viernes, abril 15, 2011

Cómo las empresas familiares en el Oriente Medio están a la altura de la competencia

En un artículo reciente, Knowledge@Wharton analiza cómo las empresas familiares de esa región, que representan el 95% de todas las empresas de la región, se modernizan en un mundo cambiante.

Además de los conflictos familiares esperables, estas empresas también se enfrentan a las influencias excepcionales de una economía mundial recientemente abierta, al aumento de la competencia, y a los cambios en el terreno político en la región. Aunque controvertida, esta región cuenta con empresas familiares con potencial para un crecimiento mayor y sostenido que no debe ser ignorado.

Empresas Familiares en el Oriente Medio: Las Nuevas Reglas de Compromiso

Cuando el Shaker Group, un proveedor de aire acondicionado con base en Arabia Saudita, ofrezca el 30% de sus acciones en una oferta pública inicial (IPO) en Riad a fines de este año, será una señal de que el cambio está en marcha entre las empresas familiares del Oriente Medio. La empresa -- creada por los hermanos Hussein y Hassan Shaker con ingresos anuales de mil millones de riales (US$ 267 millones de dólares estadounidenses) -- es una de alrededor de 200 empresas que el conglomerado familiar, Al Muhaidib Group, administra, o en el que tiene una participación. La oferta pública inicial (IPO) es parte de un plan de reestructuración masivo que Musab Al Muhaidib, nieto del fundador del grupo, está impulsando para mejorar el rendimiento general. Entre otras cosas, dice, se espera que esos cambios “ayuden al grupo a generar valor fuera de sus empresas."

Al Muhaidib es una de las miles empresas familiares en el Oriente Medio. Según diversas estimaciones, el 95% de todos los negocios en la región son empresas familiares. Es más, la firma consultora Ernst & Young dice que casi las tres cuarta parte de las empresas familiares en el Oriente Medio son propiedad y están gestionadas por la segunda generación, un quinto son la tercera generación.

De hecho, lo más probable es que, la riqueza energética de la región haya impulsado el crecimiento en estas empresas familiares en su mayor parte privadas. Al mismo tiempo, algunas se han beneficiado de las prácticas restrictivas de la competencia de sus países, el acceso privilegiado a altos funcionarios locales a través de conexiones familiares y el acceso a financiación en función de su apellido. Sin embargo, otros factores entran en juego: En el Oriente Medio, al igual que en otros lugares, las empresas familiares tienen más probabilidades de adoptar un enfoque a más largo plazo para administrar sus negocios que las empresas no familiares, las empresas orientadas a resultados trimestrales, mostrando una disposición a invertir capital con paciencia que puede convertirse en una ventaja competitiva.

Cualquiera sea el caso, muchas empresas familiares del Oriente Medio están mejorando su desempeño. El Al Muhaidib Group y otros están examinando sus carteras de negocios para eliminar empresas que ya no cumplen con sus aspiraciones o que tienen un bajo rendimiento; otros están consolidando o racionalizando su amplia cartera de negocios en sectores específicos; y en algunos casos, están contratando administradores que no son parte de la familia por primera vez o adoptando normas de gobierno corporativas relacionadas más frecuentemente con empresas que cotizan en Londres o Nueva York.

Desafíos Crecientes

¿Por qué el cambio? En un informe sobre las empresas familiares en los países del CCG publicado el año pasado por la consultora Booz & Company, el director Youssef Ahmed citó la intensificación de la competencia como una de las razones para el cambio. "Si las familias no toman esto en serio, tendrán dificultades", comenta desde su oficina en Dubai. Muchas economías del Oriente Medio están llevando adelante ambiciosos programas de reforma, que suponen la apertura a los inversionistas extranjeros como parte de los compromisos de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Para los operadores tradicionales, significa ya sea el cambio o quedarse atrás. Dice Musab Al Muhaidib: "Tenemos la presión de la globalización y la OMC, y los retos de las fluctuaciones cíclicas de la economía."

Hay otras presiones que podrían ser muy familiares a las contrapartes en otros países. La planificación de la sucesión es un ejemplo de ello. En algunos casos, un patriarca no está dispuesto a ceder el control, en otros, la generación más joven no ha sido bien preparada. A menudo, los miembros de la familia asumen un trabajo muy codiciado y bien remunerado de gestión como derecho adquirido por nacimiento - en lugar de algo que deban ganarse - y, a veces, los ejecutivos sucumben a los intereses personales de los miembros de la familia e invierten en negocios caprichosos que en otros tipos de empresas nunca verían la luz del día.

Y a medida que los miembros de la familia se multiplican, hay una creciente presión para pagar dividendos, en lugar de reinvertir las ganancias en el crecimiento del negocio. "Siempre hay presión de los miembros de la familia que no están involucrados en el negocio para obtener más dividendos", dice Raffi Amit, profesor de iniciativa empresarial y gestión de Wharton. "Es un equilibrio difícil de mantener."

Máximo Rendimiento

No resulta pues sorprendente, que algunas empresas familiares en la región estén elaborando un enfoque más novedoso y sustentable para sus negocios. Por ejemplo, en 2008 Al Muhaidib fusionó unas 50 de sus Tiendas Gigantes (Giant Stores) en Arabia Saudita, así como en Qatar y Kuwait, con una cadena de unos 60 supermercados Panda, que eran propiedad de Savola, una empresa de alimentos que cotiza en bolsa. Tras la fusión, la nueva empresa de supermercados descubrió que tenía más de mil millones de riales Saudíes en bienes raíces en su balance, que desde ese momento se ha despojado en un contrato de venta y arrendamiento con opción de recompra. "Eso ha traído ... mil millones de riales a la empresa y liberado activos", dice Al Muhaidib. "Y ha enfocado a la empresa en lo que es buena – la venta al por menor"

Además de las mejoras operativas, las empresas familiares están cada vez más implementando cambios en el gobierno, según los expertos. "Si hay una empresa grande que tiene la intención de ser competitiva a nivel mundial, el poder contar con una gestión profesional desde el comienzo es de suma importancia", dice Amit de Wharton. En el caso de ALJ y otros, eso también significa introducir comités ejecutivos, comités de auditoría independientes y consejos asesores independientes – estos últimos para la revisión del rendimiento de gestión dos veces al año. En estas empresas, las prácticas de gobierno superan los requerimientos locales, y concuerdan con estándares vistos más a menudo en las empresas públicas.

No obstante, y por sobre todo, las principales familias industriales están aprendiendo a articular la relación entre los miembros de la familia y el negocio. "En lo que respecta a los miembros de la familia, hay una clara separación entre propiedad y gestión, lo que significa que cualquier miembro de la familia que trabaja para la empresa es considerada como un empleado y no un miembro de la familia", dijo Jameel de ALJ.

Al Muhaidib, también, ha acordado con su familia las condiciones de empleo en la empresa. Estos términos ponen a los miembros de la familia y a los administradores no familiares en igualdad de condiciones. Los familiares ocupan puestos de gestión, dice, sólo si pueden demostrar cómo pueden agregar valor. Como él dice: "Se trata de empezar desde abajo; los buenos ascienden."

Fuente: HSM

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