actúen como emprendedores que rechazan los procesos burocráticos. En nuestra experiencia, el mayor enemigo de la creatividad y la imaginación en las grandes compañías es el presupuesto. Para liberar a la gente de esa atadura, recomendamos plantearles objetivos inmensos y delegar en ellos un poder y unos recursos prácticamente ilimitados. Los objetivos representan un salto cuántico desde los resultados históricos. Aunque parezca que los recursos ilimitados alientan el despilfarro, los líderes de negocios tienen un fuerte incentivo para gastar sabiamente, porque necesitan producir ganancias y márgenes. Cuando se les pide que actúen como dueños, los líderes se comportan con un gran sentido de la responsabilidad. Desatar el potencial de la gente también implica identificar y alimentar a los líderes del crecimiento futuro. Durante la transformación de Kraft Foods se aplicó un programa denominado “Círculo de Ganadores”, creado para reconocer y recompensar el desempeño y el potencial.

5.- Ejecución: Clarificar y delegar

Es el paso más importante del proceso, y el más difícil. La ejecución tiene dos elementos clave. Primero, la necesidad de que todos tengan en claro lo que harán, sin ambigüedades. Segundo, la toma de decisiones tiene que estar cerca de los clientes y consumidores.

Kraft Foods descubrió que la organización se había convertido en una matriz compleja en la cual la responsabilidad se repartía a través de las funciones, los mercados y las unidades de negocios, pero la toma de decisiones estaba altamente centralizada. El precio del café en Alemania se decidía en las oficinas centrales, a distancia, sin entender ni tomar en cuenta el contexto de los mercados locales. Esto se modificó, para darles a los líderes de negocios la libertad de decidir cuál era la manera más eficaz de competir en sus respectivos mercados. El papel de las oficinas centrales se tornó más estratégico y menos operacional. Ciertas decisiones que involucraban compras y seguridad de los alimentos siguieron centralizadas, por un tema de escala.

Los cambios le aportaron flexibilidad a la organización. Para acelerar la ejecución, lo recomendable es un fuerte sesgo a la acción. Los líderes de negocios deben exigir una drástica reducción de las reuniones y los documentos internos, pues un abuso de estos recursos paraliza el análisis y vuelca el foco hacia el pasado y el interior de la empresa, cuando debería buscarse lo contrario. Mucha de la documentación que se genera sólo intenta complacer a los gerentes senior. Sugerimos evitar, en lo posible, los PowerPoint y enfocarse en discusiones basadas en lecturas previas. Los números ayudan a contar la historia, pero no deben convertirse en el relato.

6.- Organización: Armar redes “colaborativas”

Las iniciativas de crecimiento rara vez se ajustan a los silos organizacionales (funciones, geografías, unidades de negocios). Por eso se las debe manejar creando redes y comunidades, que atraviesen tanto la compañía formal como la informal. En Kraft Foods, ciertas redes, como la de I&D, siempre han sido sólidas. Sin embargo, cuando las unidades de negocios fueron empujadas a asumir la responsabilidad por las pérdidas y las ganancias, se hizo necesario establecer redes colaborativas para garantizar que la mejor gente, con las mejores ideas, estuviera conectada al aprovechamiento del expertise y de la escala. Kraft Foods estableció equipos globales de categorías, integrados por ejecutivos de diferentes funciones y geografías, para gestionar las marcas globales, la innovación y la cadena de abastecimiento a través de los mercados.

Consideremos el caso de las galletitas Oreo, una de las marcas de más de US$ 1.000 millones de Kraft Foods. Oreo era una marca fuerte en Estados Unidos pero débil en el resto del mundo, en parte por haber considerado sus responsables que lo que era bueno para Estados Unidos, lo era también para China o el Reino Unido. Al comprobarse lo contrario, se decidió ajustar el producto a los gustos del consumidor chino. Las galletitas se hicieron menos dulces y se introdujeron nuevos envases y formas. Se puso énfasis en las promociones locales y en actividades en terreno exclusivas para China. Con la implementación de la nueva estrategia, Oreo se convirtió en líder del mercado en China, y su negocio fuera de Estados Unidos creció un 30 por ciento por año.

7.- Indicadores: Administrar números y contar historias

A medida que la ejecución y los procesos de organización se encaminan, es importante “anotar los tantos” en planillas de resultados objetivas y sencillas. En Kraft Foods, la presidente y CEO Irene Rosenfeld pidió que las unidades de negocios crearan un sistema de anotación de resultados de una página, que incluyera tres mediciones clave —ventas, ganancias y flujo de caja—, y decidió basar en ellas las bonificaciones a los empleados. También el negocio internacional de Kraft Foods utiliza una planilla de una sola página para monitorear los progresos de la estrategia 5-10-10. La simplicidad genera foco, porque todos saben cuáles son los números que están observando los ejecutivos.

Gestionar el crecimiento exige poner el foco en los números, pero no exclusivamente en ellos. Contar historias es una poderosa herramienta para propagar una cultura ganadora. Hay que pasar en limpio y divulgar las historias de éxito provenientes de todas las latitudes. En las reuniones masivas con empleados, los líderes deben invitar al escenario a personas exitosas, para que compartan sus historias con los colegas. Estos relatos pasan a formar parte de la cultura, y los individuos exitosos comienzan a ser vistos como héroes por sus pares y sus gerentes. Por otra parte, destacar los logros de los equipos exitosos genera una presión positiva sobre los equipos que no están en el escenario.

