El Valor de Tener Valores

En este artículo el profesor Josep Tàpies Lloret de la Empresa Familiar IESE, presente en el Foro Internacional de Empresas Familiares de este año, explica cómo el enfocarse y conservar ciertos valores, los que son importantes tanto para la familia como para el negocio, permite que las familias puedan crecer y tener éxito tanto a nivel personal como profesional.

La mayoría de las empresas nacen, se desarrollan, maduran y mueren en un lapso de tiempo relativamente corto. Está por demostrar si ese período es más corto en las empresas familiares que en las no familiares; lo que es un hecho es que se conocen muchas empresas bicentenarias, o incluso más longevas, y que cuando se empieza a estudiar ese tejido en profundidad se descubre que la mayoría de las empresas longevas constituyen auténticas dinastías familiares. De hecho, las investigaciones llevadas a cabo por la cátedra de Empresa Familiar de IESE Business School muestran evidencia de mayor longevidad en las grandes empresas familiares que en las no familiares de gran tamaño.

El enfoque al largo plazo

La visión a largo plazo (en contraposición al cortoplacismo que impera en otros entornos empresariales actuales), que trasciende la propia generación, es la principal característica de las empresas familiares. Su estrategia se basa en la prudencia y en la anticipación, y sus objetivos no son meramente económicos, sino también sociales. Sus propietarios son familias que se autoimponen la obligación de transformar la sociedad a través de ese instrumento de creación de riqueza que es la empresa. Y éste es un valor que tratan de pasar de generación en generación a modo de legado trascendental.

Para las empresas familiares es importante, por supuesto, tener el conocimiento y la experiencia necesarios para gestionar con éxito el capital financiero, pero es igual de relevante el desarrollo del capital intelectual y humano, y el mantenimiento de una estructura sólida y permanente de valores que pueda transmitirse a través de las distintas generaciones.

Valores como garantía de continuidad

Detrás de toda empresa familiar, hay siempre un sistema de valores particular que configura la esencia de la compañía y que se convierte en un elemento principal de su continuidad, sobre todo en los cambios generacionales.

Estos valores derivan de unos principios que son los que dan identidad a la familia y permanecen inalterables, y se transmiten de generación en generación, adaptándose a las circunstancias concretas de cada una de ellas. Los principios son parte del genoma de la propia familia y se transfieren a través de la educación de los hijos, de forma natural, porque son la esencia que configura su identidad como familia. El mantenimiento de estos principios es crucial, porque son la base para el posterior desarrollo de valores.

La dimensión social

La responsabilidad social interna se centra en la necesidad de consolidar un negocio próspero y viable en el tiempo, mientras que en la dimensión externa se visualiza en una preocupación permanente por el bien de la comunidad. Una de las consecuencias derivadas de la responsabilidad social externa es que aquellos propietarios interesados en objetivos no estrictamente económicos tienen, a largo plazo, muchas menos posibilidades de verse obligados a vender la empresa que aquellos que están centrados única y exclusivamente en los dividendos y la creación de valor para el accionista. En ese punto, el sentido de pertenencia que saben desarrollar algunas familias juega un papel fundamental. En la empresa familiar, además, la labor filantrópica tiene un doble beneficio interno, pues facilita la cohesión familiar y también la transmisión de valores, dos aspectos especialmente relevantes a partir de la segunda generación. Otro rasgo que distingue la actividad filantrópica en este tipo de compañías es que la decisión final sólo depende de la familia propietaria, que no debe rendir cuentas a nadie sobre el modo en que lleva a cabo esta labor ni sobre los intereses que la motivan. La creación de valor para el accionista debe ser la consecuencia de un amplio proceso de creación de riqueza en el que los accionistas, naturalmente, reciben su parte. Maximizar la creación de riqueza es la mejor manera de garantizar la creación de valor para el accionista, y esto es algo que la mayoría de empresas familiares tienen muy claro. “Existe una gran diferencia entre ganar dinero para uno mismo y crear riqueza para los demás”, dice Jamsetji Nusservanji Tata, fundador del Tata Group, el conglomerado indio fundado en 1860 y que declara en su sitio web ingresos superiores a US$ 67.000 millones en el ejercicio 2009-2010, y que da empleo a 395.000 personas según la misma fuente.

Propietarios responsables

Parafraseando a Goethe, podría decírsele al sucesor: “Lo que vas a heredar, debes ganártelo antes de poderlo poseer y disfrutar”. La potestad se hereda, mientras que la autoridad debe ganarse día a día y puede perderse en sólo un instante, tanto por acción como por omisión. Si por ejemplo se produce un hecho grave dentro de la empresa y el hijo del fundador, estando ya en ejercicio del poder que ha heredado, opta por la pasividad y no lleva a cabo alguna medida correctora, la organización comenzará a mermarle la autoridad que previamente le había concedido. Seguirá siendo el hijo del propietario, y por tanto tendrá un poder indiscutible, pero carecerá de autoridad. La autoridad tiene una base personal, porque está íntimamente relacionada con la acción del individuo. Guarda también una estrecha relación con el concepto de liderazgo, que consiste en ser capaz de lograr el compromiso de los demás a través de la propia autoridad. El líder motiva a sus colaboradores despertando su interés y a través de su propio compromiso: su gente lo ve tan comprometido que decide seguirlo. Estos conceptos son especialmente relevantes en el contexto de la empresa familiar, porque una de las condiciones para que la compañía perviva es precisamente el liderazgo emocional. Interesa, por tanto, que el sucesor sea capaz de ganarse esta autoridad, pero ¿cómo se consigue? Sólo existe una forma de lograrla: con una actitud de servicio. Únicamente si el líder cree que está al servicio de los demás puede conseguir la autoridad, a diferencia de quien ejerce el poder, que considera que está en la cúspide y que son los otros quienes deben servirle. Para ello, lo mejor es que el sucesor se forme fuera de la compañía familiar, en un entorno que no le sea especialmente favorable, de tal manera que se apoye únicamente en el bastón de la meritocracia. De esta forma, además de lograr una satisfacción personal, también se ganará un prestigio que le será muy útil cuando se incorpore al negocio familiar, porque sus colaboradores lo percibirán como alguien a quien nadie le ha regalado nada, sino que se lo ha ganado a pulso mediante sus acciones.

Planificar la sucesión

La sucesión es el gran reto al que deben hacer frente las empresas familiares para asegurar su continuidad. La sucesión debe verse como un proceso y no como un acontecimiento puntual; un proceso orientado al futuro y que la generación saliente y la entrante deberían planificar conjuntamente. En la transición generacional bien hecha reside la gran oportunidad de futuro. Ese proceso será mucho más sencillo si las nuevas generaciones comparten los valores familiares sobre los que se estructura también la empresa familiar, razón por la cual es tan importante la educación y preparación de las generaciones futuras desde una edad temprana. Si se logra inculcar el espíritu de la familia, el orgullo de pertenencia y la responsabilidad de ser propietarios, se dispondrá de una buena base sobre la que construir el futuro de la empresa. La meritocracia es el único camino para ganarse la autoridad necesaria para dirigir el negocio familiar, en especial con la llegada de la segunda generación, cuando el liderazgo indiscutible del fundador ya no existe. También entonces es el momento de crear estructuras de gobierno más formales, que serán especialmente útiles a partir de la tercera generación, cuando el número de accionistas se multiplique con la incorporación de los primos. El gran reto será conseguir accionistas comprometidos, en lugar de meros inversores.

Fuente: HSM