Foco y escala: relato de dos adquisiciones

Crecer a través del foco implica reducir el número de productos, categorías, marcas y mercados en los cuales la compañía debe focalizarse. Pero esto también exige aumentar la escala de los negocios a los que la compañía decide apuntar. La escala puede generarse mediante el crecimiento orgánico, pero éste resulta insuficiente cuando la compañía está haciendo sus apuestas en mercados y categorías que no lidera. Peor aún, en algunos mercados emergentes, construir redes de distribución desde cero es una tarea hercúlea. Aquí es donde las adquisiciones juegan un papel importante, porque ayudan a que la compañía adquiera escala en sus dominios elegidos. La estrategia de adquisición debe guiarse por la estrategia del foco, y una lógica clara debe vincular a la adquisición con el marco para el crecimiento.

Consideremos el caso Kraft Foods. La compañía eligió las galletitas y los chocolates como dos de las categorías en las que busca enfocarse. También determinó que mercados como la India, China, Brasil, Rusia y México serían importantes para la compañía en el futuro. Sin embargo, le faltaron la escala, las marcas y las redes de distribución necesarias para competir globalmente en estas categorías y en estos mercados.

Mediante la estrategia del foco, Kraft Foods identificó dos adquisiciones clave: el negocio global de galletitas del Grupo Danone y la compañía de chocolates y golosinas Cadbury PLC, con base en el Reino Unido. En noviembre de 2007, Kraft Foods adquirió el negocio global de galletitas de Danone por US$ 7.800 millones. Después de la compra, el negocio de galletitas de Kraft Foods generaba el 20 por ciento de los ingresos de la empresa, que había pasado a ser líder mundial en la categoría. Lo más importante fue que le dio a Kraft Foods un motor para crecer más rápidamente en los mercados emergentes. En febrero de 2010, la empresa completó la adquisición de Cadbury por US$ 19.500 millones, lo cual la convirtió en un polo de snacks, golosinas y comidas rápidas. Kraft Foods tiene ahora acceso a las fuertes redes internacionales de distribución de Cadbury, lo que le permite penetrar más profundamente en los mercados emergentes.

Las lentes elegidas en la segunda etapa de nuestro abordaje pueden ser usadas para identificar y priorizar los objetivos de adquisición. En el caso de Kraft Foods, las galletitas de Danone y el negocio de Cadbury eran blancos atractivos, porque representaban una triple victoria en la tarjeta de resultados 5-10-10: categorías prioritarias, marcas sólidas y fuerte presencia en los mercados clave a los que Kraft Foods ha decidido apuntar. Además, estas adquisiciones traen talento y diversidad cultural, lo cual constituirá un poderoso activo para Kraft Foods a medida que crezcan sus negocios internacionales.

Sanjay Khosla y Mohanbir Sawhney

¿Cómo sacar el líder que llevamos dentro en el momento indicado?

Actualmente, un líder hace que otros actúen de una forma ganadora y organiza los recursos y fomenta entre el resto del grupo la capacidad de la comunicación.

El liderazgo, entonces, requiere una buena planificación y trabajo de inteligencia emocional con la finalidad de destacarse dentro del grupo.

Estrategias como saber cuándo utilizar las herramientas precisas, en el momento adecuado, se convierte en liderazgo situacional. Todos los líderes que actúan desde las especificaciones científicas del ser mismo se caracterizan por dos aspectos: el primero es tener una larga experiencia y el segundo es ser suficientemente habilidoso como para no creer en las contraindicaciones.

El liderazgo es una necesidad urgente no solo en todo tipo de organizaciones sino también en la sociedad, puesto que se convierte en un elemento imprescindible para tener y desarrollar personas capaces, que puedan enseñar a sus seguidores a lograr los objetivos de su elección para el futuro de la humanidad y de la empresa.

Según información publicada en el Portal de Internet “Alto Nivel”, existen tres tipos de liderazgo situacional, que son aquellos que determinan el estilo de líder que seguirá el directivo:

1. Fuerzas que afectan directivos

Este tipo de liderazgo se relaciona directamente con el líder. Aspectos como la personalidad, el estilo de liderazgo, su relación con sus empleados, la forma de dirigirse con los clientes, entre otros aspectos, serán los que determinen su acción en determinada situación.

2. Los colaboradores

El anterior caso tiene que ver con la necesidad de independencia de los empleados, su capacidad de asumir responsabilidades, su nivel de tolerancia ante lo ambiguo, entre otros aspectos, que de igual forma están relacionados con la inteligencia emocional.

3. Fuerzas situacionales

Se refiere a temas como la estructura de la organización, normas y políticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, y otros temas relacionados con el qué hacer de una organización en su día a día.

Según Adriana Pulido (Directora de recursos humanos de Schneider Electric), "actualmente en las compañías se buscan personas que no solo tengan experiencia y conocimientos sino también potencialidades que desarrollen su inteligencia emocional". Además, agrega que "dentro de una compañía el estilo predominante de líderes situacionales depende de las necesidades de ésta, de lo que esté buscando y de lo que quiera ofrecer".

Asimismo, dentro de las relaciones humanas en una empresa, el liderazgo situacional, por ser una teoría, siempre debe considerarse como una de las bases sobre las cuales se fundamentan los valores institucionales. Formar líderes capaces de asumir los riesgos que se presenten dentro de la organización es un punto a favor, puesto que con un empleado de estos se asegura la toma de decisiones, bienestar para la compañía e innovación, lo que se traduce en ganancias, no solo a nivel financiero sino, más importante, ganancias personales que al final se ven reflejadas en resultados para la compañía.

Pulido afirma que la principal diferencia que existe entre un líder situacional y un líder normal es que el primero basa sus necesidades en la forma cómo actúan o se posesionan los directivos, mientas que el segundo, en el estilo de hacer las cosas dentro de un equipo. Eso sí, siempre con la mente puesta en el progreso de él y de la organización.

Inteligencia emocional, base de liderazgo

Según el Portal de Internet de Claudia Trujillo (Coach certificada de International Coach Federation), la inteligencia emocional es la capacidad de crear resultados positivos en nuestra relación con los demás y también con nosotros mismos. Asimismo, desarrollar la inteligencia emocional se convierte en una competencia básica para acumular éxitos tanto en el mundo personal como en el laboral. Entre tanto, la inteligencia emocional contribuye a realizar, de manera eficaz, nuestro trabajo dentro una organización.

Otra opinión es la de Luisa Rocha (Gerente de asesorías de negocios Ernst & Young). "El liderazgo situacional puede definirse como la forma en que los líderes se relacionan con sus colaboradores, teniendo en cuenta las acciones y la toma de decisiones".

Maria Paz Narvaez Goenaga

El liderazgo de los jesuitas

Los jesuitas construyeron una de las compañías más exitosas del mundo. Fundada en 1540 por diez hombres sin capital y sin ningún plan de negocio. Desde entonces, los jesuitas han sido una fuente de innovación y de descubrimiento.

En este vídeo, Chris Lowney, revela los principios del liderazgo que han guiado a los líderes jesuitas en sus diversas actividades durante más de 450 años.

Para ver el vídeo hacer click aquí.

¡Más que interesante, cuánto para aprender!

Hubo una entrevista de una hora en CNBC con Warren Buffett, la segunda persona más rica del mundo, quien donó $31 mil millones de dólares para caridad. He aquí algunos aspectos muy interesantes de su vida:

1.- Compró su primera acción a los 11 años y se lamenta de haber empezado demasiado tarde.

2.- Compró una pequeña granja a los 14 años con sus ahorros provenientes de repartir periódicos.

3.- Todavía vive en la misma pequeña casa de 3 cuartos en Omaha que compró luego de casarse hace 50 años. Él dice que tiene todo lo que necesita en esa casa. Su casa no tiene ningún muro o reja.

4.- Él maneja su propio carro a todas partes y no anda con chofer o guardaespaldas.

5.- Nunca viaja en jet privado, a pesar de ser el dueño de la compañía de jets privados más grande del mundo.

6.- Su compañía, Berkshire Hathaway, es dueña de 63 compañías. Él le escribe sólo una carta cada año a los CEOs de estas compañías, dándole las metas para el año. Nunca convoca a reuniones o los llama regularmente. Él le ha dado dos reglas a sus CEOs:

• Regla número 1: No perder nada del dinero de sus accionistas.

• Regla número 2: No olvidar la regla número 1.

7.- Él no socializa con la gente de la alta sociedad. Su pasatiempo cuando llega a casa es prepararse palomitas de maíz y ver televisión.

8.- Bill Gates, el hombre más rico del mundo, lo conoció apenas hace 5 años. Bill Gates pensó que no tenía nada en común con Warren Buffett. Por esto, programó la reunión para que durara únicamente media hora. Pero cuando Gates lo conoció, la reunión duró diez horas y Bill Gates se volvió un devoto de Warren Buffett.

9.- Warren Buffet no anda con celular ni tiene una computadora en su escritorio.

10.- Su consejo para la gente joven: Aléjese de las tarjetas de crédito e invierta en usted.

Recuerde:

A. El dinero no crea al hombre, sino que fue el hombre el que creó el dinero.

B. La vida es tan simple como usted la haga.

C. No haga lo que los otros digan. Escúchelos, pero haga lo que lo hace sentir mejor.

D. No se vaya por las marcas. Póngase aquellas cosas en las que se sienta cómodo.

E. No gaste su dinero en cosas innecesarias. Gaste en aquellos que de verdad lo necesitan.

F. Después de todo, es su vida. ¿Para qué darles la oportunidad a otros de manejársela?

G. Si el dinero no sirve para compartirlo con los demás, entonces ¿para qué sirve? Ayude aunque no pueda hacerlo; siempre habrá bendición para aquellos que saben compartir.

H. No gaste el dinero que no tiene. El Crédito, Préstamos, etc. fueron inventados por la sociedad de consumo.

I. Antes de comprar algo, piense: ¿Qué me pasará si no lo compro? Si la respuesta es 'Nada', no lo compre; porque no lo necesita. "Nada hemos traído al mundo, ni nada nos vamos a llevar…".

Si es cierto, no parece humano por su comportamiento. Que excelente persona debe ser.

Fuente: CNBC

Carlos Bruni (carlos_bruni@hotmail.com)

Aprender de la crisis

Las prácticas llevadas a cabo en el área de contratación de personal durante la etapa de bonanza económica deja ahora la más cruel de sus consecuencias: los ERE. En un principio, se debe a la falta de creatividad y experiencia a la hora de plantear buenas prácticas, pero: ¿Aprenderemos de la crisis? Es importante reflexionar y tener en cuenta algunos aspectos en materia de gestión de personas.

El mercado se contrae. Atrás han quedado los años de bonanza y crecimiento que lo aguantaba todo, hasta las deficientes prácticas de gestión empresarial… Una de las consecuencias más evidente y dolorosa es el paro, que los expertos auguran que se acercará al 20% al finalizar 2009. Es la adecuación de las empresas a su nueva realidad, que se está traduciendo en procesos masivos de reestructuración y de redimensionamiento.

Detrás de estos índices acelerados de destrucción de empleo (superiores a los de la media europea) se esconde, entre otros, uno de los mayores males de nuestras empresas: un bajo nivel de productividad que nos sitúa a la cola de Europa, y acaba traduciéndose en la pérdida de puestos de trabajo en momentos difíciles.

El crecimiento de estos casi 15 años tanto de las actividades tradicionales, como de los nuevos negocios en los que todo el mundo se ha metido, a veces con poco bagaje, ha dado lugar a procesos descontrolados de contratación de personal. Estas se han llevado a cabo, en muchos casos, en detrimento de mayores y mejores inversiones en herramientas y tecnología, o de optimización y mejora continua de los procesos, así como en automatizaciones, que permiten mejorar la productividad. A falta de creatividad, o de experiencia en implantar buenas prácticas, ha resultado más fácil y más rápido para algunos directivos recurrir a la contratación bajo la máxima de "cuanta más gente mejor"...

Pero la crisis no permite excesos a las cuentas de resultados y los porcentajes de coste de personal sobre ventas alcanzan cotas insostenibles. En estos casos, un camino de racionalización rápida son los despidos y EREs.

En el otro extremo, se observan empresas que han llegado a la crisis con los deberes hechos, los costes aquilatados y focalizadas en aportar un máximo de valor al mercado para facilitar su traducción a ingresos tan necesarios en estos momentos.

Así, queda preguntarnos, ¿aprenderemos algo de esta crisis en materia de gestión de personas? Por nuestra experiencia, planteamos aquí algunos aspectos a modo de reflexión:

Lo que no se mide, no se gestiona, y lo que no se gestiona, no se puede mejorar. Hay que ser más analítico. Cuestionarse de continuo lo que hacemos y cómo lo hacemos, pero siempre refrendado en análisis y en datos, para poder tomar las mejores decisiones. Medir los niveles de productividad de todas nuestras actividades nos servirá de punto de partida para gestionar mejor. Hace unos meses encontramos en una planta industrial un nivel de productividad del ¡42%!, solo porque no se medían productividades y porque los procesos estaban mal definidos y eran poco eficientes. Es útil para convencerse, establecer comparaciones con las prácticas que imperan en sectores más eficientes como punto de partida para mejorar los nuestros. En el caso de referencia se consiguieron mejoras del 40%.

Hay que controlar los costes de personal aún en tiempos de crecimiento. Este principio, de aplicación permanente, apunta claramente a dos conceptos estrechamente relacionados. El primero es que debemos de cuestionar la razón de ser de muchas tareas y actividades y su valor para los clientes. El segundo es que las personas deben de trabajar con un adecuado nivel de saturación. No se trata tanto de que nuestras personas trabajen más horas de las estipuladas, sino que las focalicemos a hacer cosas importantes, las que ayudan a construir valor de mercado, además de aprender a hacerlas con menos recursos. Aplicando estos principios, recientemente en un almacén de producto terminado, se consiguió aumentar en pocos meses un 32% la productividad del equipo, con un turno menos y mejorando 3 puntos el nivel de servicio.

Reflexione sobre su equipo y retenga el talento. Las personas con talento son más productivas. La diferenciación en el mercado la marcan cada vez más las personas con talento, no los sistemas o los productos. Tenemos que contar en cada puesto con los mejores, y que estos tengan unas condiciones muy competitivas. Es vital y tarea de la dirección, lograr su implicación y dedicación al proyecto empresarial. Sólo con gente implicada y dedicada, podremos sortear situaciones difíciles, y aprovechar las oportunidades que nos brindan las crisis.

Implantar la dirección por objetivos en todos los niveles de la organización. Las experiencias de Improven revelan que es una práctica sana, que hace que la gente este más a gusto, además de mejorar sustancialmente la productividad. Conviene medir directivos y mandos intermedios no solo en términos de servicio al cliente, o de crecimiento de cuota de mercado, sino también por mejora de la productividad y de la rentabilidad del área de responsabilidad. Ayudará a mantener nuestros ratios equilibrados, fomentara la mejora continua, y a focalizar nuestra gente en lo importante.

Tenemos que planificar correctamente el proceso de reestructuración de personal. Cuanto antes se planifica este proceso y más se tiene en cuenta el componente humano de todos los participantes, mejor. Hay que dar tiempo, trabajar la comunicación interna, y fomentar la recolocación del personal y su movilidad funcional.

Por suerte o por desgracia, las situaciones extremas tienden a ser las más propicias para iniciar cambios. Aprovechemos este nuevo año entrante, para aprender sobre lo que no hicimos, o no hicimos bien, dando cabida a los cambios que garanticen nuestras cuentas de resultados y la continuidad de nuestras personas y organizaciones.

Fuente: burgosempresarial.com

David Gandia. Gerente Improven Consultores

El Desarrollo del Negocio

Debemos tener en cuenta cuando implementamos un Plan de Desarrollo Estratégico en nuestro negocio algunos componentes básicos, partiendo de la gente y su nivel de conocimiento y aprendizaje, los elementos que lo sostiene, la organización de las tareas y sus recursos.

El emprendimiento rentable es el proceso de diagnosticar el funcionamiento organizacional, el planeamiento de las acciones específicas de innovación, la implementación de las mismas en el carácter y en el funcionamiento de la organización, y la monitorización de los resultados de las intervenciones realizadas.

Como Sistema el negocio se compone de un Conjunto de elementos interrelacionados, siendo cada elemento tanto causa como consecuencia de los demás y que colectivamente impacta en el logro de un propósito común. Su Capital Humano debe detectar anticipadamente fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Debe aprender, aprender a aprender y aprender a desaprender para disponer de la plasticidad de transformarse efectiva y eficientemente. Esto sólo se logra si la Organización está abierta al aprendizaje generándose a sí misma, cambiando sus reglas en función de las consecuencias del comportamiento que producen.

Si todo negocio está compuesto por humanos que aplican técnicas en una estructura de poderes y jerarquías enmarcadas en un conjunto de esquemas mentales, percepciones, actitudes y comportamientos compartidos, la Cultura Organizacional que parte de sus líderes debe transmitir:

1.- Ideas guía de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima, coordinando las diversas áreas de la organización tratando de generar una visión comprendida, compartida y comprometida.

2.- Hacer de la innovación un valor central de la cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo. Especialmente fomentando una cultura de “Descubrir” y de “Inventar”.

La principal responsabilidad de los Dueños del Negocio, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovación planificando en cómo reinventar el éxito. Es decir no creer que por que nos fue bien hasta acá no debemos innovar. Es la peor creencia en la que podemos caer.

¿Cómo Innovar?

1.- Haciendo Endomarketing, es decir Marketing Interno, cubriendo las expectativas, deseos y necesidades de quienes trabajan en la empresa. Si el empleado no se siente satisfecho difícilmente pueda hacer sentir satisfecho a sus clientes.

2.- Reinventando su estrategia. La Estrategia es la Inteligencia Comercial que parte de la cabeza de los dueños del negocio. La Inteligencia Comercial parte de reconocer que tanto dueños como capital humano deben capacitarse continuamente. Si no se reconoce el dueño termina dejando a la gente que hace que su negocio tenga “Costo de Oportunidad”. Es lo que se deja de vender o de ganar en rentabilidad por no querer invertir en gente bien seleccionada y capacitada “espantando al cliente”

3.- Haciéndose cargo de los problemas del negocio sin echar culpas afuera, reconociendo:

• Falta de Capacitación en los dueños.

• Del Personal a Cargo.

• No resistirse al Cambio.

Gustavo Sarnari

Marketing en los buscadores

Conocido como SEM por sus siglas en inglés de Search Engine Marketing, trata todo lo relacionado con la publicidad de una empresa en los enlaces patrocinados de los buscadores de la Web.

El SEM surge porque muchas empresas encuentran dificultad en lograr los primeros lugares en las listas de búsquedas en rubros muy competitivos.

Numerosos estudios indican que generalmente sólo se visitan las páginas que se encuentran en los primeros lugares cuando un usuario busca por una determinada palabra o keyword.

Para cada tema o concepto a trabajar, existen muchas palabras que la empresa puede pensar para liderar en las búsquedas, pero es conveniente usar un criterio más selectivo, eligiendo entre la amplia gama de frases sinónimas de los volúmenes de búsquedas históricos, que proveen los sistemas de enlaces patrocinados, aquellas palabras que presentan más alto volumen de búsquedas.

Pensar en cómo nos pueden encontrar

Hay que ponerse en la mente del cliente y pensar cómo busca, qué palabras describen lo que busca, qué busca, con qué palabras podría encontrar a la empresa, de esta forma se excluyen palabras no usadas por los potenciales clientes, que sólo generarían trafico sin chances de concretar ventas.

A través de esta herramienta, quizás descubramos que algunas palabras que considerábamos importantes, no son muy buscadas y así, podremos reemplazarlas por otras, que incrementen nuestra visibilidad.

Actualmente, el sistema más utilizado es Google Adwords y al igual que otros buscadores, dispone de redes de afiliados que publican en múltiples sitios, la información anunciada.

Las tarifas de los sistemas publicitarios de los buscadores se establecen por "Pago Por Click" (PPC), es decir, sólo se paga cuando el usuario hace click en el anuncio. Además, el monto a pagar por cada click, que juega un rol fundamental en la posición del anuncio en la lista de enlaces patrocinados, se determina a través de un sistema de pujas, en el cual cada empresa ofrece para cada palabra clave de su campaña un importe. Este mecanismo provoca una situación cambiante casi en forma continua, ya que las otras empresas también modifican sus ofertas, y si son mayores, relega a los otros competidores de las posiciones preferenciales, como si fuese una subasta.

Parte del éxito de una campaña publicitaria PPC, está en el texto de los anuncios y su capacidad de llamar la atención de muchos clientes potenciales, utilizando menos de 100 caracteres. Es fundamental elegir un buen texto, ya que el sistema premia a los anuncios que tienen mejor porcentaje de clicks con mejores posiciones, y castiga a los que no consiguen llamar la atención del usuario, incluso con la eliminación dentro de determinadas búsquedas.

Segmentación geográfica, elegir a donde queremos llegar

En este sistema, es posible segmentar los anuncios en función de la localización geográfica del usuario, o del idioma en el que realiza las búsquedas. Se puede elegir el país a pautar y la franja horaria donde se quiere tener presencia. Lo ideal es conocer los hábitos de tráfico de nuestros potenciales clientes y tener presencia sólo en esos momentos, para no pagar clicks de navegantes que no son del perfil buscado.

Una vez pautado, llega por último el control de la eficiencia de la inversión, y para ello se debe analizar los resultados obtenidos y la tasa de conversión. Existen servicios que nos permiten supervisar la tasa de conversión de los PPC, partiendo del número de exposiciones de nuestros anuncios, la cantidad de clicks en cada uno de ellos, y el total de contactos efectivos realizados.

Con un sistema de web analytics, se puede medir información valiosa, como el origen desde donde accedieron los visitantes, buscador utilizado, si llegaron o no por el sistema de PPC, el tiempo de permanencia en la web de la empresa, las secciones navegadas, durante cuánto tiempo, qué hicieron en el sitio, cuántas veces revisitan el sitio, su localización geográfica, qué tipo de conexión de Internet tienen, en qué punto abandonan el sitio, etc.

Luciano Corbella

Productividad. ¿A qué tienes miedo?

Hablar de empleados y productividad es algo parecido a hablar de un bosque sin árboles o de un lago sin agua. Los árboles son a los empleados lo mismo que el bosque es a la productividad, la productividad no existiría como concepto sino es con la presencia del “empleado”.

El uso de términos tales como "empleado", "trabajador" u otros similares, hace que sienta que definen más la función que al individuo. Empleados, trabajadores, somos la mayoría de las personas que formamos parte de una organización, con independencia del nivel o categoría profesional.

Tan empleado es el Director General como el Auxiliar de Servicios Generales. Esto es importante para establecer los elementos que impactan en la productividad.

Cuando hablamos de productividad, hablamos de conseguir incrementar el output, manteniendo, reduciendo o incrementando menos el input (rendimientos marginales crecientes).

Sabemos que el empleado, el trabajador es clave en este proceso, por lo que le damos cada vez más conocimientos, incluso en ocasiones le obligamos a que los tenga, ponemos a su disposición más herramientas para que el proceso que ejecuta sea cada vez más eficaz.

En este planteamiento estamos actuando únicamente sobre el hacer del empleado, del trabajador. Resulta que un empleado es una persona, un humano que desarrolla el papel de empleado, de trabajador.

Por mucho que intentemos que acumulen información, conocimientos, experiencias, dependerá de la persona el hacer más eficiente el proceso, incrementar la productividad y no tanto del empleado. Tengamos clara esta distinción. De no ser así, conseguiremos incrementar la productividad en función de la reingeniería de procesos, algo que está al alcance de cualquiera incluso de nuestros competidores.

Por lo tanto no es tanto el papel que desarrolla el empleado sino la situación a la que se enfrenta la persona, la que marca las posibilidades de incrementar la productividad.

Si queremos que una persona esté comprometida con el objetivo de incrementar la productividad (estando más atenta en los procesos, disminuyendo el absentismo, presencial y emocional, aportando más valor añadido, etc…) tenemos que crear espacios donde la confianza sea el eje fundamental de las relaciones que se establecen en el escenario de convivencia, el puesto de trabajo.

El compromiso es el hacer, la confianza es el ser. La confianza se potencia en un determinado clima laboral y este, a su vez, depende en gran medida de la manera que se ejerza el liderazgo en la organización.

Los seres humanos buscamos la felicidad, cuanto más cerca nos encontramos a ese concepto (para cada uno distinto) más somos capaces de desarrollar, de comprometernos con algo.

Un clima laboral donde se respira positivismo, humor, espacio de aprendizaje, responsabilidad (en su sentido de conseguir dar respuesta a los retos, no de asignación de culpas) es clave para que la persona se pueda motivar (la motivación depende de cada uno de nosotros, individualmente, nadie nos motiva, el líder debe crear las condiciones para que seamos capaces de motivarnos, de movernos a la acción (motivación). Este es el punto crucial de la productividad. Personas que están comprometidas, que su grado de motivación es alto.

Los líderes deben y deberán de ocuparse de conocer a la persona, además de al empleado.

Conocer a la persona es la clave. Una persona es algo más que títulos, edad, sexo, experiencias o aptitudes. Una persona, son expectativas, son emociones, son relaciones personales y sociales, una persona es justo lo contrario a un recurso.

Javier Martín de la Fuente

¿Qué hacéis vosotros para estar motivados en el trabajo?

La motivación siempre ha sido un factor clave en las personas y, por tanto, en las organizaciones, sin embargo, en pleno siglo XXI aun es más vital.

Respecto al área motivacional, las personas siempre tiramos balones fuera y siempre se dice “mi empresa no hace nada para motivarme” o tampoco es inusual oír a los trabajadores decir que su jefe no les motiva. Lo que es peor, cuando se oye por parte del jefe que la cúpula directiva no le da la motivación que necesita, vamos que es la pescadilla que se muerde la cola.

Personalmente pienso que este es un planteamiento erróneo y, por supuesto que nuestras empresas y jefes deben de ayudarnos a estar lo más a gusto y contentos en el trabajo, sin embargo, nosotros también tenemos bastante responsabilidad en esto de cara a poderlo conseguir. Para empezar, debemos preguntarnos que qué podemos hacer nosotros para estar más motivados en el trabajo y en nuestra organización. A veces, las personas somos autodestructivas, viendo todo lo que está en nuestra organización como negativo, es decir, que nos quejamos de todo y quizás no sea tan malo y en muchos otros sitios estén peor. Con esto, no estoy incentivando a que tengamos que tener una actitud conformista pero sí realista y objetiva.

No nos puede solamente motivar lo que nos den nuestras organizaciones porque a los cuatro días ya lo olvidamos; lo asumimos como derecho adquirido y pedimos más porque las personas tendemos a ser inconformistas por naturaleza.

Por ello, debemos tener una actitud proactiva que nos ayude a buscar alternativas, ideas, propuestas y proyectos que poder proponer en nuestro trabajo que nos ayuden a estar más motivados con lo que hacemos. Está claro que en más de una ocasión nos vamos a llevar una negativa porque la vida no es justa. Aunque también nos podemos plantear qué otra forma podemos utilizar para conseguir una respuesta favorable.

La motivación debe partir de nuestro interior que es el principal motor que nos activa; obviamente, luego existen parámetros complementarios y necesarios para que el engranaje funcione como, las acciones de nuestra compañía, jefes y compañeros que también son imprescindibles para estar motivados y a gusto. Imaginemos una organización donde se frena todas las propuestas de sus trabajadores, no se cuenta con su opinión e impera la política del orden y mando, está claro que en este tipo de compañía, la motivación de sus trabajadores está muy tocada porque se les está minando y, aunque se sea muy fuerte, mentalmente es imposible mantener el ritmo con ese panorama.

Por ello, un buen jefe debe creer en lo que hace y estar seguro de que está haciendo lo adecuado para sacar a su equipo adelante y sin esa motivación propia, da igual que pueda tener el apoyo o no de su organización.

Las personas motivadas lo irradian y se ve que realmente disfrutan con lo que hacen independientemente de las adversidades y decepciones que puedan tener en el entorno profesional porque no olvidemos que la organización perfecta no existe.

Por ello, el ponerse en el lugar del prójimo es algo que debemos hacer con más asiduidad para poder comprender por qué las personas y las organizaciones actúan en determinadas ocasiones de maneras poco comprensibles ya que quizás nosotros podemos ser causantes de algunas de esas relaciones.

La motivación va más allá del horario que tengamos, del salario que cobremos, de las funciones que desempeñemos y de los beneficios sociales que tengamos. Porque existen muchas personas con condiciones laborales muy favorables y con funciones interesantes que están totalmente desmotivadas.

Como reflexión final me gustaría preguntaros ¿Qué hacéis vosotros para estar motivados en el trabajo? Debemos pararnos a pensar lo que nos decimos a nosotros mismos todos los días y en todo momento porque hacemos, nos llegamos a creer cosas que pensamos que son de una forma y puede ser que sean de otra manera.

Juan Martínez de Salinas

9 pasos para dominar tu tiempo

Como seguramente todos los emprendedores sin duda ya sabrán, el tiempo es un concepto más bien relativo. En manos del emprendedor el tiempo se estira hasta límites inimaginables y las 24 horas que tiene un día siempre parecen quedarse cortas. En este artículo os mostramos algunas claves para convertirnos en auténticos dueños de nuestro tiempo, para que realmente sepamos en qué lo empleamos y como podemos optimizar su gestión.

1. Una buena idea para conocer en qué estamos empleando nuestro tiempo es llevar con nosotros durante una semana, una agenda en la que anotemos todo lo que nos sucede: qué pensamos, qué conversaciones mantenemos, las actividades y tareas que llevamos a cabo, etc.

Esto nos ayudará a entender en qué estamos empleado nuestro tiempo en cada momento, cuánto podemos aprovechar a lo largo del día, y en que lugares se "están escapando" esos preciosos minutos que siempre nos faltan. Pronto descubriremos cuánto de nuestro tiempo está produciendo resultados para nuestro negocio o proyecto, y qué porcentaje del mismo en cambio está siendo empleado en pensamientos improductivos o acciones que no nos llevan a nada.

2. Una actividad o una reunión que es importante para el éxito de nuestro proyecto debería de tener un tiempo reservado a lo largo de nuestra semana. No basta con apuntar lo que tenemos que hacer en nuestra lista de tareas (que pueden convertirse en algo tan grande como para ser poco manejables) sino que directamente deberíamos acostumbrarnos a programar citas con nosotros mismos en nuestra agenda.

Citas que como en el caso de las que mantenemos con otras personas, deberían tener un inicio y un fin, ser prioritarias y comprometernos a cumplirlas, como única forma de empezar a dominar nuestro tiempo.

3. Examinando de nuevo la agenda que hemos elaborado en el primer punto, deberíamos comprometernos a dedicar el 50% de nuestro tiempo a todas esas actividades y pensamientos que hemos detectado con anterioridad que sí producen resultados positivos.

4. Gestionar mejor tú tiempo implica aprender a planificar, incluso esos momentos en los que no vas a trabajar. Reserva tiempo en tu agenda para desconectar. Aprende incluso a dedicar algunos minutos cada hora a procrastinar. Al conocer el tiempo que vas a dejar de trabajar, podrás cuantificarlo y por lo tanto no "perderás" más tiempo del necesario.

5. Reserva media hora al inicio de cada jornada para planificar lo que vas a hacer. Lo primero que deberías hacer cada día es determinar cuál va a ser tu plan de trabajo. Muchos cometen el error de comenzar a trabajar directamente, sin saber exactamente a lo que se van a tener que enfrentar a lo largo de su jornada laboral.

6. Antes de comenzar a trabajar en un proyecto en particular o en una tarea (incluso antes de realizar una llamada), deberíamos decidir qué es lo que queremos obtener de dicha tarea o proyecto, cuál es nuestro objetivo, qué es lo que realmente queremos conseguir. Esto nos ayudará a centrar nuestra tarea dentro de un objetivo global.

7. Indica que no quieres ser molestado cuando realmente necesitas concentrarte al máximo en una tarea. No es necesario que seas expeditivo, a veces un simple objeto sobre tu mesa puede indicar que necesitas ser molestado lo mínimo posible.

8. Intenta practicar la sana política de no responder al teléfono simplemente porque está sonando o responder a un e-mail simplemente porque tu sistema operativo te lo está notificando. Intenta evitar al máximo tener activas las notificaciones de tu sistema de mensajería instantánea o de tus redes sociales.

9. Recuerda que es prácticamente imposible cumplir con todos nuestros objetivos y metas en el tiempo que tenemos disponible para ello. Aprende a priorizar y entiende que en términos generales, durante el 20% de tu tiempo habrás cumplido con el 80% de las tareas de tu proyecto.

Fuente: muypymes.com

¿El futuro de la formación?

Últimamente, cada vez con más frecuencia, están apareciendo debates en la Red acerca del futuro de la formación.

No parece que haya dudas de que el futuro “post-crisis” (si alguna vez llegamos a él) pasa por el incremento de la productividad y la competitividad lo que implica inversión en I+D+i y, sobre todo, en formación y calificación a todos los niveles.

No parece cuestionarse ese punto. Sin embargo, el cómo llegar a él parece harina de otro costal.

Entre las ideas que recuerdo haber leído en los últimos tiempos se habla de reducir el tiempo presencial para abaratar los costes y poder extender más la formación, lo que se conseguiría por medio de formación on line. De hecho, el incremento de la formación virtual, en los últimos años, ha sido exponencial.

Conozco, incluso, alguna empresa que lo que busca son “píldoras formativas” en base a SMS. Se les envía a los “alumnos” un mensaje cada dos días con un punto del contenido del curso (una regla, una norma, una sugerencia, un concepto…). Al cabo de tres meses han recibido unas 30-40 píldoras, lo que equivale, en cuanto a contenidos, a lo que puede explicarse en un curso de seis-ocho horas.

En cuanto a nuevos métodos, no hace mucho surgió la oferta de un curso sobre comunicación no verbal, de 45 minutos, a través de skipe. Algunos, más tradicionales, optan por el modelo “blended” mezclando partes presenciales con partes “virtuales” o a distancia.

A todas estas metodologías subyace un tema de costes más que de eficacias. Incluso parece ser que ahora hay una campaña para trasladar a las empresas que los cursos de la formación tripartita no son “gratis”.

Una cosa es que estén subvencionados (con el dinero previamente aportado por empresas y trabajadores para esta finalidad a través de las cotizaciones) y otra cosa es que los cursos sean “gratis” como parece ser van difundiendo algunos comerciales de este tipo de cursos, porque, no nos engañemos, ese y no otro, es el punto clave para que una empresa se decida a “contratar” un curso.

Lo anterior se complica cuando nos preguntamos cómo es la formación en la Universidad y en las Escuelas de Negocio. Hay abierto un debate acerca de la aplicación de Bolonia que por lo que leo abre más interrogantes que respuestas.

A todo esto alguien se pregunta ¿Cómo va a ser el futuro de la formación? Si tenemos en cuenta únicamente el coste, la formación cada vez será más pobre, ineficaz e inútil.

Desde que empecé en este oficio hace más de 30 años llevo escuchando, y diciendo, que la formación no es un gasto, es una inversión. Mucho me temo que los próximos 30 años seguiremos escuchando la misma retahíla con el mismo poco éxito. Treinta años después, se sigue preguntando ¿cuánto cuesta? y no ¿cuál es el retorno de la inversión?

Empresas que invierten sin despeinarse millones de euros en el cambio de maquinaria de una cadena de montaje se escandalizan cuando la formación a los operarios que deben manejarlas pasa de unos pocos miles de euros. No hablemos de cuando no es una formación técnica de “funcionamiento” de la nueva cadena sino de formación de “intangibles” a los mandos, como puede ser comunicación, desarrollo de colaboradores, liderazgo… cada euro “gastado” en esos temas es un euro luchado, sufrido y regateado.

Mientras sigamos invirtiendo en maquinaria y “gastando” en personas… el futuro de la formación será, cuando menos, incierto.

Iñaki Pérez

Recomendaciones para liderar organizaciones vivas

En este artículo Peter Senge explica que el desarrollo de una empresa no difiere demasiado del de las semillas pues al igual que éstas, se trata de un organismo vivo. Comparando un jardinero y un líder, Senge notó que hay varias características afines a ambos personajes.

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas "¡crezcan!"? Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes.

Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero -o del líder- debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento.

En la naturaleza, todo crece gracias al "interjuego" de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos.

Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese "interjuego" y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones.

Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?

Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer.

El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente. La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas.

Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones? Algunas pistas:

• La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá.

• El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben "pregonar con el ejemplo". No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.

• El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.

• La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre "creyentes" y "no creyentes" que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio.

• La medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

• La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

Fuente: HSM